Álvaro Pedroza Zapata 1 y Carlos López Monsalvo 2
Recibido: 05-06-2008 - Aprobado: 14-11-2008
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RESUMEN: |
ABSTRACT: Mexico is moving towards the transformation from having a competitive advantage in its workforce, to a competitive advantage based more upon the mobilization of knowledge and the development of high value projects. In other words it needs to pursue a strategy of a shift from “Made in Mexico to Created in Mexico”. This process happens in two stages: Strategy formulation and strategy execution. This article presents the case of companies that have taken part in the National Prize of Technology, where the management of the innovation and technology is the structural platform for the design and development of new products. Key Word: Innovation Management, Product design, Mexico |
Muchos investigadores están de acuerdo en que la innovación es el motor más importante para el crecimiento económico (Nelson y Winter, 1982; Freeman y Soete, 1997, en la industria química: Arora et al., 1998).
Pero, no toda innovación es socialmente deseable. En el sector químico es difícil estar seguro de que el producto o proceso no tendrá efectos contrarios sobre las personas o el medio ambiente (Landau, 1998). Aun cuando técnicas como el QSAR pueden proveer buenas aproximaciones de comportamiento, estas aún no son perfectas y todavía se requiere de pruebas de evaluación para estimar su impacto en el ambiente. Anastas y Warner (2007) exponen 12 principios que constituyen una guía para aquellos químicos que quieran llevar a la práctica la química verde. Esta tecnología en evolución reduce al mínimo el uso de materiales peligrosos en el diseño y el desarrollo, lo cual plantea una manera global fundamentalmente diferente de reducir la contaminación. Los nuevos procesos de laboratorio pueden prevenir la generación de contaminantes industriales y fabricar productos que no sean nocivos para el medio ambiente.
Los autores que definen la innovación como elemento indispensable en la organización. Según Cooper (1998, p. 5) “La innovación se ha convertido en una guerra en la que las empresas deben pensar radicalmente en Innovar o morir!... la innovación es vital para el éxito, rentabilidad, prosperidad y supervivencia de las organizaciones”.
Robert G. Cooper (1998, p.11) afirma que los nuevos productos son la llave para la prosperidad de la empresa, es por esto que estas deben tener una estrategia definida hacia el Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) y su estructura organizacional claramente alineada a una cultura de innovación.
A partir de un enfoque sistémico, se comprende que las empresas interactúan con las diversas variables de la sociedad (tecnología, economía, política, evolución de las organizaciones humanas). Así, los deseos, necesidades y expectativas de la sociedad se vuelven elementos en continuo cambio. La empresa en busca de su permanencia y/o crecimiento en el mercado debe adaptar entonces su funcionamiento a todos estos cambios. Tal proceso de adaptación ocurre en dos etapas:
1.- Formulación de la estrategia empresarial: En la primera, se debe formular la estrategia de la empresa. Esta estrategia forma la estructura dinámica para la segunda fase de la innovación del producto.
2.- Ejecución de la estrategia empresarial: En esta segunda fase la estrategia se concreta desarrollando y lanzando productos nuevos o mejorados al mercado. Este proceso de adaptación tiene consecuencias organizacionales para la relación entre la empresa y la sociedad, tanto para la estructura interna de la organización como para los individuos y equipos implicados en el proceso. Estas consecuencias fueron discutidas por Buijs (1979) quien muestra claramente que la transformación de la teoría en la práctica definitivamente no está libre de problemas.
Según Buijs (2003. p. 91), el éxito de una innovación depende en alto grado del proceso empleado. No sólo la tecnología cambia rápidamente, también cambia el proceso de comercialización y así también el proceso de la innovación. Rothwell (1992) mostró el cambio de los modelos lineales y sencillos del “empujón de la tecnología”' y “jalón de mercado” de los 1960s y tempranos 1970s, por el modelo de “acoplamiento entre ciencia, tecnología y mercado” de los últimos 1970s a los primeros 1980s, al cuarto modelo 'integrado'. El postrero marcó un cambio de percepciones de la innovación como un proceso estrictamente secuencial a la innovación percibida como un proceso que se caracteriza por ser paralelo pero integrado. Este cambio se debió mucho a las observaciones de la innovación de las corporaciones japonesas. Según el modelo de quinta generación, implica la integración de sistemas y redes: la innovación requiere ser más rápida; implica cada vez más hacer contactos inter compañía; y emplea un portafolio de herramientas denominadas TICs (Tecnologías de Comunicación e Información sistemas expertos y modelos de simulación, entre otros). Consiste en el uso de sofisticadas herramientas electrónicas que incrementan la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos al través de todo el sistema de innovación, es decir al interior de la firma, pero también en el exterior, proveedores, clientes y colaboradores. esencialmente es la cuarta generación pero con una nueva tecnología para aumentar la velocidad y eficiencia de la innovación.
Las distintas investigaciones relacionadas con el éxito o fracaso de los nuevos productos ponen de manifiesto la importancia del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP). Dentro del proceso de DNP, existe una fase concreta que destaca por haber sido aludida en un gran número de estudios como factor determinante en el éxito de un nuevo producto (Ernst, 2002; Verganti, 1997), pero a la que consideramos se le ha prestado una limitada atención con carácter específico dentro de la literatura (Verganti, 1997; Murphy y Kumar, 1996): el Fuzzy Front End (FFE) de la innovación.
Bajo la denominación de Fuzzy Front End de la innovación se agrupan las distintas actividades que típicamente preceden al desarrollo formal de un nuevo producto o servicio. Las decisiones tomadas, por tanto, en el FFE marcan el camino de los productos que la empresa comercializará en el futuro por lo que esta fase se presenta como determinante en el éxito de los nuevos productos. Jáuregui et. al. (2006) realizaron un estudio de la bibliografía existente en relación con las actividades realizadas en el Fuzzy Front End de la innovación, así como de las herramientas, métodos y técnicas existentes que pueden servir de apoyo durante el mismo (Ver Tabla 1).
| Tabla 1. Herramientas, métodos y técnicas de apoyo en el Fuzzy Front End |
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A raíz de la investigación realizada por Koen et al. (2001), surgió la propuesta de un modelo de Front End en forma de rueda denominado New Concept Development (NCD) que está constituido básicamente por tres partes:
1.- El área exterior representa los factores externos a la organización que son relativamente incontrolables por la misma como, por ejemplo, los factores competitivos, los relativos a la madurez de la tecnología, los legislativos o de carácter socioeconómico.
2.- La parte central o motor está compuesta por el liderazgo, la cultura y, aunque en menor medida, la estrategia de producto y las capacidades organizativas, considerándolos factores controlables por la organización.
3.- El área interior del modelo está compuesta por 5 bloques de actividades controlables: Identificación de oportunidades, Análisis de oportunidades, Generación de ideas, Selección de ideas y Definición del concepto. Buijs (2003) realizó una revisión de los procesos para la Innovación en el DNP y propone que las etapas secuenciales de los modelos “lógicos” de innovación pueden ser ejecutados en paralelo en la vida real en situaciones de equipos de proyecto como se muestra en la Figura 1. Para Buijs, el corazón de una empresa innovadora es el liderazgo, cultura, emoción, motivación, toma de riesgo y pasión de la gente: “Innovación tiene que ver con lo humano, es un negocio de la gente” (Ibid., p.90).
Figura 1. Modelo Delft de innovación
Fuente: Modelo Delfi de innovacción
1 Centro de Gestión de la innovación del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente, México. mail: apedroza@iteso.mx
2 Universidad Panamericana-Campus Guadalajara, México. mail: clopez@up.mx