Álvaro Pedroza Zapata y Carlos López Monsalvo
Según Kim y Mauborgne (1997), si aspiran a tener éxito con sus innovaciones, todas las empresas tienen que basarse en tres criterios fundamentales (Tabla 2):
| Criterio | Cuestionamiento |
|---|---|
| Utilidad para el comprador | ¿Existe una razón imperiosa para adquirir el producto o servicio ofrecido? |
| Precio estratégico | ¿Es atractivo y genera demanda? |
| Estructura de costos sólida | ¿La compañía puede ganar dinero a partir de su modelo de negocios? |
Tabla 2: Factores de éxito corporativo
Al mismo tiempo, deben prepararse para superar tres posibles obstáculos:
1.- Los empleados, que quizá rechacen un nuevo concepto si lo perciben como una amenaza a la disponibilidad de recursos, o puede cambiar las estructuras organizacionales de poder en la compañía.
2.- Los consumidores, que tal vez no adopten el uso de un nuevo producto o servicio porque no comprenden sus beneficios o carecen de la infraestructura de soporte necesaria.
3.- La sociedad, que le dará la espalda a una innovación si no entiende con claridad qué le propone o les teme a sus consecuencias.
Según Baxter (1995, pp. 110-111), el origen de la estrategia corporativa es la misión de la compañía. La misión, es una declaración del propósito de la organización para alcanzar una posición deseada en el futuro de la cual todo pensamiento estratégico es creado y establecido. A partir de aquí, las metas y objetivos corporativos son desarrollados basados en las políticas de la compañía. Las estrategias corporativas son el medio en el cual los objetivos corporativos son alcanzados. Para el desarrollo de la estrategia tanto corporativa como de producto, Baxter (Ibid), propone una serie de preguntas básicas según sea Planeación Corporativa, Estrategia Corporativa o Monitoreo y Evaluación. (Ver figura 2.).
Fuente: Adaptado de Baxter (1995)
Figura 2. Preguntas para la planeación estratégica
No siempre conviene estar en la punta tecnológica de todo, por ello, es conveniente tener un plan tecnológico en donde la empresa se apertrecha con diferentes armas de diferente nivel, en diferentes trincheras; la cuestión es que al final el cliente nos prefiera y los accionistas sigan manteniendo sus inversiones. Freeman y Soete (1997, pp. 265-285) vislumbran seis estrategias para la empresa: ofensiva, defensiva, imitativa, dependiente, tradicional y oportunista.
De particular importancia en la toma de decisiones estratégica es la pregunta ¿Hacia donde vamos? Una herramienta que le permitiría visualizar el cambio tecnológico es el Roadmapping tecnológico: estudios que contemplan visiones de posibles desarrollos, productos o contextos tecnológicos futuros (Da Costa, et. al., 2003). No siempre conviene estar en la punta tecnológica de todo, por ello, es conveniente tener un plan tecnológico en donde la empresa se apoya con diferentes metodologías y herramientas con el propósito de generar ventajas competitivas sostenibles y así, al final del día el cliente nos prefiera, los accionistas sigan manteniendo sus inversiones y los colaboradores de la empresas sigan creciendo y perfeccionando sus habilidades.
Existen muchos modelos de innovación (ver Saren, 1984). En la Industria Química (IQ), el modelo típico es intensivo en experimentación, donde gran cantidad de alternativas son evaluadas y entonces la más satisfactoria es elegida (Mahdi, 2002). Además, el proceso de innovación química confronta una compleja división del trabajo y regulaciones especiales (Martin, 1994) las cuales pueden llegar a tener, especialmente en la IQ, un impacto en los resultados de la innovación (Arora et al., 1998).
Dado que el costo del desarrollo de nuevos productos o procesos innovadores es generalmente alto en el sector químico, las inversiones tienen que protegerse contra imitaciones mediante diferentes formas de propiedad intelectual como las patentes y marcas (Hartnell, 1996). Con base en actividades de protección intelectual, Pavitt desarrolló una taxonomía de empresas innovadoras en la que la industria química es clasificada como de base científica (1984, 1995). La competitividad de la industria está determinada por su habilidad de introducir nuevos productos o procesos en el mercado. La fuente de innovación tecnológica es su propia actividad de I+D y la innovación de productos y procesos son los principales motores de competitividad de la mayoría de las empresas. Resultados similares fueron encontrados usando diferentes metodologías por Achilladelis et al. (1990) y Arora et al. (1998). El proyecto SAPPHO (Freeman, 1974; Rothwell et. al., 1974) mostró que en la industria química, la capacidad de utilizar las fuentes externas de conocimientos y asesoramiento científicos era uno de los principales determinantes del éxito.
La descripción del proceso de innovación en la IQ es una tarea difícil; el número de variables y el grado de incertidumbre involucrado hace cualquier modelo muy inexacto. Cussler y Monggridge (2001) proponen un procedimiento de cuatro etapas para el diseño de productos químicos:
1.- Necesidades: ¿Qué necesidades se deben satisfacer?
