H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer
Por regla general, los datos enseñan que la gran empresa tiene un comportamiento más “positivo” que la mediana o la pequeña en relación con los aspectos que se han venido señalando hastaahora. Se entiende por positico, vale la pena aclararlo, aquella conducta más proclive a entonar con las nuevas realidades, tanto en lo que respecta al país, como alescenario internacional. En tal sentido, las empresas grandes se han transformado en mayor medida a las circunstancias que imponen las medidas de ajuste. Se ve en ellas, un comportamiento más proactivo en cuanto obtener información, a llevar actividades de I&D, a realizar actividades de cambio, a formar ss recursos humanos, a relacionarse con proveedores o laboratorios, a pensar en el largo plazo, etc., sin que su situación sea, ni mucho menos la ideal.
Más de la mitad de las grandes empress hacen un uso sistemático de información especializada dentro de la empresa, y, virtualmente, todas hacen una evaluación sistemática de su productividad. El 87 por ciento planifica sus recursos humanos. El 74 por ciento, sistemáticamente, monitorea las necesidades de conocimiento y formación de su personal, aunque típicamente por razones reactivas, en respuesta a necesidades de corto plazo: el horizonte de planificación no sobrepasa al año. Tienden a estar verticalmente organizadas, con una prioridad en sus sistemas de incentivos con base en resultados de producción y poco énfasis en variables como lealtad y compromiso. Igualmente, hay muy poca evidencia de esfuerzos en la planificación de carrera, sólo 24 empresas, de las 70 epresas grandes encuestadas, dijo hacer esfuerzos en el diseño de planes de carrera para su personal.
El ámbito del mercado de la gran empresa es, para la mayor parte de ella, el país, encontrándose un pequeño porcentaje con actividades de exportación. Así pues, se aprecia que el 71 por ciento hacen investigaciones de mercado, aunque destaca el hecho de que muchas de ellas desconocen la participación de mercado de sus competidores. En las actividades de investigación de mercados hacen un uso extenso de consultores.
Aproximadamente, la mitad de las empresas grandes encuestadas afirmaron tener algún tipo de unidad de I&D, cuyo objetivo primordial era la realización de actividades dirigidas a mejorar la calidad de sus productos.
La casi totalidad de las empresas grandes ve como su principal ventaja competitiva la calidad de sus productos. El énfasis en el logro de la calidad lo atribuyen a los procesos de control interno desarrollados para garantizar la calidad. Muestran orgullo en el servicio que prestan a los clientes, mencionando como elemento importante de este servicio no sólo rapidez en la entrega sino también los servicios de asistencia técnica que se le prestan a los clientes.
A la hora de manifestar sus debilidades, afirman que su principal debilidad son los recursos humanos. Destaca el hecho de que muchas reconocen la importancia de la contribución de la gerencia de recursos humanos en fortalecer el capital humano de la empresa. En este sentido, como fue mencionado arriba, reconocen la necesidad de asesoría en el área de recursos humanos y organización.
Una alta proporción de las empresas grandes ha tenido experiencia en la realización de la mayoría de las actividades de cambio estudiados. Un 69 por ciento ha tenido experiencia de negociación de tecnología. Un 73 por ciento de las empresas grandes expresaron experiencia en la realización de “desarrollo de productos”. En sus actividades de cambio afirmaron como obstàculos -dentro del llamativo bajo nivel de reconocimiento de obstáculos que dicen encontrar los empresarios para el crecimiento de sus empresas- restricciones en cuanto a los recursos humanos y a la calidad y costo de la materia prima. Llama la atención el hecho de que ellas no perciben los escasos esfuerzos en I&D, o la falta de gerentes e ingenieros como obstáculos para el buen desenvolvimiento de sus actividades. Sus relaciones externas, dentro del patrón mencionado arriba, con instituciones públicas de I&D son bajas. Por último, sus planes de crecimiento incluyen la mejora de sus productos (en40 por ciento de los casos) y una inversión en I&D tres veces mayor que la que están considerando hacer las pequeñas empresas.
Por el contrario, las empresas de menores dimensiones parecieran no contar con los recursos para hacerle frente a su propia transformación. En la típica empresa pequeña, el gerente -probablemente el dueño en la mayoría de los casos- se encarga de las actividades de planificación. La mayoría carecen de sistemas de información, inclusive, el 44 por ciento no tiene manuales de producción. Un 55 por ciento no tiene sistemas de control de la productividad y sólo un tercio tiene algún tipo de actividad de planificación de sus recursos humanos y realiza algún monitoreo de las necesidades de formación del personal.
En relación con el manejo “sistemático” de información técnica especializada se observan notables diferencias entre la gran y la pequeña empresa venezolana. Mientras la mitad de las grandes empresas dicen adquirir revistas técnicas, sólo un 14 por ciento de las pequeñas empresas afirman hacerlo. Si bien un escaso 11 por ciento de las empresas grandes se ocupa de obtener información sobre su competencia, sólo el 1 por ciento de las pequeñas dice ocuparse de obtener dicha ionformación.
Si bien es cierto que la fuente de información más utilizada por las empresas para la adquisición de maquinaria y equipos son “los proveedores anteriores” y los “catálogos”, destaca el hecho de que la frecuencia de uso de otras fuentes, tales como “publicaciones especializadas” y “ferias industriales” es bastante más alta para las grandes empresas que para las medianas y pequeñas.
El ámbito de sus mercados es, en la mayor parte de los casos, regional, y en pocas ocasiones, nacional. La mayoría de las empresas pequeñas están concentradas en el sector tradicional, principalmente en las industrias de alimentos y confección, y en algunas ramas de la fabricación de productos metálicos.
