Cuadro 6
Caracterizacion del sistema de recursos humanos
Fernando M. Machado*
Todo indica que el CIMM, CODETEC y la Fundación Chile siguen manteniendo su constitución jurídica original, a pesar de que el estudio de caso del primero de ellos recomienda su transformación en empresa privada.
Los aparentes beneficios de la privatización y de los IITRIs - autonomía, flexibilidad y agilidad en la prestación de servicios para una mayor efectividad, entre otros - no les hace invulnerables a la intervención política de los gobiernos, cuando los mismos siguen siendo sus principales fuentes de recursos.
Sin embargo, todos los casos -inclusive los de la Fundación Chile y CODETEC- demuestran la necesidad de la aportación de más recursos del Gobierno. El caso de INTEC inclusive defiende que el autofinanciamiento total de los IITRIs no es factible.
Sin restar relevancia a las capacidades de negociación política de la dirección de los Institutos, la principal conclusión parece ser que la intervención gubernamental tiende a reducirse cuando el IITRIs privado recibe una aportación de capital importante -pero no mayoritario- de parte del Gobierno a título de participación patrimonial (caso de la Fundación Chile) y la representación del mismo Gobierno en el cuadro de accionistas se diluye mediante su representación por distintas agencias gubernamentales (caso de CODETEC).
Los casos del IIT, CIEPE y CODETEC demuestran una concentración temática más marcada (tecnologías de alimentos los dos primeros y química fina el tercero).
Excepción hecha al caso de CODETEC, en el cual se justifica la elección de especialización y las estrategias de mercado de la corporación en función de la racionalizada y estructura intrínseca del negocio farmacéutico, y del CIMM - en que se defiende el principio de que la especialización del Instituto en un área específica no le traería suficiente demanda de servicios para justificar us existencia - los demás casos no detallan el razonamiento para sus elecciones de áreas de actuación más allá de la percibida realidad económica-indiustrial del país y de la demanda potencial representada por la misma.
Lo anterior muestra que los argumentos del debate tradicional, sobre la dicotomía especialización/diversificación de los IITRIs en su etapa de arranque, tienen un peso muy relativo.
La existencia de una cierta sinergia y complementación, en términos de las capacidades requeridas por las diferentes áreas de operación, sigue siendo importante en la etapa de diseño.
Sin embargo, mucho más importante que una definición estática es la flexibilidad organizativa y la capacidad gerencial-estratégica del IITRIs para cambiar, de conformidad con las exigencias de su entorno y preservando dicha sinergia e integración.
En cuanto a las estructuras organizativas presentadas por los Institutos estudiados, todas parecen ser de corte funcional, a pesar de que en un par de casos (ICAITI y CIMM) se autodefinen como matriciales.
Las estructuras funcionales han probado ser muy adecuadas para las organizaciones de investigación unidisciplinar, por permitir una mayor especialización de los recursos humanos y por lo tanto mayor capacitación y calidad de los resultados de investigación -y una mayor satisfacción de investigador, por la mayor convivencia con colegas de la misma especialidad, y por evitar la duplicación de actividades.
Sin embargo, la evidencia internacional recogida a lo largo de varios años demuestran que este tipo de estructura es inadecuado para las organizaciones como los IITRIs, cuya sobrevivencia depende de una estrecha relación con su entorno y que se dedica a la solución de problemas reales, de naturaleza multidisciplinar.
De hecho, actualmente se sabe que las estructuras funcionales dificultan:
A su vez, las estructuras matriciales tradicionales - con subordinaciones dobles o múltiples- han demostrado originar una serie de patologías disfuncionales - anarquía generalizada, “grupitis” aguda y temor a altos costos, además de muchos conflictos racionales y personales. En realidad, se considera este tipo de estructura como el que más provoca conflictos.
Dada la relativa baja existencia de competencia interpersonal en los IITRIs -capacidad de comunicación, negociación, empatía, solución de conflictos, etc., que se basa en talentos que no se desarrollan rutinariamente en las carreras técnicas - la aplicación de este tipo de estructura también les presenta muchas dificultades en sus actuales etapas de desarrollo.