2.- Ideas: ¿Qué tipo de productos pueden satisfacer esas necesidades?
3.-Selección: ¿Cuales de estas ideas son más promisorias?
4.-Manufactura: ¿Cómo podemos hacer el producto en cantidades comerciales?
Gani (2004) además propuso una versión modificada donde sugiere que las principales etapas (con retroalimentaciones) del diseño del producto son:
Desde nuestra perspectiva, a partir de la concepción de ideas originales se requiere una revisión a profundidad de la literatura (la cual continua a lo largo del desarrollo) con el fin de tener los conocimientos profundos de la sustancia de nuestros productos y servicios (Recuerde que estos son los más importantes para la batalla tecnológica). Esto incluye, entre otros, la literatura para ver formulaciones sugeridas (Patentes, páginas Web de proveedores de materias primas, etc.) así como la literatura relacionada de los productos de la competencia.
Durante la etapa de “pre-diseño”, las necesidades y las metas del producto son definidas a través de un conjunto de propiedades esenciales, deseables y regulatorias (normas, salud, ambientales y de seguridad). En las empresas pequeñas fabricantes de especialidades químicas cuando el Departamento Técnico recibe la asignación de desarrollar un nuevo producto, muy probablemente la requisición fue hecha por alguien del Departamento de Mercadotecnia. Pugh (1991) propuso 32 elementos como Especificaciones de Diseño de Producto (PDS). Los principales son: Desempeño, calidad y confiabilidad, ciclo de vida, mantenimiento, costo, manufactura, tamaño y peso, seguridad, apariencia, usuario y ergonomía. Estos a su vez se traducen en limitaciones de diseño e Ingeniería para la generación de conceptos.
Antes de que el equipo de desarrollo a cargo corra al laboratorio y empiece a trabajar mezclando diferentes materias primas, los departamentos de Investigación y Mercadotecnia deberían primero determinar una completa caracterización del producto la cual deberá estar de acuerdo con lo solicitado por el cliente o la oportunidad visualizada. Esta información debería documentarse en una hoja de “perfil de producto” elaborada por ambas instancias. Entre otras cosas, la información de utilidad que podría estar en dicha descripción es como sigue:
1.-Propósito del producto: ¿Cuál, exactamente, será su función? ¿Por qué se necesita? ¿Será básicamente para sustituir como contratipo a algún producto de la competencia? ¿Se tiene información de la competencia: folletos, literatura, muestra del producto? ¿Qué se presume en la etiqueta de dicho producto? ¿Qué ingredientes se deberán o no usar en la formulación del producto? ¿Qué olor o color se desea?
2.-Propiedades físicas: ¿Cuál es la forma deseada de presentación del producto: líquido, polvo, emulsión, aerosol? ¿Deberá ser claro u opaco, viscoso o fluido...etc.?
3.-El empaque: deberá ser metal, plástico, cartón, etc. y en que volúmenes: 100ml., 500ml., 1lt., 30 lts., 60 lts., 200 lts. etc.
4.-Información de Mercadotecnia: ¿Qué cualidades de beneficio se deberán presumir en la etiqueta, que dosificaciones, que rango de precio, de que volumen de mercado se está hablando?
En la etapa de “diseño del producto” se determinan las moléculas y/o mezclas candidatas que satisfacen las propiedades deseadas (objetivo). Es posible de que se requiera diseñar experimentos de laboratorio y desarrollar métodos analíticos para el monitoreo y control de los mismos (incluyendo la síntesis de estándares analíticos). Además, se consiguen muestras de las materias primas (no siempre se trata de productos que ya tenemos en el almacén), se preparan muestras a nivel laboratorio, y se revisan las propiedades físicas , químicas y funcionales del producto. Se revisa la estabilidad del producto (que no haya separaciones) pH, viscosidad etc.
En la etapa del “diseño proceso-producto”, se identifican procesos que pueden desarrollarse para producir el producto deseado y, a partir de estos, se selecciona el proceso óptimo. También son estudiados en esta etapa los aspectos relacionados con la fabricación propia del producto a través del proceso diseñado y asuntos relacionados (monitoreo en línea y control de calidad del producto) Gani (2005).
En la etapa de “aplicación del producto”, se evalúa el desempeño del producto cuando es aplicado. Para lo cual se prepara la hoja de seguridad (MSDS) y la etiqueta del producto.
Nótese que dado que existen retroalimentaciones entre las etapas de diseño del producto y proceso, pueden aplicarse aproximaciones secuenciales así como simultáneas. Se requiere el escalamiento de los experimentos a tamaño piloto o, si es posible, directamente a tamaño de planta. La elaboración de prototipos para las evaluaciones de mercado y pruebas piloto por los clientes. Cuando se tienen confirmados todos los supuestos se podrá posteriormente realizar la Ingeniería básica y de detalle y, finalmente la construcción de la planta productiva.