José Luis Solleiro
Al concluir la fase de desarrollo en el proyecto, el siguiente punto crítico para decidir sobre su continuación es la evaluación del potencial de uso de sus resultados a escala comercial. Es en este momento donde los indicadores económicos toman el papel principal, pues, normalmente, las inversiones que habrá que realizar para ejecutar las fases subsecuentes serán de mayor envergadura. En otras palabras, el proyecto entra en las etapas competitivas, con alto riesgo económico, aunque con menor incertidumbre técnica.
A estas alturas, el proyecto tiene que mostrar claras ventajas técnico-económicas para pasar una evaluación. Desde luego, ahora sí, la herramienta más útil para dicho efecto es el perfil de factibilidad, acompañado del análisis de las dimensiones tecnológicas del producto, proceso y/o equipo objeto del proyecto.
Para la realización del perfil de factibilidad, tendrán que colectarse datos suficientes para hacer una estimación de:
En este perfil, no se busca exactitud. Se pretende identificar oportunidades o problemas más bien evidentes. Después de este tipo de análisis, he tenido la experiencia de encontrar proyectos, cuyo costo unitario de producción era mucho mayor que el precio de venta del producto final; otros, conducían a inversiones irrecuperables, con tasas internas de retorno, negativas, de varios dígitos. También, felizmente, hemos encontrado proyectos que, desde esta etapa, muestran posibilidades económicas enormes, dado que sus ventajas técnicas pueden traducirse en ventajas competitivas.
En resumen, la realización del perfil de factibilidad nos proporciona un excelente tamiz para detener proyectos cuya factibilidad es muy baja; pero también es un elemento estupendo para identificar las partes del paquete tecnológico que deben reforzarse para lograr el escalamiento comercial de la tecnología.
Una sugerencia más para este punto de la evaluación es hacer una lista, lo más exhaustiva posible de los elementos que deberá contener el paquete tecnológico industrial, reconociendo claramente qué partes ya han sido desarrolladas y cuáles no. Esta lista de verificación servirá para planear la integración del paquete en las siguientes etapas, asignando responabilidades, metas mínimas que aseguren una rentabilidad aceptable para las inversiones derivadas del proyecto.
Como hemos mencionado anteriormente, otra preocupación de los administradores de la I&D es evaluar los resultados de los proyectos realizados, cuando éstos ya han concluido. Mientras que el objetivo de la evaluación durante la ejecución del proyecto era reorientar contínuamente el proyecto hacia el logro de sus objetivos, en esta parte, se busca más bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales del proyecto y generar información que contribuya a la planeación y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos.
Como en las situaciones anteriores, persisten una carencia metodológica y una serie de problemas para realizar este tipo de evaluaciones. Quienes más han avanzado conceptualmente son precisamente las gandes agencias financiadoras de proyectos a nivel internacional, como el Banco Mundial, que invierte importantes sumas en la evaluación de sus proyectos y en la búsqueda de metodologías confiables. Esta institución publica un Annual Review of Project Performance Audit Results que aporta una síntesis de los resultados de un buen número de proyectos. Otras organizaciones realizan esfuerzos similares. A pesar de esto, no se cuenta todavía con una metodología que sea confiable, económica y simple para ser usada a nivel de otras organizaciones más pequeñas.
Además, existe mucha resistencia a este tipo de evaluaciones por parte de investigadores, e inclusive, de los responsables de las instituciones financieras. Por lo que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluación puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debe enfocarse a los individuos, sino a los proyectos. Por otro lado, “nada unifica tanto a burócratas y ministros como su oposición a la contabilidad pública respecto a la manera en que han gastado el dinero. La razón, probablemente, radica en el hecho de que a nadie le gusta revelar los fracasos”. (Maddock, 1993).
En estas condiciones de oposición, hay una cierta tendencia a que la mayoría de los proyectos alcance un nivel aceptable de éxito (Kilby, 1979). Por ello, no ha habido, en la práctica, mucha contribución como retroalimentación para el diseño de políticas y mejores proyectos.
En algunas instituciones, se ha tratado, entonces, de evaluar, mediante estudios de caso, el impacto de los proyectos. Este es, sin duda un enfoque interesante, aunque un estudio de impacto puede ser demasiado costoso.
En 1990, bajo contrato con una agencia internacional de financiamiento de proyectos de I&D, diseñé y apliqué un instrumento sencillo de evaluación. Esto consistió en visitar las áreas productivas donde se implantaron los resultados de los proyectos y conversar con diferentes actores del proyecto, siguiendo la guía y el sistema de calificación que se anexa a este artículo. Se comprobó que el uso de este instrumento es muy simple, no se requieren bases de datos ni cálculos complejos, y sí se detectan diferentes percepciones en cuanto al impacto de la tecnología, problemas en la ejecución del proyecto, aciertos y errores en su solución. Como tal, esta sencilla guía puede contribuir a formarse una imagen aproximada de los impactos del proyecto que sirve para el propósito de aportar información útil para nuevos programas y, sobre todo, para aprender de las lecciones que deja siempre esta experiencia. Así, estos pequeños esudios pueden ir acumulando “la memoria del sistema de I&D”.
Después de varios años de intentar el desarrollo de sistemas confiables de medición de la eficiencia y la productividad de la I&D, un nuevo concepto comienza a abrirse paso. Hoy existe consenso en que el marco de cualquier evaluación tiene que ser la estrategia de la empresa. En la opinión de un importante dirigente de la I&D empresarial (Schmitt, 1991), una primera medida de valor para la investigación es qué tan indispensable se ha hecho para la empresa; pero sólo uno puede volverse indispensable, si entiende el negocio, lo cual demanda mucha interacción con personal de diferentes áreas y niveles, así como conclientes y otros individuos en el entorno de la empresa.
El sistema de medición, con esta visión estratégica, debe avanzar hacia la evaluación de la efectividad, más que de la cantidad de resultados o productos. Un sistema como este debe (Szakonyi, 1994):
a) Requerir un mínimo de juicios subjetivos.
b) Ser lógico.
c) Proveer un marco comparativo basado en el conocimiento de la experiencia de muchas compañías.
Es fácil concluir que la evaluación, bajo esta propuesta requiere de dos insumos claves: información y experiencia por parte del grupo evaluador.
Por otro lado, para promover este enfoque, Szakonyi sugiere que se involucren en el proceso de evaluación diez factores críticos pra la efectividad de la I&D:
Desde luego, es útil asumir que, en la mayoría de las organizaciones relacionadas con la I&D en America Latina, será difícil lograr un alto nivel de sintonía con la planeación del negocio, en virtud de que son muy pocas las empresas que cuentan con un plan de negocio, en virtud de que son muy pocas las empresas que cuentan con un plan de negocio. Pero esto no debiera relevarnos comenzar a incorporarnos a esta nueva visión, comenzando por reconocer que la evaluación de la I&D es un asunto complejo que va más allá del simple problema de llevar una contabilidad, más o menos precisa, de los resultados de los proyectos. La evaluación tiene que convertirse en una poderosa herramienta para la mejora continua y la construcción de ventajas competitivas.