Marcelo José Pio, Ariel Vicentini de S. Martins y Adelaide Antunes
Para Precott e Miller (apud Wormsbecker e Carvalho, 2002), a geração dos modelos de inteligência competitiva, por parte das empresas, é baseada nos conhecimentos atrelados à inteligência militar e governamental. Contudo, o que se busca é um processo que, além de analítico, seja factível e contínuo. Isto significa a busca e o desenvolvimento de modelos sem término aparente (cíclicos). Para Wormsbecker e Carvalho (2002) o processo de inteligência competitiva é constituído, na sua estrutura, por quatro etapas: Captura das informações; Tratamento das informações; Análise das informações; Disseminação da informação. Palop e Vicente (apud Romani et al 2001) sugerem um modelo de quatro etapas. Na primeira etapa a equipe de inteligência competitiva busca identificar e monitorar o maior número de fontes de informações possíveis, buscando observar eventos que possam impactar na organização. A segunda etapa (monitoramento ou vigília) se caracteriza pelo estreitamento dos eventos monitorados, quando se busca o acompanhamento de acontecimentos específicos. A terceira etapa (investigação) visa classificar o impacto dos eventos observados e coletados como ameaças e oportunidades à organização. A quarta e última etapa (difusão) objetiva criar uma forma, normalmente simples, de comunicação dos resultados encontrados, gerando ações estratégicas específicas. A tabela 1 ilustra as etapas do modelo apresentado.
O modelo proposto por Romani et al (2001) é semelhante, em termos de estrutura, aos modelos de MacDonald e Richardson e da Fuld Company, embora sejam necessárias algumas considerações no que se refere à atuação da tecnologia com suporte para cada fase. O modelo proposto é composto por cinco fases. Na primeira fase, busca-se a definição e delimitação dos objetivos e metas do processo de inteligência competitiva. Nesta fase identificam-se e delimitam-se os ambientes de procura e o quê procurar. A delimitação do ambiente pesquisado é importante, pois evitam-se problemas de não se atingir aos objetivos caso o ambiente seja amplo demais, e de não considerar determinadas ameaças e oportunidades caso o ambiente seja muito restrito. A segunda fase (mapeamento das informações) é dividida em três etapas: identificação dos tipos de informações necessárias à organização; busca e identificação das fontes de informações e monitoramento das informações. Ainda nesta etapa pode-se hierarquizar as fontes de busca e categorizar as informações. Nesta etapa utilizam-se as ferramentas de busca e monitoramento, que possuem a flexibilidade necessária para realizar vários tipos de busca, atendendo aos vários tipos de informações pesquisadas. A terceira fase se preocupa com a forma de armazenamento das informações, através de sistemas seguros e de fácil acessibilidade. Para esta etapa a tecnologia mais utilizada é a do banco de dados. Os autores sugerem que o tipo de banco de dados seja o Warehouse, devido a sua estruturação de “conjunto de dados baseado em temas, integrado, não volátil e variável em relação ao tempo (Inmon apud Romani et al, 2001). Na quarta fase (análise das informações) a transformação da informação em conhecimento organizacional, através de sua análise, pode ser feita através de ferramentas OLAP (On Line Analitical Processing), como por exemplo o Data Mining e o Business Intelligence. Na quinta fase (distribuição das informações) a forma de distribuição deve levar em consideração o tipo de informação, quem são as pessoas que irão receber tais informações, o custo da distribuição, a urgência e a preferência dos receptores. Os autores sugerem que as ferramentas de publicação escolhidas levem em consideração não só os usuários, mas também a possibilidade de comunicação com outros sistemas de informações. A figura 1 ilustra o modelo proposto.
Braga e Gomes (2001) propõem um modelo dividido em cinco etapas: identificação das necessidades de informação; coleta das informações; análise das informações, disseminação e avaliação. Neste modelo a primeira etapa se baseia nas cinco forças de Porter (1986), isto é, busca-se o tipo de informação e a área pesquisada, tendo como base o impacto de cada força sobre o desempenho da organização. As áreas de pesquisa, como visto anteriormente, são divididas em social, econômica, tecnológica e política. A escolha do tipo de informação desejada é obtida através de entrevistas com os clientes do Sistema de Inteligência Competitiva. Normalmente os usuários finais são os tomadores de decisão da organização. As entrevistas são executadas em três etapas:
- Entrevistas individuais com os usuários do sistema, onde se busca identificar as áreas de maior interesse para monitoramento, e os objetivos estratégicos da organização.
