María Antonia Cervilla de Olivieri
No es necesario llamar la atención acerca de la importancia económica y estratégica de la industria petrolera para la economía nacional. Lo que sí es importante señalar es que la expansión de PDVSA y la competitividad de la industria petrolera sólo serán posibles en la medida en que exista una integración real entre ella y el aparato productivo nacional. Por ello, la transformación del sector conexo proveedor de bienes y servicios es un elemento central para la consolidación de la competitividad de la industria petrolera venezolana.
Las empresas del sector conexo a la industria petrolera -y en gran medida del sector manufacturero en general- presentan un conjunto de características que afectan negativamente su desempeño, entre los cuales pueden mencionarse: tamaño mediano (lo cual les genera deseconomías de escala); sobrediversificación; concentración en pocos mercados; escasa visión exportadora; brecha tecnológica.
En opinión de sus empresarios, el sector conexo a la industria petrolera enfrenta un conjunto de factores adversos, tales como: sobrevaluación de la moneda local; presiones sindicales y contrato colectivo exigente; inseguridad jurídica; altos intereses; falta de incentivos y métodos para el desarrollo y adquisición de tecnología; falta de políticas en materia de desarrollo e infraestructura deficiente. A ello debe añadirse que, dadas las condiciones de la economía nacional, en la actualidad el sector industrial venezolano vive una difícil coyuntura caracterizada por una fuerte reducción de las ventas y de las inversiones, lo cual las ha llevado a disminuir considerablemente su producción 6.
En medio de tales circunstancias, el desarrollo del sector conexo a la industria petrolera requiere de una estrategia conjunta entre los sectores público y privado, para lo cual debe ser diseñado e implementado un programa de fortalecimiento industrial con la participación y compromiso de PDVSA, de las empresas proveedoras y de otros agentes relacionados, tales como las empresas operadoras extranjeras. Una interesante iniciativa en este sentido la constituye el Programa de Apoyo bajo Régimen de Desempeño, promovido por la Alianza Empresarial Petrolera 7.
El PARD es un programa de apoyo para las empresas de la Alianza Empresarial Petrolera, cuya misión es la de apoyar a las empresas en el desarrollo de sus capacidades competitivas, mediante la construcción de una red de aprendizaje. Se trata de un programa de carácter público-privado que comenzó con la participación del gremio empresarial y de PDVSA y al cual se incorporó el Ministerio de Producción y Comercio (MPC) a través del PAIPyME 8.
Mediante este programa dirigido al desarrollo de la competitividad de las empresas, se trata no sólo de brindar apoyo técnico de manera que las empresas logren crecer con una rentabilidad sostenida, sino de desarrollar una relación cliente-proveedor estable.
El éxito de un programa de esta naturaleza depende de que logre crearse una red de aprendizaje soportada sobre una base de información compartida y de relaciones de largo plazo. Por ello, para que esta iniciativa sea exitosa es fundamental estimular un cambio cultural en las empresas, fomentando la cooperación y el establecimiento de alianzas no sólo en sentido vertical (a lo largo de la cadena productiva) sino también horizontal.
Algunas experiencias internacionales en materia de política industrial indican que con mucha frecuencia los programas de apoyo empresarial son diseñados con pocos conocimientos del sector objetivo y rara vez las empresas favorecidas se ven obligadas a demostrar que el apoyo se utiliza para incrementar sus capacidades de aprendizaje. Esta condición, que precisamente parece haber sido la clave del éxito de los programas de apoyo en Asia Oriental 9 , es una de las características más interesantes del PARD.
El programa plantea que las empresas inscritas participen de un conjunto de actividades y sean apoyadas por consultores para el diseño de su programa de desarrollo de capacidades competitivas. En la medida en que las empresas vayan mostrando evidencias de sus logros y mejoras participarán crecientemente de las oportunidades de las compras del Estado, bajo los programas ‘PACORD’10 .
Un aspecto clave desde una perspectiva de políticas públicas, es que el diseño de programas de apoyo a las empresas debería ser más sensible a su realidad microeconómica, de allí la necesidad de lograr un conocimiento a profundidad de las empresas, su visión y estrategias y sus capacidades tecnológicas y gerenciales.
En estos tiempos de transición hacia un nuevo paradigma tecnoproductivo las empresas encaran una serie de nuevos retos entre los que pueden mencionarse: cambio tecnológico acelerado, mercados globales, ambiente altamente competitivo, exigentes normas de calidad y regulaciones ambientales. En este contexto, la tecnología y otros fenómenos vinculados a la innovación, como son la organización empresarial y la creciente importancia del conocimiento y del capital humano en todas las fases del proceso productivo, representan uno de los pilares más importantes de la competitividad.
La innovación es definida de una manera amplia como un producto, un proceso o un sistema nuevo a la empresa y que no necesariamente debe ser novedoso en el ámbito internacional. Cuando se habla de innovación no se hace referencia únicamente a cambios tecnológicos sino también a cambios organizacionales, gerenciales y comerciales involucrados en la comercialización exitosa de una innovación (Freeman, 1982).
La innovación es un proceso complejo para el cual las empresas requieren de un conjunto de ‘activos complementarios’ que les permita crear, movilizar y mejorar sus capacidades tecnológicas y gerenciales, del uso de una serie de vías de aprendizaje y de un flujo de conocimientos tanto internos como externos. Está relacionada con la habilidad de la organización para reconocer y aprovechar oportunidades y encontrar formas de combinar eficientemente sus recursos y destrezas. Desde esta perspectiva el estudio de la innovación parte del análisis de las estrategias de las empresas en la búsqueda de la competitividad y de la forma en que la decisión de innovar se articula a esta estrategia junto a otros elementos como son las capacidades tecnológicas y competitivas acumuladas en la organización.