A pesar de que la evolución conceptual de las estructuras organizativas se encuentra en estos momentos en plena ebullición, la experiencia reciente e organizaciones que han tenido éxito dentro del nuevo entorno indica que las estructuras exitosas deben incluir ingredientes como.
Así, la jerarquía desaparece con el amplio uso de la informática, con la alta tasa de cambios generadas en el entorno, la necesidad de que toda la organización sea creativa y desarrolle un proceso de aprendizaje continuo, para lograr mejorar permanentemente en todos los frentes.
Esto demuestra la reconocida correlación estuctura - estrategia y permite aprofundizar la sospecha anterior de que la mayoría de los Institutos no ha desarrollado sistemáticamente estrategias efectivas para lidiar con los cambios en su entorno.
La experiencia internacional también enseña que el desarrollo de estrategias de manera aislada de los cambios de estructura, es una disfunción tradicional de los sistemas de planificación.
Parafraseando Churchill, “primero creamos la estructura, después la estructura nos crea a nosotros”. Se ha demostrado repetidas veces que el alineamiento de las estructuras y culturas organizativas a nuevas estrategias no es automático.
Lo último podría enfatizarse de una manera mucho más concreta si se variara el grado de participación para incluir experiencias de sub-contratación temporal de la gerencia general del IITRIs. El ejemplo del programa Canadiense GOCO es una fuente de referencia específica para acciones de esta naturaleza.
Sin embargo, si la expectativa de la participación de la industria en Consejo de los Institutos es generar una demanda concreta de servicios para el mismo, la experiencia acumulada en Latinoamerica ha demostrado repetidas veces que dicha exepctativa es falsa, por las dificultades del proceso de explicitación de demandas tecnológicas específiacs ya mencionadas (no es trivial, requiere diagnósticos tecnológicos - competitivos y planificación estratégico - tecnología previa).
Los casos del ICAITI, INTEC y de la Fundación Chile incluyen alguna evidencia de la aplicación de conceptos y métodos de la gestión tecnológica, pero que no permite afirmarse la existencia de una capacidad integral de gestión de I&D y de innovaciones tecnológicas.
La Fundación Chile presenta valores concretos -orientación al mercado, pragmatismo, autonomía e innoavción de servicios y modelos de transferencia de tecnología, entre otros-, a los cuales atribuye en gran medida su éxito.
A su vez, el análisis del ICAITI identifica, mediante un diagnóstico de la cultura del Instituto, cuales son los valores de la cultura innovativa que están o no están en uso, y cuáles de estos valores los miembros del Instituto creen que deben ser reforzados.
La conclusión presentada es que el ICAITI debiera realizar un esfuerzo significativo de cambio en su cultura para lograr cumplir con sus finalidades.
Entre los casos estudiados, solamente la Fundación Chile parece haberse beneficiado con un impacto positivo. Su experiencia, en conjunto con la del CIEPE con el FID de Israel, del ICAITI con la ONU y del ITT con el Armour Research Foundation - posteriormente renombrado IITRIs- revela que la posible utilidad de estas asociaciones depende no sólo de la selección adecuada del socio, sino principalmente de su compromiso de largo plazo. Como socio financiador de la Fundación Chile, el ITT sigue comprometido con el éxito de la misma.
De esta forma, la ausencia de culturas organizacionales explícitas en los casos estudiados puede representar más una evidencia de la ausencia de procesos de planificación explícita en los IITRIs estudiados.
En seguimiento a la búsqueda de nuevas estrategias organizativas de los IITRIs, en respuesta a los nuevos retos de su entorno, habría que analizar los aspectos vinculados más directamente con el trato dispensado a su recurso crítico: los recursos humanos.
Las informaciones más concretas sobre el sistema de recursos humanos de los IITRIs estudiados se resumen en el cuadro 6, enseñado a continuación.