- Análise dos resultados das entrevistas, verificando o alinhamento entre as necessidades observadas e a estratégia da empresa.
- Construção e validação dos questionamentos, junto aos usuários do sistema de inteligência competitiva, verificando se a abrangência do trabalho é suficiente às necessidades de informação para a tomada de decisão.
As autoras sugerem a criação de uma matriz, na qual as informações necessárias possam ser identificadas. Nesta matriz, cada questão-chave, identificada no processo de entrevista, é relacionada a um ator externo, considerando as cinco forças de Porter, e um ator interno (setor ou atividade da organização). Esta matriz auxilia o direcionamento da coleta de informações através da priorização das questões-chave e da determinação da área estratégica de pesquisa (social, econômica, política e tecnológica).
Na etapa de coleta das informações busca-se a identificação e classificação das fontes de consulta, a coleta de informações propriamente dita e seu tratamento. A classificação das fontes de consulta pode levar em conta a origem (interna ou externa à organização); o conteúdo (fontes primárias e secundárias); a estrutura da informação (fontes formais ou textuais ou informais); e o nível de confiabilidade (informações de alto risco, de confiança subjetiva e altamente confiáveis). Estes itens de classificação podem ser disponibilizados em uma matriz para uma melhor contextualização, visualização e análise da informação. Também nesta etapa pode-se criar uma matriz de classificação das fontes de informação, onde se colocam as fontes pesquisadas, sua origem, a área estratégica que as fontes contemplam, a estrutura, o conteúdo e o grau de confiabilidade. O tratamento da informação requer sua organização, classificação, indexação ou descrição e resumo, além da determinação da sua relevância e confiabilidade. Utilizando o mesmo pensamento estrutural, as autoras sugerem uma matriz para o tratamento das informações coletadas, considerando todos os itens abordados anteriormente. Vale lembrar que será construída uma matriz de tratamento da informação para cada área estratégica monitorada.
Na etapa de análise das informações, as autoras mostram a possibilidade de utilização de vários modelos de análise. Dentre os modelos sugeridos pode-se citar:
- Fatores Críticos de Sucesso: Este modelo pode ser utilizado para analisar o grau de atratividade da indústria e a força do negócio em relação à organização. Uma vez determinados os atributos da indústria e a força da organização, pode-se plotar a organização e seus concorrentes em quadrantes que relacionam a atratividade da indústria e o poder do negócio.
- Matriz SWOT: Neste modelo analisam-se as informações internas à organização frente aos fatores externos, que se apresentam como ameaças e oportunidades à organização. Através desta matriz pode-se determinar os pontos que devem ser priorizados para atendimento das necessidades estratégicas.
- Benchmarking: O processo comparativo entre organizações ou grupos de organizações, onde se busca identificar “as melhores práticas” de determinadas organizações, pode ser uma boa ferramenta para se avaliar a eficiência dos processos e das habilidades requeridas.
- Cenários: Neste modelo as informações são estruturadas na forma de textos, que consideram o comportamento futuro das variáveis que impactam a organização. Os cenários podem ser utilizados para a orientação estratégica a médio e longo prazos.
Na etapa de disseminação o grupo de inteligência competitiva deve considerar: a forma de distribuição dos resultados gerados (específico – a um determinado usuário - ou geral – distribuído a toda organização); o tipo de linguagem a ser utilizada e a periodicidade da divulgação dos resultados aos usuários. Na quinta etapa o trabalho de inteligência competitiva é avaliado e reavaliado, tanto internamente como externamente. A avaliação interna se refere ao método escolhido para a identificação das necessidades dos clientes e da análise das informações coletadas, bem como as fontes de consulta utilizadas. A avaliação externa se refere à utilização e importância dos produtos gerados junto aos usuários. A credibilidade dos trabalhos de um sistema de inteligência competitiva está intimamente ligada ao grau de contribuição dos produtos gerados na melhora da competitividade da organização, e no alcance de seus objetivos e posicionamentos estratégicos.