Fernando M. Machado*
Dos directrices originales del proyecto se referían a la identificación de las razones del éxito de CODETEC, de la Fundación Chile y del INTEC, además del relativo fracaso de los demás IITRIs involucrados.
Si bien no se ha llegado a detallar los criterios bajo los cuales se ha caracterizado inicialmente el éxito o fracaso de los Institutos, y se ha entendido que el propio desarrollo del proyecto apoyaría su aclaración y el criterio subyacente siempre ha sido percibido como la capacidad del Instituto de cumplir su misión, particularmente su capacidad para transferir tecnologías al sector productivo. (El caso del ITINTEC por las razones ya señaladas, sería distinto).
En vista de que dicha misión, como se analizó, no contiene cuantificación de logro y como no están disponibles las evaluaciones de desempeño correspondientes, el criterio de éxito es aboca más bien al volumen, calidad y alcance las tecnologías transferidas y a la imagen del IITRI.
De esta forma, CODETEC, Fundación Chile e INTEC siguen considerados como organizaciones exitosas.
Sin embargo, se hace necesario agregar un otro componente al criterio del éxito. Dentro de las limitaciones de información disponible en los estudios de caso, se ha indicado algunas instancias en que la situación de etos tres IITRIs les presenta problemas.
Es importante resaltar que se considera como una organización exitosa no aquella exenta de problemas, pero la que ha demostrado tener la capacidad de aprender de sus experiencias y para percibir y lidiar efectivamente con sus problemas a lo largo de su evolución.
Este trabajo muestra que los tres IITRIs mencionados se encuentran en esta categoría -han aprendido de sus errores, entendido la estructura y racionalidad de los negocios- incluyendo losflujos de tecnología- en las ramas a las cuales se dedican, desarrollado estrategias innovadoras y regulado su “service - mix” para ofrecer a sus clientes paquetes de soluciones integradas dentro de esquemas de riesgo compartido para las inversiones correspondientes -no servicios específicos de rutina o proyectos de I&D aislados- con un éngasis hacia las necesidades del cliente y la calidad del servicio prestado.
Para lo anterior, ha desarrollado y logado mantener con altos y bajos, una cultura empresarial al interior de sus organizaciones, elegido sus “nichos” de mercado y desarrollado estrategias de comercialización novedosas, mediante la valorización de la planificación estratégica, del desarrollo de capacidades para el manejo de cambios y del desarrollo de sus recursos humanos.
Se dieron cuenta de los vacíos en los sistemas de innovación en sus áreas de actuación y los llenaron con efectividad mediante la ampliación de su “service-mix”.
Supieron asímismo apalancar suficientes recursos financieros del Estado para penetarr en el mercado y soportar las estrategias anteriores, con visión de largo plazo, de tal manera que se evitara una inconveniente intervención del Gobierno en sus actividades.
Por otro lado, los IITRIs menos afortunados se han quedado prisioneros de su “pecado original” -maniatados a un “producto” principal- I&D, y en eso, más I que D -para el cual la demanda del sector productivo se ha caracterizado como latente (inconciente) e implícita (parte opcional del proceso más amplio de innovación tecnológica en respuesta a sus necesidades competitivas, de crecimiento y generación de utilidades, también desconocidas).
Este predicamento se ha hecho más evidente con los cambios actuales en el entorno que van en la dirección de eliminar los subsidios gubernamentales.
En la mayoría de los casos estos IITRIs han sufrido una ineficiente intervención gubernamental, no han tenido éxito en cambiar una cultura burocrático-universitaria y no contaron con una gerencia interna profesional, que les proporcionara una visión de desarrollo futuro idónea y diseñara e implementara estrategias adecuadas para su logro.
Han sufrido crisis crónicas o espasmódicas de recursos y no han logrado salir de manera efectiva de los problemas en que se encuentran y que tienden a agravarse con el nuevo entorno.
En particular, alianzas estratégicas con otros agentes del sistema -fabricantes de bienes de capital, empresas de ingeniería y consultoría industrial, Centros de Gestión Tecnológica, otros IITRIs en el país y exterior-, además de alianzas con otros proveedores y clientes de sus clientes- pueden abrir a los IITRIs oportunidades sinergísticas de identificación de necesidades tecnológicas del mercado, mercadeo y oferta de paquetes de solución integral a las necesidades de los clientes.
Aquí cobra vigencia inclusive el concepto reciente, propugnado por Elías Bernal, del establecimiento de los mercados organizados de tecnología (MOTs), como “Shopping Centers” de oferta de información técnica y de mercado -ionclusive de “benchmarking” competitivo y de mercados - innovación tecnológica y servicios integrales de consultoría empresarial.
