María Antonia Cervilla *
La evidencia empírica indica que a pesar de la naturaleza incierta y probabilística del proceso de innovación, es posible encontrar un patrón subyacente de éxito. En este sentido, en varios estudios empíricos ha sido identificado un conjunto de mejores prácticas que permite visualizar como diferentes empresas han enfrentado los retos que implica la gerencia efectiva de la innovación. En estas prácticas se basa la auditoria utilizada en esta investigación como referencia para una evaluación preliminar de los procesos de innovación en las empresas estudiadas propuesta por Chiesa y otros (1996), cuya concepción se fundamenta en marcos o modelos propuestos para el análisis de la innovación tecnológica, en los cuales se destacan los procesos gerenciales, los mecanismos organizacionales y los factores que apoyan la innovación en la organización.
La auditoria de Chiesa y otros (1996) se basa en un modelo de innovación tecnológica que contempla cuatro procesos claves: a) la innovación en productos; b) el desarrollo del producto; c) la innovación en procesos, y d) la adquisición y el desarrollo de tecnología. Este modelo también contempla ciertas actividades que apoyan los procesos claves: el enfoque en el cliente-mercado; el despliegue de recursos humanos y financieros; el uso efectivo de sistemas y herramientas, y el liderazgo y compromiso de la alta gerencia. El modelo coloca un gran énfasis en los procesos y en las prácticas asociadas a éstos así como en los aspectos estratégicos para el análisis de los procesos de innovación.
Sobre la base de los resultados de la auditoria de innovación enfocada en la empresa puede notarse que en los tres casos estudiados la evaluación se ubica por encima del setenta por ciento de la mejor práctica para los procesos de innovación medulares y de apoyo, por lo que puede señalarse que en las tres organizaciones la innovación es estimulada a través de la organización, encontrándose como era de esperarse mayor énfasis en unos procesos que en otros en las distintas organizaciones (Cuadro 1), ya que el foco de la innovación en una empresa fluye de su historia y trayectoria particular, así como de su cultura organizacional. Si bien cada organización tiene un perfil propio es posible encontrar rasgos comunes en relación con el énfasis colocado en algunos procesos de innovación así como en las prácticas y rutinas observadas
Cuadro 1
Auditoria de innovación (1)
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Infra S.A.
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Gabriel
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Duncan
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| Procesos de innovación | |||
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Innovación en productos
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79%
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75%
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69%
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Desarrollo de productos
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91%
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79%
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89%
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Innovación en procesos
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92%
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92%
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83%
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Adquisición y generación de tecnología
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81%
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83%
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84%
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Procesos de apoyo
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Foco de mercado
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79%
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78%
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75%
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Cultura y liderazgo
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88%
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75%
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75%
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Recursos para innovar
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72%
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79%
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75%
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Sistemas y herramientas
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92%
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92%
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77%
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Desempeño innovador
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92%
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83%
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71%
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Cuando se desciende en la auditoria hasta el nivel de los subprocesos de innovación (Ver Anexo, Figura A.1), se encuentra que la puntuación menor es obtenida en los tres casos para el subproceso “Planificación de la innovación en productos” -ubicado en el proceso medular de innovación en productos-. Este comportamiento responde en buena medida a la forma como opera la dinámica del cambio tecnológico en el sector donde el ciclo del producto es determinado principalmente por los clientes de EO. Sin embargo, al mismo tiempo las ensambladoras de vehículos están ejerciendo presiones para que los proveedores de partes asuman responsabilidades cada vez más importantes en el desarrollo y diseño de sistemas y componentes, lo cual ha llevado a que estos dediquen mayores esfuerzos para crear nuevas capacidades de ingeniería y para fortalecer los procesos de desarrollo. Por ello, si bien en estas empresas no se planifican varias generaciones de productos, ni es una práctica frecuente el desarrollo de conceptos de productos desde cero, sí se establecen vínculos con los clientes para buscar nuevas ideas en el mercado a través de la investigación de sus necesidades, con la participación de los departamentos de mercadeo y comercialización y de las funciones técnicas. Éstas constituyen rutinas y prácticas que forman parte del proceso medular de “Innovación en productos”.
La innovación en productos implica la comprensión de las necesidades de los clientes y la generación de conceptos de productos nuevos y de productos mejorados. En esta sección se analizan las prácticas explícitas e implícitas a través de las cuales son llevados a cabo los procesos medulares de innovación en productos en las empresas estudiadas. Para cada proceso se elabora una lista de tareas, actividades y rutinas relacionadas, con la idea de identificar partes delineadas del proceso de innovación de estas organizaciones. En el Cuadro 2 se resumen las prácticas observadas en el proceso de innovación en productos para las tres empresas.
