José Luis Solleiro*
| RESUMEN
Tradicionalmente, la gestión de Investigación y Desarrollo (I&D) ha enfrentado el reto de generar metodologías adecuadas para evaluar alternativas de proyectos, que conduzcan a una asignación óptima de los recursos disponibles. |
ABSTRACT
Traditionally, the Research and Development conduct, had faced the challenge to generate the adecuate methodology to evaluate the different alternatives in the proyects, this alternatives will lead to an optimous assignments of the available resources. |
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Tradicionalmente, la gestión de la investigación y desarrollo (I&D) ha enfrentado el reto de generar metodologías adecuadas para evaluar diferentes alternativas de proyectos, que conduzcan a una asignación óptima de los recursos disponibles. En efecto, tanto a nivel de programas públicos de investigación, como a nivel de las estrategias empresariales de innovación, se presenta el viejo problema de decidir sobre la utilización de recursos escasos en el apoyo de proyectos que compiten entre sí, llevando consigo todos los inconvenientes de los juegos de suma cero, en los que unos ganan, mientras que otros pierden.
Lejos de haberse resuelto satisfactoriamente, este viejo problema se ha vuelto más difícil. Por un lado, la propia dinámica de la I&D se vuelve cada vez más compleja, con múltiples participantes, beneficiarios y competidores. Los costos asociados a los procesos de innovación se están incrementando importantemente y esto obliga a emprender nuevas estrategias para cooperar con otras instituciones. Además, por otro lado, aparecen constantemente nuevas disciplinas que imponen también la obligación de una manejo multidisciplinario de los proyectos. Por si esto fuera poco, las negociaciones internacionales recientes han traído nuevos factores a tomar en cuenta en la evaluación: las preocupaciones ambientales y la búsqueda de los sistemas sustentables (Lynam y Herdt, 1989). Nos encontramos, entonces, ante un problema multidimensional de complejidad creciente.
En el caso de los países en desarrollo, se agregan a esta problemática una serie de carencias en cuanto a la gestión global de proyectos de I&D, entre las que destaca la falta de experiencia en investigación, la escasa cultura innovadora y falsas concepciones en relación con el objetivo de la evaluación de proyectos. Llama poderosamente la atención uno de los resultados del estudio de Noorbakhsh (1994), en el sentido de que, en varios países, se critica la evaluación, porque ésta es usada para justificar los proyectos. Este autor concluye que el problema de fondo es la capacidad limitada para identificar “buenos” proyectos. Esta es una indicación clara de que las carencias en los sistemas de planeación son trasladadas al campo de la evaluación y lo hacen aún más complicado en el contexto de nuestros países.
Este trabajo pretende hacer un aporte que combina la experiencia del autor como evaluador de proyectos de I&D en México y algunos otros países de América Latina, durante los últimos diez años, y una revisión de la literatura sobre el tema.
Se presentan reflexiones para el manejo de las tres diferentes situaciones de evaluación de proyectos de I&D: la evaluación ex ante, la evaluación del proyecto en curso y la evaluación ex-post.
Actualmente, la mayoría de los apoyos que se canalizan hacia las actividades de investigación siguen la lógica de maximizar el desempeño de programas y proyectos, principalmente con el fin de mejorar la competitividad industrial. Al tomar la competitividad como la base racional para el análisis, pasa a un primer plano la evaluación del impacto económico de las actividades de I&D. Pero esto, como se ha comentado, sigue representando un problema conceptual. En realidad, se trata de ver a la I&D como una inversión y, como tal, se busca medir su tasa de retorno. Sin embargo, si bien se acepta conceptualmente que la investigación es una inversión, es muy difícil darle un tratamiento tradicional para efectos de su evaluación, por las siguientes razones (Office of Technology Assessment, 1986):
En pocas palabras, si se quisiera evaluar el producto de los proyectos de investigación en función de su contribución a las ventas o a la utilidad de un negocio, tendría que hacerse una evaluación de toda la empresa o, peor aún, de todo el sistema alrededor de la innovación en cuestión.
