Espacios. Vol. 22 (1) 2.001

Las capacidades tecnológicas que se crean y desarrollan en el seno de la empresa, se complementan de manera importante con otras capacidades existentes en el entorno. La competitividad tiene un carácter sistémico y encuentra su expresión a través de la conformación de redes integradas por diferentes tipos de instituciones. Así, puede decirse entonces que la empresa competitiva es la vanguardia visible de una extensa red productiva desarrollada en el espacio económico y tecnológico donde opera. Este ‘tejido industrial’ está compuesto por las relaciones que, con diferentes objetivos, se establecen entre distintos tipos de agentes.

En el sector conexo a la industria petrolera, Pirela (1999) indica que existen problemas graves en relación con las vinculaciones técnicas externas, dado que las empresas se encuentran bastante aisladas y muestran poco interés y capacidad para establecer relaciones de colaboración: “son empresas que no entienden con claridad el problema y que no cuentan con la información mínima para ocuparse de ello”.

Es necesario destacar que a nivel mundial se observa como las empresas se preocupan por construir relaciones cada vez más estrechas con otras empresas, con diferentes objetivos: alcanzar economías de escala, desarrollar fortalezas en el mercado, explotar oportunidades de negocios, desarrollar productos, negociar por motivos tecnológicos, etcétera. Según Sforzi (1996), las economías que las redes de empresas pueden alcanzar a través de las vinculaciones y relaciones en red no se restringen a las economías de escala y de alcance, sino que también abarcan las economías de ‘cooperación’ en áreas como aprendizaje y organización.

Así, en el lenguaje de las ciencias gerenciales ya no se habla sólo acerca de la necesidad que tienen las empresas de desarrollar ventajas competitivas para ser exitosas en sus mercados, sino que se ha destacado la relevancia de la creación de las ventajas ‘colaborativas’, ya que la colaboración interempresarial ha surgido cada vez con más fuerza como una respuesta de la industria a las condiciones cambiantes en el ambiente tecnológico y económico (Moss, 1994). Según Aoki (1994), las empresas están obligadas a aprender a operar en un paradigma de ‘juegos cooperativos’, ya que las máximas ganancias provienen de la reciprocidad y de la confianza mutua y no del juego competitivo de sólo dos participantes. La nueva competencia se da en y entre redes de empresas y no entre empresas individuales (Gomes-Casseres, 1994),

A fin de medir el grado en que las empresas se relacionan e interactúan con los otros agentes en su entorno, Testa (1999) construye un indicador global de vinculaciones técnicas externas alcanza un valor de 41 por ciento, destacando en el grupo las empresas de ingeniería (60%) “por sus intensas relaciones para el desarrollo de procesos y para asistencia técnica”. Por su parte, las empresas de manufactura han establecido vínculos para el desarrollo de productos y para asistencia técnica. Aunque las empresas de construcción presentan el comportamiento menos favorable en cuanto a vinculaciones se refiere, también en este sector una mayoría ha establecido relaciones de asistencia técnica.

Estos resultados son interesantes puesto que la contratación de servicios de asistencia técnica constituye una de las formas que permite a las empresas nutrirse del conocimiento tecnológico generado en su entorno, pudiendo convertirse en una forma eficiente de transferencia de tecnología. Los contratos de asistencia técnica abarcan el componente de la información y de los servicios que no entran en el know how ni en las patentes. Salvo cuando el proveedor suministra materiales y maquinaria, sus insumos son, básicamente, de información y de gestión. El valor de la asistencia técnica reside en la posibilidad de aprender de la experiencia del proveedor en un área de producción concreta; por ello, a fines de asimilación de tecnología son particularmente importantes los contratos de servicio a largo plazo que permiten a la empresa receptora formar a su personal y mejorar progresivamente su rendimiento en la fabricación, comercialización y servicio al cliente.

Los resultados del estudio indican que las vinculaciones técnicas externas de las empresas del sector conexo a la industria petrolera se han dado principalmente con empresas del extranjero, destacando la escasa frecuencia de relaciones con empresas nacionales la cual es incluso inferior a la de las vinculaciones con las universidades y centros de I&D. Esto habla nuevamente de una escasa cultura de colaboración en las empresas del sector, lo cual dificulta el trabajo en red.

