H. Viana - M. A. Cervilla - I. Avalos - A. Balaguer
La actividad de cambio de las empresas entrevistadas es el reflejo de una estrategia defensiva, la cual se expresa en cambios menores de productos y procesos en respuesta a exigencias inmediatas del entorno y donde el desarrollo de productos radicalmente nuevos, como parte de una estrategia más ofensiva, fue una actividad casi inexistente: sólo 12 empresas, del total de las 600 empresas encuestadas, afirmaron realizar, de manera frecuente, el desarrollo de productos radicalmente nuevos, con un grado de novedad a nivel internacional.
Cabe señalar que de acuerdo con el análisis hecho en relación con las actividades de cambio técnico, la mayoría de las empresas venezolanas no han desarrollado aún el nivel de conciencia necesario sobre su fortaleza y debilidad competitiva y los requerimientos que necesita, con urgencia, para afrontar con éxito un entorno más competido. La mayoría de las empresas desconocen la participación de mercado de la competencia, asimismo, no buscan de manera sistemática información, sobre los competidores; sin embargo, cuando se les preguntó si el acceso a capital financiero para la realización de estudios de mercado era un obstáculo para la empresa, la mayoría contestó que no. Asimismo, de las 600 empresas encuestadas, 534 afirmaron que su principal fortaleza competitiva era la calidad de sus productos. No obstante, a la hora de indagar sobre las actividades de cambio que hacían las empresas, sólo 174 empresas señalaron que su actividad de cambio más frecuente era la actividad dirigida a mejorar la calidad del producto. Ahora bien, un análisis más detallado reveló que en sólo 71 empresas las actividades para mejorar la calidad eran las que tenían mayor impacto económico.
La evidencia empírica también permite afirmar la existencia de poca conciencia en la empresa venezolana en relación con su necesidad de capacitación tecnológica. Más del 70 por ciento de las empresas manifestaron estar conforme con las actividades de cambio técnico realizado hasta el momento. Y dentro de las actividades de cambio en el futuro, el principal objetivo mencionado fue el aumento de la producción, para lo cual el mecanismo más veces señalado (por encima del 30 por ciento) fue el de la introducción de nuevos sistemas y equipos, donde sólo el 5 por ciento hizo referencia al mejoramiento de personal. Por último, la mayoría percibe un bajo nivel de obstáculos para la realización de las actividades de cambio tecnológico, y, en general, para su crecimiento futuro.
Por otra parte, los datos permiten sugerir que en Venezuela no ha calado, todavía, la idea de que en la economía de hoy, además de la rivalidad, la cooperación también es necesaria para poder competir, máxime si el parque industrial del país está constituido básicamente por empresas de poco tamaño. Se observa un predominio de las relaciones con los proveedores de materias primas para la mejora de la calidad de los productos en un 22 por ciento del total de relaciones externas mencionadas, pero sólo 6,4 por ciento de relaciones para asistencia técnica, 4,2 por ciento para el entrenamiento de personal y 2 por ciento para intercambio de personal. Asimismo, sólo el 6 por ciento de las relaciones mencionadas es con centros de investigación y desarrollo nacionales.
La evidencia empírica sugiere que las empresas venezolanas no han encarado la modificación de sus estructuras organizativas y sus esquemas de gerencia, para poder responder con éxito a las nuevas situaciones que se derivan de la transformación del entorno. Encontramos en cuanto a la estructura organizativa, en relación con la presencia de unidades o departamentos funcionales, que más de la mitad cuenta con una unidad de control de calidad, mientras que fueron escasas las empresas que han formalizado en su organización una unidad de ingeniería y diseño y, menos aún, un departamento de investigación y desarrollo.