Cuadro 6
Caracterizacion del sistema de recursos humanos
Dicho cuadro revela algunas preocupaciones:
Con excepción del de ICAITI, ninguno de los casos contiene información sobre la existencia y naturaleza de la política salarial, sistemas de reclutamiento y selección, promoción y desarrollo de acrrera, (inclusive si existen o no los sistemas de promoción horizontales), de incentivos a la creatividad, al desarrollo de nuevas habilidades, cuales son las competencias consideradas como críticas para el éxito continuado del Instituto y de que manera el mismo las desarrolla, bien como su excelencia científica y gerencial y sus masas críticas.
El caso de la Fundación Chile detalla su esfuerzo loable y continuo de capacitación, que en 1991 alcanzó 43 horas/año de capaitación por empleado de planta, pero no hay información en los demás casos sobre el desarrollo de los recursos humanos.
De particular preocupación es el hecho que ningún caso hace referencia al intercambio temporal de personal con la industria, a la rotación interna o al desarrollo de la competencia interpersonal - comunicación, negociación, solución de conflictos, etc. - de los recursos humanos de los Institutos o a la existencia de los llamados roles críticos para la innovación tecnológica (padrinos, “gatekeepers”, etc).
Lo anterior va de la mano con la relativa inexistencia o no aplicación de sistemas de evaluación del desempeño del personal.
Las dificultades presupuestales de la mayoría de los IITRIs analizados son conocidas. Sin embargo, la ausencia de estrategias para lidiar con sus recursos críticos, ante el nuevo entorno que enfrentan, se caracteriza como una estrategia (implícita) genuinamente suicida.
De acuerdo con los casos, solamente hay evidencia que la Fundación Chile y el INTEC realizan algún tipo de evaluación del desempeño de su personal.
No existe información si se evalúa el desempeño de grupos de trabajo, o sólo de individuos en distintas áreas o departamentos.
Por otro lado, sorprende la escasez de información en los casos analizados sobre el uso de la informática para incrementar la productividad, acelerar y descentralizar los procesos de toma de decisiones y vincularse rápidamente con el mundo, entre otras ventajas.
Este hecho, además de ser otro indicador de la baja actividad de innovación interna para servir mejor a los clientes y ser más productivos, deja sospechar de que un gran número de los IITRIs no han aplicado todos los instrumentos a su disposición para utilizar modernos métodos organizacionales en apoyo a su efectividad. Muchos de ellos no requieren inversiones significativas.
En lo que se refiere a la evaluación del desempeño institucional, con las excepciones de CODETEC, Fundación Chile y parcialmente INTEC - y en congruencia con la sospecha de inexistencia de planificación estratégica en la mayoría de los Institutos - no hay sistemas formales para llevarla a cabo.
Posteriormente, en el sector farmacéutico, ha desarrollado 70 productos -de los cuales 14 están transferidos y en producción- y tiene 29 en desarrollo. Asímismo, ha construido 5 plantas multipropósito, y en la actualidad construye 3 más y concluye el diseño de otras 4.
Además, en el sector químico-agrícola ha desarrollado 4 procesos de manufactura y 15 materias primas intermedias para colorantes, síntesis y propelentes sólidos.
Considera asímismo que cerca de 65 a 70% de sus clientes aplicaron en algún momento las tecnologías y servicios que adquirieron.
En este caso se estima que el Instituto ha ejecutado cerca de 254 proyectos de I&D, lo que le daría una efectividad medida por la relación. Nº de tecnologías transferidas con éxito/Nº total de proyectos de I&D ejecutados, de 7.08%.
El Food and Research and Development Center de Quebec-Canadá realiza una encuesta sobre la calidad de sus servicios y la satisfacción de 85 de sus clientes a cada 5 años, que pudiera servir como referencia.
En resumen, el análisis de los aspectos organizativos de los IITRIs estudiados llevada a cabo en este apartado, no ha logrado detectar nuevas estrategias desarrolladas por los institutos en dicho ámbito.