Dado que las redes ofrecen un enorme potencial competitivo y permiten a las empresas obtener ganancias tanto en eficiencia –como resultado del aprendizaje colectivo- como en flexibilidad, es importante crear mecanismos para estimular la vinculación interempresarial, tanto a nivel vertical como horizontal. Para ello es importante promover un cambio cultural de manera que las empresas internalicen el hecho de que son parte de una red. Quizás este sea uno de los retos de política más difícil de lograr, dada la poca cultura de vinculación que presentan las empresas del cluster petrolero y las empresas venezolanas en general.

Un tipo de relación que merece especial atención para el desarrollo de un cluster competitivo es la relación cliente-proveedor, la cual constituye una forma específica de red de conocimiento o aprendizaje vertical.14 La relación cliente proveedor y el aprendizaje interactivo que se genera pueden verse como una externalidad dinámica positiva en la medida en que afecte el proceso de aprendizaje realizado por ambos (Corona y otros, 1994).

La relación cliente-proveedor proporciona excelentes oportunidades para el aprendizaje, pudiendo darse diferentes tipos de aprendizaje el cual tendrá un mayor carácter estratégico en la medida de su complejidad.

A fin de analizar las relaciones cliente-proveedor en la industria petrolera venezolana, Peña (1999) desarrolla un conjunto de indicadores dirigidos estudiar los mecanismos, contenidos y problemas de las relaciones entre las empresas del sector –proveedores- frente a PDVSA como cliente principal de la mayoría de las empresas involucradas en el estudio. Se definen tres indicadores: 1) calidad de los flujos; 2) acreditación de los interlocutores, y 3) propensión a asimilar.

La ‘calidad de los flujos’ representa una medida del nivel de profundidad y complejidad de la información y conocimiento intercambiado entre las empresas. A mayor complejidad de la información mayor será el valor agregado y el aprendizaje obtenido como producto de la interacción. Mientras mayor sea el valor de este índice mayores serán las posibilidades de movilizar las capacidades competitivas de los interlocutores. Los datos señalan que sólo 10 por ciento de las empresas estudiadas se coloca por encima del 40 por ciento del despliegue de sus posibilidades, lo cual indica que queda mucho espacio para la mejora del desempeño en el área medida por este indicador. Estos resultados muestran una relación con los descritos anteriormente para la ‘cultura de la información’, dado que no es posible intercambiar flujos de información alta calidad si las empresas poseen escasa información sobre aspectos relevantes al negocio en el cual operan.

El indicador ‘acreditación de los interlocutores’ refleja las fortalezas competitivas de los proveedores y de los clientes, en función de sus logros en diversas áreas relevantes para la empresa (finanzas, tecnología, organización, etc.). Este índice presenta resultados más alentadores que el anterior, ya que alrededor de 60 por ciento de las empresas obtiene un índice superior a 60 por ciento. “Nos encontramos ante un universo de empresas con abundantes fortalezas para el intercambio creativo” (Peña, 1999: 13).

El tercer indicador constituye una medida de la propensión a asimilar la nueva información y conocimientos que surgen de la interacción y a tomar acciones en función de ellos; es decir las empresas cuentan con la capacidad de ‘aprender’ a través de las relaciones que se establecen con otras empresas en el ambiente productivo. Los resultados son bastante positivos, ya que las dos terceras partes de las empresas aprovecha en más de cuarenta por ciento las posibilidades que se le brindan para asimilar información. Según Peña (1999): “se trata de interlocutores acreditados y con propensión a asimilar pero que no intercambian información estratégica relevante para propósitos de innovación”.

La interacción en una cadena de suministros supone necesariamente el intercambio de información entre clientes y proveedores y en general entre los miembros de la red. La política industrial pudiera contribuir al desarrollo de una infraestructura física e institucional que apoye el proceso de intercambio de información entre los agentes, haciendo uso de las nuevas tecnologías de información, las cuales constituyen una importante herramienta para la conformación de redes empresariales.

Diferentes tipos de aprendizaje
en una cadena de proveedores

Fuente: Bessant y otros (1999)