María Antonia Cervilla *
| RESUMEN: Con base en tres estudios de caso en la industria venezolana de autopartes, este artículo ilustra un conjunto de conceptos y herramientas para diseñar y gerenciar de manera más efectiva la innovación en productos y la construcción de capacidades para el desarrollo. Se discuten los marcos conceptuales para la gerencia de la innovación en productos y se introducen las actividades fundamentales, herramientas y metodologías que caracterizan a este proceso de innovación. En las organizaciones estudiadas, los procesos de innovación son alcanzados a través de una variedad y combinación de rutinas algunas de las cuales son formales y explícitas, mientras que otras son implícitas y están incorporadas en la conducta de sus miembros. Si bien pueden ser identificadas ciertas rutinas genéricas, la forma particular en la cual las diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovación y aprendizaje varía de una a otra debido a las diferencias en el contexto organizacional y cultural y a la estrategia que cada una desarrolló para facilitar la difusión de las nuevas prácticas asociadas a estos procesos. Se concluye que un modelo de buenas prácticas en innovación en productos debe contemplar cuatro grandes aspectos: integración o combinación de diferentes tipos de conocimiento; trabajo en paralelo para el desarrollo del producto y del mercado; experimentación, y aprendizaje. |
ABSTRACT: |
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En un ambiente competitivo global y dinámico, el desarrollo de nuevos productos y procesos es cada vez más un punto focal de la competencia. Las empresas que llegan al mercado más rápido y de forma más eficiente con productos que satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes pueden crear ventajas competitivas significativas. El desarrollo de productos exitosos no sólo abre nuevos mercados y atrae nuevos clientes sino que también contribuye a apalancar los activos existentes y construye nuevas capacidades en la organización. Además, estimula la creación de una mayor habilidad para la resolución de problemas y para la construcción de pruebas y prototipos, que puede ser aplicable en proyectos futuros. Todas estas destrezas y conocimientos incrementan las capacidades de una empresa para competir.
Sin embargo, a pesar de la importancia de la innovación para el éxito de las empresas, relativamente pocas han desarrollado las capacidades para identificar, crear y explotar oportunidades para innovar de manera sistemática. En este trabajo se pretende ilustrar a través de tres estudios de caso de empresas venezolanas que operan en el sector de autopartes, un conjunto de conceptos y herramientas para diseñar y gerenciar de manera más efectiva las estrategias, procesos, mecanismos y estructuras organizacionales requeridas para la innovación en productos, así como para la construcción de capacidades para el desarrollo (Cervilla, 2004). Para ello se discuten los marcos conceptuales para la gerencia de la innovación en productos y se introducen las actividades fundamentales, herramientas y metodologías que caracterizan el proceso de innovación y desarrollo de productos destinados a satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado.
La industria de autopartes fabrica una amplia gama de productos que abarcan diferentes procesos de producción: forja, escarpado, escarpado profundo, fundición de aluminio, trefilado, ensamblaje, etcétera, tratándose de una industria fundamentalmente de procesos de manufactura discreta. A fin de responder las preguntas de la investigación se estudiaron tres empresas competitivas que han sido capaces de alcanzar y mantener a lo largo de varias décadas el liderazgo en sus respectivos negocios y que han incursionado con éxito en los mercados internacionales. Estas empresas son: 1) Industria Nacional Fabricante de Radiadores (Infra S.A.), constituida en 1954 y única empresa en el país que manufactura radiadores de aluminio; 2) Gabriel de Venezuela, fabricante de amortiguadores y sistemas de suspensión fundada en 1963, y 3) Grupo Duncan, empresa líder en el negocio de acumuladores, creada en el año 1955.
El mercado de partes y componentes para la industria automotriz constituye un mercado globalizado donde hay dos grandes segmentos: el mercado de equipo original (EO), en el que los clientes son las ensambladoras de vehículos, y el mercado de partes y piezas para reposición, es decir, repuestos para vehículos en circulación. Los proveedores de EO venden partes y componentes directamente a los fabricantes de automóviles para la producción de vehículos nuevos; como consecuencia, las ventas en este mercado dependen del número, tamaño y complejidad de los nuevos vehículos producidos. Además de la calidad, precio, tecnología y servicio, otro aspecto importante de este segmento es la gran variedad de productos (número de partes) que existe para satisfacer las necesidades de numerosos modelos de vehículos.
La estructura de este segmento pone en evidencia la presencia de un pequeño número de compradores muy grandes. Los proveedores generalmente se concentran en unos pocos componentes y requieren de un alto grado de capacidad tecnológica y eficiencia operacional. Por el hecho de suplir partes para vehículos nuevos y de que las ensambladoras están asignando a sus proveedores cada vez mayores responsabilidades en ingeniería y desarrollo, los fabricantes de autopartes para EO son la punta de lanza de la tecnología.
Por otra parte, los proveedores para el mercado de reposición fabrican y venden productos para vehículos en uso. Se considera un mercado de consumo masivo dirigido a los propietarios de automóviles, en el cual los talleres son una extensión de los canales de distribución. Las ventas en este mercado tienden a ser más estables que en el mercado de EO, normalmente no se ven muy afectados en períodos de recesión. Las empresas que atienden ambos segmentos generalmente pueden cubrir los costos del desarrollo de productos para las ensambladoras, gracias sus ventas en el mercado de EO y a que por lo general sus volúmenes de ventas en el mercado de reposición son más altos que los de fabricantes de autopartes que atienden sólo este último segmento. Aunque el mercado de reposición había sido el predominante en Venezuela en términos de los volúmenes de ventas hasta 1997, a partir de ese año comenzó a perder peso en favor de los mercados de EO y de exportaciones.