La disponibilidad de las redes tipo INTERNET y otras pueden facilitar las alianzas con agentes tecnológicos del exterior, incluyendo no sólo otros IITRIs, sino también empresas de comercialización de tecnologías como el British Technology Group, el Anvar de Francia, el National Research and Development - NRDC de India y muchas más.
Asímismo, la capacidad en la gestión de alianzas estratégicas faculta a los IITRIs de un lado incluir en su “serviec-mix” el apoyo a las empresas que buscan su globalización a través de alianzas con otras en el exterior. Dichas alianzas se están volviendo en el meacnismo más utilizado para la transferencia de tecnologías, y la participación de los IITRIs les permitiría potenciar una demanda más integrada de su “service-mix”.
Por otro lado, dicha capacidad de internacionalización de los IITRIs les facilita manejar con efectividad su asociación con otras organizaciones para lanzar nuevas empresas de base tecnológica a mercado, mediante la modalidad de co-inversión, según sugerencias de algunos casos analizados.
En resumen esta capacidad se constituye en un instrumento central para la internacionalización de los servicios de los IITRIs y para la sinergia e integración de su “service-mix”.
A su vez, dicha planificación interna debe ser complementada por el diseño e implementación de una cultura organizativa innovadora compatible con su misión -en que el cambio y su manejo son valores centrales- por un planteamiento de innovaciones internas en todos los frentes- particularmente en el servicio alcliente (calidad total en el servicio), en las políticas de comercialización y cobro de servicios y en conocimientos técnicos específicos que permitan al IITRIs estar adelante de los requerimientos de sus clientes y le ofrezcan la oportunidad de no sólo satisfacerlos, pero deleitarlos.
El reclutamiento continuo, la selección cuidadosa, la adecuda inducción, las oportunidades para el permanente desarrollo a nivel profesional y personal, los incentivos por resultados, la frecuente evaluación de desempeño individual y grupal, entre otras actividades involucradas, ameritan el diseño e implementación de sistemas operativos innovadores.
Todo lo anterior inhibe la rotatividad y permite la estabilización de líneas de investigación, el desarrollo de la experiencia indispensable para la excelencia del conocimiento y las vinculaciones duraderas con clientes.
Los casos estudiados registran instancias en que la transferencia de tecnologías de los IITRIs no fueron implementados o impactaron el mercado, porque el cliente no presentaba los recursos financieros para realizar la inversión correspondieten, o requería de asesoría para accesar los canales de comercialización, entre otras deficiencias que muchas veces son detectables “a priori”.
El uso de la informática se vuelve mandatorio.
Todo lo anterior es congruente con los nuevos roles que el entorno actual posibilita a los IITRIs, y que se caracteriza por la incorporación de los siguientes servicios:
Dicho servicio demanda la conformación de bases de datos y un uso amplio de la informática.
¿Es factible el cumplimiento de estos roles por las actuales organizaciones denominadas IITRIs?
¿Hasta qué punto esto no les haría perder la focalización de sus capacidades de generación de tecnología?
¿No pasarían a competir con otros agentes del sistema de innovación, en su afán de liberares de su “pecado original”? ¿Esto sería necesariamente inconveniente?
Es prácticamente imposible contestar categóricamente a estas cuestiones de una manera generalizada.
Las nuevas condiciones del entorno económico-industrial requiere de los gobiernos, una promoción redoblada del desarrollo industrial-tecnológicoen pro del incremento de las competitividades nacionales.
Por las razones mencionadas, las empresas industriales -particularmente las pequeñas y medianas- parecen carecer de capacidad para enfrentar solas la reestructuración que les demanda la liberalización del comercio y la globalización de los mercados.
De esta manera, la explicitación de sus estrategias de reconversión y competitividad autosostenible, en las cuales se enmarcan sus necesidades tecnológicas críticas, amerita el apoyo gubernamental directo o indirecto, este último mediante el refuerzo e integración de los sistemas nacionales de innovación.
La gan mayoría de los nuevos roles que los IITRIs pueden cumplir se ubican en el centro de satisfacción de estas necesidades.
Las respuestas a las cuestiones anteriores dependen por lo tanto del contexto específico de actuación de cada IITRIs, de las características de los sistemas de innovación existente y de la naturaleza de la demanda local, que inclusive no se pueden determinar apriorísticamente.
Sólo la experiencia práctica indicará cuál es el “service-mix” adecuado para cada IITRIs y si así deben seguir siendo denominados en el futuro.