Estas organizaciones han realizado esfuerzos para establecer vínculos con sus clientes y usuarios líderes a fin de conocer sus necesidades, a través de diferentes mecanismos. Entre los mecanismos para obtener información del entorno de manera de apoyar los esfuerzos de innovación destacan: el monitoreo y seguimiento de las acciones de la competencia, la existencia de procedimientos consistentes para realizar encuestas a los clientes y la realización regular de investigaciones de mercado. Es importante señalar que las tres empresas han establecido mecanismos internos para asegurar que la perspectiva del cliente sea comunicada a las diferentes funciones dentro de la organización, evitando así que sea retenida simplemente como información de los departamentos de mercado. En general, la información acerca de los clientes es recabada por los departamentos de mercadeo y comercialización, los cuales cuentan con personal especializado (fundamentalmente ingenieros) y es comunicada al resto de las funciones a través de los Comités de desarrollo de productos cuyo nombre varía de una empresa a otra. En algunos casos, especialmente durante los proyectos de desarrollo y la prueba de los prototipos, tiene lugar el contacto directo del cliente con las funciones técnicas, es decir con la gente de ingeniería y producción.
En la industria de autopartes, la innovación en productos para el mercado de EO se lleva a cabo en gran medida en función de los requerimientos de las ensambladoras. De acuerdo con Clark y Fujimoto (1991), la relación entre cliente y proveedor para el diseño y desarrollo puede darse de una variedad de formas en la industria automotriz, encontrándose tres patrones principales 1) Proveedores de partes propietarias; 2) Control de detalles de ingeniería y 3) Opciones sugeridas. Cada vez más los patrones de diseño y desarrollo de partes automotrices y la relación entre los proveedores y las ensambladoras se alejan del primer esquema en el cual productos estándar son tomados desde el concepto hasta la manufactura por el fabricante de partes y vendidos a las ensambladoras a través de un catálogo. Dado el alto nivel de integración requerido en un automóvil, el mercado de EO ya no funciona de esa manera ya que las empresas automotrices requieren de partes desarrolladas sobre la base de especificaciones claras.
Cuadro 2
Prácticas para la innovación en productos
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Infra S.A
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Gabriel
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Duncan
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Entre los patrones de relaciones con el cliente para la innovación en productos sugeridos por Clark y Fujimoto (1991), el más común en Gabriel de Venezuela, por ejemplo, se asemeja a la categoría: “opciones sugeridas”, donde el trabajo de desarrollo es dividido entre el proveedor y la ensambladora, la cual típicamente genera requerimientos -costo, desempeño, detalles de interfase y otra información básica de diseño- basada en la planificación total y características del vehículo que va a producirse dentro de unos dos o tres años (Ver Anexo, Figura A.2).
Generalmente la empresa proveedora sugiere opciones y lleva a cabo la ingeniería de detalle, diseño del prototipo y prueba. Este sistema permite a las ensambladoras utilizar la experticia y conocimientos en ingeniería del proveedor y beneficiarse de una mayor calidad de diseño a un menor costo en la medida en que éste acumule experiencia. En este sentido, para los proveedores de autopartes el desarrollo de capacidades en ingeniería ha llegado a convertirse en una ventaja competitiva en el mercado de EO. Por otra parte, bajo este esquema se han favorecido las relaciones de largo plazo entre la empresa y sus clientes en este mercado. Si bien quien dicta la pauta tecnológica en el mercado de EO es la ensambladora a través de sus requerimientos, existen muchas oportunidades para innovar para las empresas proveedoras de partes y componentes. Lo que puede ser más innovador es cómo lograr o alcanzar esas características.
Aunque en ninguna de las organizaciones constituye una práctica frecuente llevar a cabo el desarrollo del concepto desde cero, en los tres casos se han desarrollado conceptos de nuevos productos que no han surgido de los requerimientos directos de un cliente sino de la investigación de tendencias en el mercado así como del seguimiento a los productos de la competencia, algunos de los cuales han sido muy exitosos como, por ejemplo, las baterías selladas de Duncan. Esta empresa desarrolló la batería sellada “Liberty Plus” fundamentalmente para responder a la competencia que representaba un producto similar producido por su competidor Delco, con la visión de posicionarse a futuro como proveedor de baterías selladas para el mercado de EO. La carrera por competir con Delco motivó a esta organización a enfrentar el reto de fabricar dicho producto cuyo desarrollo tomó dos años.
Por su parte, Gabriel de Venezuela desarrolló un sistema de suspensión en aceite cuya gerencia piensa que se trató de una mejora tecnológica adelantada, con la idea de ir un poco más allá de las expectativas del cliente. Aunque la empresa considera que cuenta con las capacidades para el desarrollo de tecnología de producto, ésa no es la práctica común; a menos que sea estrictamente necesario se trata de no entrar en un proceso que en el caso de sistemas de suspensión es complejo, requiere de muchos recursos y tiene un costo muy alto. Un desarrollo completo de base cero de un sólo número de partes de un amortiguador puede sobrepasar el millón y medio de dólares, por lo que no es económicamente viable para los volúmenes que se manejan en el país.
Por último, en la empresa Infra S.A. en el año 2001 se diseñó un radiador enfriado por aceite y al año siguiente se emprendió un proyecto de desarrollo de un condensador para aire acondicionado sin la solicitud expresa de parte de un cliente; sin embargo estos productos no alcanzó una penetración masiva en el mercado.