Si bien el mercado de EO es un segmento de mayor exigencia y de menor margen que el de reposición, tiene una gran importancia desde el punto de vista estratégico. Para ser proveedora de una ensambladora de vehículos una empresa debe alcanzar y sostener altos estándares de calidad y eficiencia y desarrollar capacidades de ingeniería y diseño que le permitan mantenerse al día tecnológicamente e innovar de manera continua. Entonces, la presencia en este segmento pasa a tener un carácter estratégico, ya que si un fabricante de autopartes no participa en él le resulta difícil el acceso a la última la tecnología y como consecuencia corre el riesgo de ser desplazado en algún momento de este negocio. Además, el establecimiento de relaciones cliente – proveedor con un usuario líder, como son las empresas ensambladoras de vehículos tiene claras ventajas desde el punto de vista de la transferencia de conocimientos (Von Hippel y otros, 1999)
En los tres casos estudiados la decisión estratégica de entrar en el mercado de EO, aproximadamente durante su segunda década de existencia, tuvo una influencia importante en su trayectoria tecnológica y fue clave para el desarrollo de capacidades estratégicas. Estas empresas comenzaron a producir para el mercado de EO antes de que a fines de la década de los ochenta tuvieran lugar cambios radicales en la dinámica del mercado que implicaron retos adicionales en términos de la configuración de sus capacidades competitivas.
No se trata de un evento aislado que tiene lugar alguna vez en la empresa, la innovación es un proceso que puede ser gerenciado y en el cual la organización debe estar permanentemente alerta y preparada para aprender de cada uno de los cambios y mejoras que en ella tienen lugar. No todas las empresas tienen las capacidades para gerenciar estratégicamente la innovación ya que ello requiere de una comprensión de los procesos organizacionales involucrados (Tidd y otros, 2001). Como un proceso gerencial, la innovación tiene dimensiones y requerimientos tecnológicos y organizacionales que deben ser apoyados por cada departamento o área funcional de la empresa (Pavitt, 1998).
Diferentes investigaciones empíricas han encontrado una relación entre el éxito en innovación y las buenas prácticas en los procesos gerenciales relevantes. Esta relación ha sido encontrada en diversos aspectos específicos del proceso de innovación: en el proceso de desarrollo de productos (Clark y Fujimoto, 1991; Cooper, 1993; Hustad, 2002); en la gerencia de I&D y en el proceso de adquisición de tecnología (Roussel y otros, 1991), y en la implantación de innovaciones en producción (Voss, 1988), entre otros.
A pesar de la naturaleza incierta y aparentemente aleatoria del proceso de innovación, ha sido posible encontrar patrones subyacentes de éxito, habiéndose identificado un conjunto de “mejores prácticas” que permite visualizar como empresas distintas han afrontado los retos que implica la gerencia efectiva de la innovación (Chiesa y otros, 1996; Hustad; 2002). Así, implícita al proceso de innovación está la presencia de prácticas o rutinas que facilitan la gerencia de las actividades de innovación y que contribuyen al desarrollo de capacidades. En algunas empresas estas actividades son llevadas a cabo sobre una base ad hoc y no de forma sistemática, pero la evidencia empírica sugiere que un grado de estructura y disciplina es un componente importante para un exitoso desempeño innovador
La noción de rutinas de innovación de Nelson y Winter (1982) es clave para esta investigación, uno de cuyos objetivos es entender los procesos organizacionales que se dan en la empresa en torno a las actividades de innovación y analizar su vinculación con la configuración de las capacidades competitivas. Las rutinas de las empresas son estructuras predecibles y regulares de comportamiento que conducen a esquemas repetitivos de actividad; ellas emergen como un resultado de experiencias aprendidas y compartidas con respecto a lo que parece trabajar bien. En otras palabras, la organización desarrolla formas particulares de comportarse que llegan a ser la manera como se hacen las cosas como resultado de la repetición y el reforzamiento.
A partir de la investigación empírica sobre gerencia de innovación se ha señalado que las rutinas pueden ser operacionalizadas como actividades desarrolladas para llevar a cabo las tareas esenciales para la innovación (Pavitt, 2002). La gerencia de innovación tiene que ver con la construcción e internalización de tales rutinas dentro de la organización, así como con su revisión, mejoramiento y reemplazo con prácticas nuevas y más apropiadas para enfrentar un entorno competitivo constantemente cambiante (Tidd y otros, 2001).
La tarea de quien pretende analizar la innovación como un proceso gerencial consiste precisamente en identificar esas rutinas, es decir, cuáles hechos se repiten, cómo se entrelazan y hacia dónde conducen (Malavé, 1999). En ese sentido, a través de los estudios de caso se evalúa: ¿Cómo las empresas movilizan y organizan los procesos internos que hacen posible que la innovación ocurra?¿Cuáles son las rutinas o prácticas que las organizaciones definen para apoyar y dirigir sus esfuerzos para innovar en productos?¿Qué tipo de arreglos organizacionales han sido creados para apoyar los procesos de innovación en productos?¿Las empresas gerencian el aprendizaje de sus procesos de innovación?
Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Simón Bolívar. Email: mcervilla@usb.ve