A pesar de estas limitaciones, los administradores de la I&D han seguido indicadores cuantitativos para medir sus resultados. Así, se han definido tres grandes grupos de indicadores:
Respecto al primer grupo, puede decirse que, a pesar de que su relación con los efectos deseados por la gerencia no es muy clara, se usan mucho, tal vez porque la dificultad de llevar la contabilidad de otros factores más importantes hace que los evaluadores no se resistan a la aplicación de aquellos. De hecho, en América Latina, un buen número de instituciones que fomentan la investigación sigue guiándose casi exclusivamente por estos indicadores.
En el caso de la relación entre la I&D y los resultados financieros, se han ideado los más diversos modelos matemáticos, usando técnicas de programación lineal y dinámica, con el fin de optimizar económicamente la composición de una cartera de proyectos; se han generado también modelos de evaluación del impacto de resultados de investigación en las ventas, pero todos ellos aportan solamente aproximaciones que, además, carecen de visión estratégica (Uenohara, 1991).
En relación con los juicios sobre el éxito de los proyecto, se han desarrollado modelos semicuantitativos para evaluar el grado de cumplimiento con sus objetivos. En estos modelos, se utilizan técnicas de asignación de puntajes o calificaciones a los proyectos, en función del grado de satisfacción de criterios previamente determinados. Brown y Svenson (1988) propusieron cuatro criterios claves: calidad, cantidad (de resultados), puntualidad y costo.
Parece ser que, hasta ahora, se ha llegado a cierto acuerdo en el sentido de que las técnicas semicuantitativas son las más flexibles, aunque éstas presentan la limitación de que pueden ser objeto de juicios de valor.
Otro elemento conceptual fundamental para la evaluación es la definición de los resultados de la I&D. Parece poco serio hablar de esto, pero no hay total claridad sobre qué es lo que se espera de un proyecto de I&D. Brown y Svenson (1988) y Grupp (1992) han propuesto una visión sistémica del proceso de I&D que nos ayuda a identificar los diferentes tipos de resultados, de acuerdo con la etapa de desarrollo del proyecto y el tipo de insumos que ha usado. Así, en la primera etapa de desarrollo teórico a nivel de laboratorio, en la que se utilizan insumos como personal de I&D, información científica y técnica y equipamiento de laboratorio, los resultadostienden a ser del tipo tradicional (artículos, reportes, patentes). Es importante que la información generada en esta fase sea suficiente para evaluar las posibilidades de transferencia a un nivel industrial.
Los resultados antes mencionados, junto con la participación de nuevos insumos, como consultores y tecnología externos e inversiones en equipo, materiales y componentes, son el punto de partida para realizar la traducción de los resultados de la primera fase en innovaciones a nivel industrial. Los resultados esperados de este segundo sistema de procesamiento son muy claros: nuevos productos y procesos, mejoras a los existentes, ahorros de capital y disminuciones de costos.
Esta división es útil para llegar auna concepción básica: la evaluación de proyectos, sus técnicas y participantes deberán estar en función de la etapa del ciclo de vida del proyecto y de su cercanía a las aplicaciones industriales del conocimiento resultante. Desde luego, también tendrá influencia el ámbito institucional en el que se realiza la evaluación, aunque no debe perderse de vista el hecho contundente de que todo proyecto de I&D que pretenda llegar a generar una innovación tecnológica, sin importar donde se haya iniciado, deberá guiarse por indicadores de éxito de carácter industrial. Recientemente, se ha llegado a convencimiento de que, en las primeras fases del proyecto, la evaluación de su desempeño es mayormente cualitativa. Sólo cuando se vislumbra la fase de desarrollo de un producto final, la evaluación cuantitativa adquiere total relevancia.
Ahora bien, hemos entrado a otro concepto complejo que vale la pena comentar antes de pasar a la discusión sobre la evaluación. El éxito de un proyecto de innovación incluye una serie de aspectos monetarios y no monetarios que deben tomarse en consideración para efectos de cualquier evaluación. Sólo una concepción global de todos ellos puede conducir a una visión estratégica que coloca en primer plano la evaluación de la efectividad, por encima de simples mediciones de eficiencia y productividad (Uenohara, 1991). Entonces, la evaluación del éxito debería reconocer, al menos, los siguientes efectos: