Cuadro 4.
Indicadores sugeridos para la medición de la innovación en productos
María Antonia Cervilla *
Aunque el concepto de aprendizaje ha sido aplicado predominantemente a aspectos relacionados con las actividades productivas, el trabajo de McKee (1992) estudia la innovación en productos como un proceso de aprendizaje organizacional. Su trabajo examina las destrezas necesarias para que las organizaciones aprendan a innovar y muestra como diferentes tipos de destrezas están involucradas en la innovación incremental de producto (aprendizaje de ciclo simple), en la innovación discontinua (aprendizaje de doble ciclo) y en la institucionalización de la innovación dentro de la organización (meta aprendizaje). El aprendizaje de ciclo simple ocurre cuando los agentes involucrados en la toma de decisiones utilizan insumos de información para modificar productos sin cambiar las normas, procedimientos y tecnologías existentes. El aprendizaje generativo o de doble ciclo implica un cambio en las normas y tecnologías organizacionales, es decir, en la forma de hacer las cosas. Este nivel de aprendizaje involucra a la organización en una forma nueva de ver el ambiente y conduce a la invención, producción y evaluación de respuestas compatibles con esos nuevos puntos de vista.
El aprendizaje en la innovación en productos se traduce en la efectividad creciente de los esfuerzos de desarrollo de productos como un resultado del refinamiento de las prácticas y las destrezas relacionadas con la innovación. Esta conceptualización puede contribuir a diagnosticar destrezas de aprendizaje en una organización así como a identificar de qué forma ellas se relacionan con la gerencia de nuevos productos de manera de dirigir a la organización hacia un proceso de innovación en productos más eficiente y efectivo.
Así, para aprender a innovar las organizaciones deben institucionalizar la habilidad para aprender a mejorar la eficiencia y la efectividad de futuros proyectos de innovación basándose en la evaluación de sus experiencias en innovaciones previas, tanto exitosas como no exitosas. A tal fin la gerencia debe establecer lineamientos y mecanismos que permitan examinar y mejorar de manera sistemática la efectividad y eficiencia de sus procesos de innovación así como su impacto en la organización. Las organizaciones más exitosas son aquéllas que siguen una trayectoria de mejoramiento continuo de las capacidades de innovación. Por ejemplo, en este sentido se ha señalado que muchas empresas fallan al tratar de mejorar sus procesos de desarrollo porque no planifican el aprendizaje a través de una serie de proyectos (Wheelwright y Clark, 1992).
Las empresas necesitan capturar el aprendizaje acerca de la organización y gerencia de los procesos de innovación. En este sentido cabe preguntarse ¿Cómo la gerencia puede estimular el aprendizaje y el mejoramiento continuo de los procesos de innovación?. Una parte de este proceso implica el desarrollo de rutinas para el mejoramiento continuo de los procesos de innovación, así como el establecimiento de metas a alcanzar y de indicadores de procesos y de resultados. La evaluación y medición de los procesos de innovación contribuye a la construcción de conocimiento que puede ser utilizado en nuevos proyectos de manera de cerrar el ciclo de aprendizaje.
A partir de los resultados de la investigación puede señalarse que, en general, en las empresas estudiadas no se realizan esfuerzos sistemáticos para capturar y compartir el conocimiento generado en los procesos de innovación. Así, dado que las organizaciones no han creado mecanismos explícitos que permitan aprender de los proyectos de innovación una vez que estos han sido completados, existe un conocimiento tácito tanto individual como del equipo que se mantendrá en la organización mientras sus miembros permanezcan en ella.
Uno de los mecanismos que ha sido destacado en la literatura para capturar el conocimiento generado en los procesos de innovación y aprender de ellos es la revisión post-proyecto. Ésta se refiere a la existencia de un marco estructurado contra el cual examinar el proyecto, explorando el grado en el cual han sido alcanzados los objetivos, las cosas que funcionaron bien y aquéllas que podrían ser mejoradas, los puntos específicos de aprendizaje que surgen y la forma en la cual ellos pueden ser capturados y codificados en procedimientos que moverán a la organización hacia adelante en términos de la gerencia de su tecnología a futuro. En ninguno de los tres casos estudiados se lleva a cabo de manera estructurada una revisión post-proyecto para apoyar los procesos de aprendizaje. Algunas empresas de la industria automotriz usan mecanismos de revisión que permiten mejorar continuamente el desarrollo de productos y que implican la realización de reuniones donde se compara, discute y consolida lo que cada miembro del equipo ha aprendido y como este conocimiento puede mejorar el desempeño del proceso; a partir de ellas se elaboran minutas que son utilizadas durante la revisión de todos los proyectos de desarrollo de productos, las cuales se llevan a cabo en jornadas organizadas de forma periódica y sistemática. Estas jornadas constituyen la base para una revisión más amplia que incluye el análisis de los resultados luego del lanzamiento del producto al mercado. Lo que el equipo ha aprendido se utiliza para modificar y mejorar el proceso de desarrollo y ofrecer una guía para el entrenamiento y desarrollo de destrezas en el personal.
Los proyectos de desarrollo pueden ser vistos como elementos de capacidad dinámica para la búsqueda, selección e implantación de rutinas de producción superiores (Pisano, 2000). En las empresas estudiadas si bien la información básica acerca de los diferentes proyectos de desarrollo es documentada y archivada en una serie de carpetas siguiendo los lineamientos de la metodología APQP, no existe una base de datos estructurada y automatizada que permita recuperar y difundir el conocimiento a través de la organización. El desarrollo de productos en estas empresas productos tiene un patrón de comportamiento estable con una secuencia específica de actividades, lo cual hace más fácil identificar eventos críticos o problemas recurrentes. El análisis post-proyecto permitiría retroalimentar y modificar los procesos de innovación para mejorar su desempeño a través de la recopilación de dos tipos fundamentales de información: los problemas técnicos ocurridos y los aspectos organizacionales y humanos del proceso como, por ejemplo, los conflictos surgidos en el proyecto y la información sobre cómo se resolvieron (si es que llegaron a resolverse).
Por último, puede señalarse que sin la documentación de un proceso hay una escasa oportunidad para la mejora en el aprendizaje organizacional y en el desempeño. Por ello, las organizaciones deberían dedicar mayores esfuerzos para documentar sus procesos de innovación, revisar sus proyectos y definir métricas para monitorear su progreso de manera de asegurar la captura del aprendizaje. Lo importante es la construcción de conocimiento que llegue a estar disponible para nuevos proyectos.
La habilidad de una organización para generalizar lo que se ha aprendido a otras innovaciones ha sido considerada como un aprendizaje de orden superior o “meta-aprendizaje”. Este tercer nivel de aprendizaje implica el desarrollo de la capacidad para aprender a mejorar la efectividad de futuros proyectos de innovación basados en la experiencia con innovaciones previas, tanto exitosas como no exitosas.
Las actividades de innovación, como procesos organizacionales, son inciertas y requieren de una retroalimentación continua a partir de la experiencia y la experimentación a fin de obtener de ellas un aprendizaje. El desempeño innovador de una organización es una función de sus recursos y capacidades así como de sus habilidades para aprender de su experiencia y para desarrollar nuevas capacidades en el tiempo. La medición se convierte entonces en una actividad medular para la gerencia de una organización a efecto de apoyar el aprendizaje y la mejora continua de los procesos organizacionales.
A fin de evaluar su progreso y desempeño es recomendable que las empresas implementen mediciones como parte de sus planes de acción. Además, para poder determinar cuál ha sido el impacto de las prácticas y procesos de innovación que tienen lugar en la organización sobre los resultados del negocio, se hace necesario incluir indicadores de innovación en su sistema de gestión.
La medición es la base a través de la cual es posible controlar, evaluar y mejorar los procesos de innovación que tienen lugar en la organización, así como aprender de ellos para mejorar su eficiencia y efectividad. La gerencia de las empresas estudiadas opina que un proceso innovador exitoso debería conducir a una mayor satisfacción del cliente y a un mejor desempeño global del negocio, con un impacto positivo en la rentabilidad. Si bien en ninguno de los tres casos existe una medición directa del impacto de los procesos de innovación sobre la competitividad de las empresas, en todos ellos sus directores y gerentes asocian los logros y resultados positivos alcanzados en diferentes indicadores de gestión con una gerencia activa de la innovación. Este reconocimiento por parte de la gerencia de la importancia de la innovación para la competitividad de sus organizaciones es un aspecto que merece ser destacado en el contexto empresarial venezolano, donde se ha señalado la existencia de un ambiente empresarial particularmente adverso a la innovación.
Los gerentes entrevistados afirman que las mejoras alcanzadas en distintas áreas de la organización son producto de una activa gerencia de la innovación, vinculando el desempeño en los procesos de innovación a la posición competitiva de la empresa de una manera “intangible”; muy pocos se mostraron interesados en mejorar la medición del desempeño innovador, así como la del impacto de los procesos de innovación en la organización. En general, al plantear en las empresas el tema de la medición de la innovación se encontrar entre los gerentes expresiones como las siguientes: “No hay tiempo para ello”; “Aquí el trabajo de diseño y desarrollo es tan continuo que no nos da tiempo de pensar en estas cosas”; “Yo te podría decir el promedio de tiempo en el que sale un nuevo producto pero no lo medimos, no hay una cultura de medirlo”.
Por otra parte, en estas organizaciones la innovación no es considerada de manera explícita dentro de los planes estratégicos, excepto para aquellos objetivos de mejoramiento continuo que impliquen la ejecución de algún proyecto de desarrollo tecnológico. Por ejemplo, si bien en todas las empresas se fijan objetivos acerca de los volúmenes de ventas a alcanzar como parte de su planificación anual, en ninguna de ellas se establece alguna meta relacionada con el porcentaje de ventas a obtener a partir de productos introducidos en el último año. Aunque no se llevan indicadores sobre la frecuencia de introducción de nuevos productos, en general, la gerencia tiene la percepción de que son “muchos” los productos que se introducen cada año lo que dificultaría la estimación de tales mediciones.
En las tres empresas ha implantado un sistema de medición basado en el “QOS”, que cada una de ellas ha adaptado a sus necesidades particulares y que constituye una herramienta para el seguimiento continuo y la gerencia y la medición de la efectividad de sus procesos operativos, enfocándose en mejorar la eficiencia y la efectividad global del negocio. A través de la implantación del QOS, el cual está vinculado a la certificación QS 9000, así como de los procesos de mejora continua, en estas organizaciones se ha creado una cultura de medición que podría ser explotada por la gerencia para la mejora continua de los procesos de innovación. El sistema de indicadores de gestión utilizado por estas empresas incluye indicadores de desempeño del negocio que miden el éxito de la empresa en el mercado, así como métricas de desempeño para los procesos operativos. Sin embargo no hay indicadores que permitan evaluar la contribución de los procesos de innovación a los objetivos del negocio de una forma directa.
En estas empresas, la efectividad del proceso de desarrollo de productos podría ser juzgada, por ejemplo, en términos del cumplimiento cabal de los requerimientos del mercado de la misma manera que los procesos de operación que producen los productos y servicios de la empresa. Así, el proceso de desarrollo pudiera ser evaluado en términos de su calidad, rapidez, confiabilidad, flexibilidad y costo, y además de estimar estos indicadores se debería tratar de llevar a cabo un análisis o una evaluación post-proyecto, así como una comparación de los resultados obtenidos en diferentes proyectos a efectos de evaluar el aprendizaje alcanzado y retroalimentar el proceso de innovación.
Las tres organizaciones estudiadas cuentan en sus bases de datos con información que les permitiría construir varios de los indicadores sugeridos en el Cuadro 4 para medir la tasa de éxito (o de fracaso) del desarrollo de productos y el impacto de la innovación en la organización, como por ejemplo: Porcentaje de ventas provenientes de productos de menos de cinco años; porcentaje de ventas sobre beneficios a partir de productos introducidos en los últimos tres a cinco años. En este punto es importante señalar que a efectos de la investigación no fue posible realizar ningún ejercicio relacionado con la construcción de indicadores de impacto del desarrollo de productos sobre la competitividad de las empresas, dado que no se tuvo acceso a esta información.
Cuadro 4.
Indicadores sugeridos para la medición de la innovación en productos
En estas empresas tampoco se manejan estadísticas sobre el número de ideas evaluadas para el desarrollo de nuevos productos o las mejoras en los existentes, la tasa de éxito (o fracaso) de nuevos productos, ni acerca del número de desarrollos de nuevos productos iniciados por ejemplo durante los últimos dos años. En ninguna de las empresas se mide la “satisfacción del equipo de desarrollo”, lo cual ayudaría a mejorar aspectos relacionados con la integración y comunicación en los procesos de innovación y se contribuiría al aprendizaje a partir de éstos. Estas organizaciones podrían utilizar indicadores del tipo que usan para medir la eficiencia y efectividad de sus procesos operativos a fin de evaluar la eficiencia y efectividad de las rutinas específicas para llevar a cabo cada una de las tareas que forman parte de los procesos de innovación, tratando de incorporar métricas a sus sistemas de medición que incluyan tanto indicadores de resultados como de procesos. Esto implica la necesidad de un enfoque integrado, con medidas tradicionales o de impacto financiero y mediciones no tradicionales basadas en aspectos organizacionales. Asimismo las empresas deberían evaluar la necesidad de la introducción de nuevas medidas de desempeño que podrían considerar la transferencia de conocimiento y aprendizaje de una forma más explícita.