Las pequeñas empresas tienen un bajísimo nivel de relaciones con centros de I&D públicos o privados, nacionales o extranjeros. Prácticamente no invierten en I&D. El foco principal de sus relaciones externas lo constituyen los proveedores de materia prima.
La mayor parte expresa, con convicción, su capacidad para competir y crecer, señalando que su ventaja competitiva es la calidad de sus productos, la cual basan en la calidad de la materia prima, en lugar de en cualidades intrínsecas a las empresas. Asimismo, reconocen tener fortalezas en relación con el servicio al cliente basadas en la rapidez en la entrega y no en la asistencia técnica que prestan. Si bien es cierto que no consideran a la gerencia como una de sus principales fortalezas, tampoco la consideran una debilidad, y no sienten la necesidad de invertir en esta área. Los pequeños empresarios se sienten restringidos por falta de capital financiero, pero fundamentalmente de capital de trabajo, y por la falta de recursos humanos calificados, principalmente obreros. En ningún momento plantean que sus dificultades en relación con los recursos humanos tengan que ver con su capacidad de gerencia de los mismos.
A pesar de reconocer sus debilidades en el área de recursos humanos y de I&D, han respondido a la apertura reduciendo el gasto en estas áreas. Consistente con el bajo nivel de desarrollo de su capital humano, sólo 22 por ciento de las empresas pequeñas muestran algún tipo de experiencia con la actividad de cambio técnico en el desarrollo de sistemas de productividad, y sólo un 10 por ciento afirma tener experiencia en la realización de cambio técnico en maquinarias y equipos. Sus planes futuros se centran fundamentalmente en la adquisición de nueva maquinaria.
Las empresas pequeñas parecen estar mucho menos concientes que las grandes en relación con sus necesidades para poder operar con éxito en un entorno más competido. Por ejemplo, el 77 por ciento de las pequeñas empresas no ve la necesidad de tener acceso a capital financiero para hacer investigaciones de mercado. El 78 por ciento no ve dificultades de acceso a información sobre el mercado en cuanto a las oportunidades, y el 81 por ciento no ve dificultades de acceso a información sobre la competencia. Sin embargo, el 83 por ciento no hace investigaciones de mercado y el 46 por ciento dice no conocer el mercado en el cual opera. Adicionalmente al hecho de no sentir la necesidad de invertir en el desarrollo de su capacidad gerencial, el 78 por ciento de las pequeñas empresas no ve necesidad de accesoa capital financiero para actividades de entrenamiento.
Así pues, se puede afirmar que existe importante evidencia empírica que permite indicar que existe un mercado muy grande en el sector de P&MEs por consejo y experticia que va más allá de lo tecnológico y que es una combinación de aspectos técnicos y gerenciales.
Como bien dice Tothwell (1991, pg. 102): “En resumen, las necesidades de know-how externo a las PMEs son muchas y variadas. Mientras que PMEs en la frontera requieren tener acceso al estado del arte de la tecnología, la mayoría de las PMEs necesitan “know-how” acerca de tecnologías de procesos y de productos bien conocidas. En la mayoría de los casos, la tecnología externa frecuentemente requerirá de insumos complementarios tanto gerenciales como de entrenamiento, para la apropiada asimilación e implementación de la tecnología. Como consecuencia, cualquier sistema establecido para facilitar las actividades de innovación de las PMEs, para operar efectivamente, deberá ser capaz de proveer un rango muy amlio de insumos tecnológicos, comerciales, gerenciales y de entrenamiento. El acceso a la tecnología es una precondición esencial para entrar en la carrera innovativa pero, la tecnología, por si misma, no puede garantizar el éxito comercial”
No parece ocioso hacer una pequeña disgresión en torno a la necesidad de que el Estado intervenga y formule políticas orientadas a fortalecer la base tecnológica del sector productivo. Estos momentos en los que se exageran las virtudes del mercado, a la par que se ocultan sus limitaciones, la justifican ampliamente.
Diversos hechos arrojan dudas sobre la reducción de la ingerencia del Estado a su mínima expresión. En primer término, las medidas recomendadas por los organismos internacionales prestan escasa atención, si acaso prestan alguna, a la velocidad de respuesta del aparato productivo tomando en cuenta la disponibilidad de recursos humanos o la capacidad institucional de las sociedades.
Por otra parte, nada indica que la apertura, por sí sola, traiga consigo la fortaleza tecnológica de la industria, así como la protección en su momento y a su modo tampoco dió tal resultado. La experiencia de otros países y de diversas ramas industriales obliga, en este sentido, a actuar con mucha cautela.
En consecuencia la sola política de apertura económica -que en principio y en términos generales puede considerarse acertada- no alcanza para lograr un aumento en los niveles tecnológicos del aparato de producción, ni en su productividad. Depende de cómo se haga y a qué ritmo. Y en el cómo se incluye, sobre todo, una estrategia bien concebida y aplicada de aprendizaje tecnológico y gerencial, lo que, dicho sea de paso, no excluye, de por sí, que en algunos casos y por determinados lapsos sea conveniente algún tipo de protección, ya que, por definición esa no es causante de ineficiencias. Este planteamiento se ve demostrado a través de la situación de muchos países, entre ellos los Cuatro Tigres, un ejemplo tan socorrido para ponderar las bondades del mercado dentro de la discusión económica en Latinoamérica. Una reciente publicación del SELA resume en una frase casi lapidaria la médula del dilema: “... no se trata de pasar del proteccionismo indiscriminado al liberalismo anárquico...”.