Igualmente la mayoría de las empresas tiene, esencialmente, un estilo de organización y gerencia “tradicional”. Esto se evidencia al analizar las características de la estructura de incentivos y de toma de decisiones en la empresa. En cuanto a la estructura de incentivos, la disciplina del trabajador es, de lejos, la cualidad preferida por los gerentes, no la creatividad ni la conducta innovativa. El análisis del tema de la seguridad laboral como incentivo, aspecto central en la conformación de la motivación del trabajador, indica que la empresa manufacturera venezolana no tiene como una alta prioridad el asegurar la continuidad del empleo a sus trabajadores, particularmente de sus obreros. Ambas características de la estructura de incentivos expresan una visión tradicional de la organización y la gerencia.
De la misma manera, las formas de coordinar, la toma de decisiones y los flujos de información, muestran evidencias que señalan un estilo de gerencia y organización sumamente jerárquico y departamentalizado. El escaso acceso a la información clave (estrategias, empleados, obreros) y asimismo, la supremacía de los criterios departamentales en la toma de decisiones inherentes al proceso de aprendizaje, son elementos que indican la existencia de una organización jerárquica y departamentalizada donde el poder se encuentra altamente concentrado en los estratos superiores de la organización.
Por último, en relación con el tema del aprendizaje, se encontró, que las principales formas de adquisición de conocimientos en las empresas manufactureras venezolanas son: el entrenamiento por personas de mayor experiencia en el cargo y el entrenamiento de tipo informal. Esto sugiere que las empresas, en su mayoría, se limitan a administrar el conocimiento que ellas tienen, sin hacer mayores esfuerzos por buscar información y conocimientos en el entorno, lo cual les permitiría cotejar, completar y enriquecer su propio acervo de conocimientos.
En general no se puede afirmar, que el proceso de apertura de la economía venezolana haya sido la causa determinante de tal o cual variación en la estrategia o en la estructura organizativa de las empresas, lo cual no quiere decir, desde luego, que el mismo no vaya a tener profundas consecuencias que con el paso de los años serán mucho más fácil de precisar.
La razón de ello es que ha transcurrido muy poco tiempo -menos de cinco años desde que se puso en práctica la nueva política económica y, por lo tanto, las organizaciones no han tenido el tiempo de reaccionar, pues están, además ante situaciones que no terminan de estar totalmente definidas, como lo refleja el hecho de que las estrategias de crecimiento de las empresas desde el año 1988 se han mantenido sin variaciones apreciables. Para decirlo de otra manera, las empresas no han tenido la oportunidad de descifrar las líneas básicas del nuevo modelo, ni de captar las señales que él emite a fin de iniciar un proceso de transformación como respuesta a las mismas. No obstante lo señalado, si cabe hacer algunos comentarios a título de simples hipótesis explicativas.
Ciertamente, lo que se puede decir es que la puesta en marcha de los nuevos esquemas de desarrollo ha “apretado” la situación para las empresas. Estas no cuentan hoy en día con todo el apoyo que antes les brindaba el Estado, ni tampoco con la reserva de la demanda local para sus productos, pues, en virtud de la reforma comercial, el mercado venezolano es un mercado casi totalmente abierto a casi todos los productos extranjeros. A lo anterior hay que añadir los factores que aún distorsionan la realidad macroeconómica y se entenderá el por qué la industria tiene hoy en día restricciones muy severas y se mueve en un entorno complicado y exigente, como nunca antes lo tuvo.
De esta forma, los datos recogidos revelan que gran parte de las empresas han desarrollado una conductadirigiad a responder frente a esta situación con medidas de corto plazo. Es decir, reaccionan tratando de solventar situaciones inmediatas, de carácter coyuntural, sin preocuparse del alcance de las decisiones tomadas, ni de su significación a largo plazo en relación con el nuevo modelo que se quiere implementar. Una caída apreciable de las ventas o un alza desmedida en el costo del dinero, por mencionar sólo dos factores, han determinado que las empresas acoplen su conducta adoptando decisiones en relación con los precios, los costos, los volúmenes de producción y en alguna medida con la calidad, pero descuidando las inversiones orientadas hacia el fortalecimiento de lo que, de manera genérica, podría denominarse la capacidad tecnológica de la empresa.
La mayoría de las empresas entrevistadas en el estudio manifiesta descuido en todo lo relativo a la formación de sus recursos humanos y a las actividades de I&D. Sólo un 16 por ciento de las 600 empresas afirmó tener estrategias formales de I&D y sólo un 18 por ciento lleva a cabo una planificación periódica de las actividades relacionadas con la función de recursos humanos. Asimismo la mayor parte de las empresas señaló estar haciendo menores esfuerzos en el desarrollo y entrenamiento de sus recursos humanos.
De igual manera, las empresas han reducido considerablemente tanto sus vinculaciones con instituciones externas, como la implantación de nuevos sistemas de productividad. En resumen, se pudo observar en el año 1992, un aumento en relación con el año 1988, en el número de empresas que no invierten en el desarrollo de sus “intangibles”, incluyéndose entre éstos el entrenamiento de los recursos humanos, las actividades de Investigación y Desarrollo, la contratación de asistencia técniac, la búsqueda de información especializada, y la realización de estudios de mercado.
Esto significa que, como consecuencia de su premura por resolver la actual situación, están dejando de lado aquellos aspectos que, dadas las condiciones de funcionamiento del nuevo modelo económico, así como las características del nuevo paradigma tecnológico, resultan claves en la determinación de su competitividad en el largo plazo, asociada a la formación de su capital humano. Así pues, esa premura, combinada con una falta de visión estratégica, están, sin duda, comprometiendo gravemente su futuro.
Ciertamente hay dificultades para que las empresas, en particular las pequeñas y medianas, puedan, por sí solas, salir airosas de las dificultades que les plantea la actual coyuntura económica del país y al mismo tiempo, invertir recursos para transformarse a fondo en todos sus planes. Como se verá posteriormente, se requiere un apoyo del Estado para que esos dos objetivos -el de sobrevivencia inmediata y el de capacitación a largo plazo- pudieran ser realmente compatibles.
Los datos referidos coinciden con otros resultados encontrados durante la investigación. Por ejemplo, el 90 por ciento de las empresas reveló no tener una visión que trascendiera más allá de un año en cuanto a los planes de formación de sus recursos humanos, y el 74 por ciento de las empresas no hace esfuerzos por conocer la evolución del mercado. Cabe entonces sustentar la opinión de que la empresa nacional usualmente se mueev considerando sólo el corto plazo, en virtud de una gerencia enseñada para manejar la rutina, pero no para preveer riesgos o anticipar oportunidades.
Sin duda en este comportamiento parecieran estar operando dos factores de fondo. Por un lado, la percepción por parte del medio empresarial de un alto nivel de incertidumbre, tanto en el entorno económico como en el ambiente político. Por otro lado, también pudiera estar vigente una cultura empresarial formada en el transcurso del período de sustitución de importaciones, en gran parte determinada por la estrecha vinculación de la empresa venezolana con el sector público, siendo éste muy poderoso, con gran ingerencia en la vida económica y un inmenso poder discrecional, y caracterizado, además, por un estilo de gestión espasmódico orientado por programas y medidas que cubren, en el mejor de los casos, el quinquenio constitucional. Esta relación con el Estado impidió, en buena medida, que las empresas actuaran con mayor independencia, en función de intereses menos inmediatos, tal y como conviene a la actividad industrial, dada la naturaleza de sus inversiones y los lapsos de tiempo que, por lo general, éstas requieren para rendir dividendos.
Aunque resulte sorprendente, vale la pena enfatizar nuevamente que la mayoría de las empresas desconocen sus verdaderas necesidades en cuanto a sus requerimientos por diversos tipos de servicios e información que ayudarían de manera significativa a incrementar su posición competitiva; en simples palabras, la mayoría de las empresas venezolanas no han desarrollado aún el nivel de conciencia necesaria sobre su fortaleza -y debilidad- competitiva y los requerimientos que necesita, con urgencia, para enfrentarse con éxito a un entorno más competido.