Para el análisis de las capacidades tecnológicas y competitivas de las empresas del sector conexo a la industria petrolera, Testa (1999) construye cinco indicadores referidos a los siguientes aspectos: aprendizaje tecnológico; adquisición de tecnología y automatización de la producción; impacto económico de las actividades de innovación; infraestructura de I&D e ingeniería y vinculaciones técnicas externas.
El aprendizaje tecnológico comprende todas aquéllas actividades que la empresa lleva a cabo para construir y suplementar su base de conocimientos acerca de las tecnologías, productos y procesos y para desarrollar y mejorar las destrezas de sus recursos humanos, a fin de responder adecuadamente a las necesidades del mercado. Se trata de un proceso dinámico, costoso y acumulativo que implica la realización de un esfuerzo substancial de parte de las empresas.
El indicador de aprendizaje tecnológico construido por Testa (1999) incluye diferentes variables según el sector, pero en general se contemplan: la realización de actividades de cambio, la automatización de la producción, la adquisición de tecnología y el manejo de información.
Si bien el índice promedio global de aprendizaje tecnológico para las empresas evaluadas alcanza sólo 51 por ciento del total (destacando las empresas de consultoría con un 62%), las empresas muestran una alta frecuencia de realización de actividades de cambio fundamentalmente a través del desarrollo de productos (modificación de productos actuales y desarrollo de productos nuevos) y de la adaptación de maquinaria (82%) y equipos de control; mientras que las empresas de ingeniería muestran un alto índice para las actividades de modificación de procesos (76%) y diseño de sistemas de control (71%).
La capacidad para innovar en productos constituye una fortaleza en el nuevo entorno competitivo, en el cual el futuro de las empresas depende en gran parte de su habilidad para producir una corriente continua de nuevos productos que cumplan con los requerimientos de los clientes. La tasa creciente de cambio tecnológico, unida a la competencia global, significa que una alta tasa de desarrollo e introducción de nuevos productos en el mercado es vital para el crecimiento continuo y la sobrevivencia a largo plazo. En relación con las capacidades de innovación en productos, también es importante la capacidad de la empresa para hacer “ingeniería reversa”, es decir, analizar y copiar productos y procesos de la competencia. Las economías más exitosas del sureste asiático lograron en gran parte la construcción de un sector manufacturero competitivo con base en la copia de productos y procesos productivos de empresas líderes de otros países a través del proceso de “ingeniería reversa”12 (Viana y Cervilla, 1999). En este aspecto del aprendizaje tecnológico, las empresas del sector muestran una capacidad relativamente baja: 39% para las empresas de manufactura y 29% para las empresas de consultoría.
El indicador de la automatización de la producción en las empresas de manufactura, el cual contempla las variables incorporación de controles automatizados en equipos convencionales, equipos de control numérico y CAD/CAM, alcanza un valor de 50 por ciento. En relación con las tendencias en automatización en el área de producción y con el uso de CAD y CAM, varios expertos afirman que los problemas más difíciles para implementar la manufactura integrada por computadora son más gerenciales que técnicos. Para tomar las decisiones correctas en relación con la automatización es necesario, además de una perspectiva estratégica, contar con recursos técnicos, conocimientos y una efectiva comunicación interdepartamental. En general, las empresas del cluster podrían aprender mucho de las experiencias de aquéllas que han llevado a cabo cambios en su tecnología de procesos a través de la automatización y que han logrado una base interna de conocimientos en estas tecnologías.
El uso de CAD/CAM y de los sistemas flexibles de manufactura promete altos rendimientos, pero para tener éxito en términos económicos y tecnológicos en el uso de estas tecnologías se requieren diversos grados de adaptación organizacional, siendo necesaria una estrategia de implantación que abarque tanto la tecnología como la organización y el personal. Un aspecto adicional a tomar en cuenta tiene que ver con la organización de la producción. La cadena completa debe hacerse más flexible, para lo cual se requiere de un entrenamiento en áreas tanto tecnológicas como organizacionales.
Es interesante destacar el hecho de que más de las tres cuartas partes de las empresas estudiadas en los sectores manufactura e ingeniería ha desarrollado innovaciones o mejoras tecnológicas, siendo también relevante el porcentaje de empresas que ha patentado sus innovaciones (Testa, 1999). Esta alta frecuencia de realización de actividades de cambio habla de la existencia de capacidades de innovación en las empresas del sector conexo a la industria petrolera, particularmente en las empresas de manufactura y de ingeniería.
Sin embargo, el impacto económico de la innovación no ha sido demasiado alto, si se mide éste a través de la actividad exportadora de las empresas: 39 por ciento de las empresas de manufactura no exporta, proporción que es aún más alta en las de ingeniería (53%) y construcción (79%)
En el nuevo modelo de competencia el éxito de una empresa parece estar asociado por una parte, a su capacidad de innovación y, por otra, a la estrategia y a la capacidad de las empresas para desarrollar mercados externos. A fin de competir de manera exitosa en el mercado global las empresas deben progresar en forma simultánea en dos frentes: mercadeo -con orientación al mercado externo- y tecnología (Viana y Cervilla, 1999). En investigaciones recientes sobre las estrategias de las firmas exitosas en mercados externos se ha sugerido que es muy probable que las empresas formulen y vinculen sus estrategias de exportación con una estrategia de aprendizaje tecnológico y de innovación13 . El valor global del indicador de capacidad exportadora es de 26 por ciento, cifra que indica que éste es un importante aspecto a atender y mejorar a través de la formulación de políticas efectivas de apoyo y de la adopción de estrategias empresariales más agresivas.
Un aspecto relacionado con el diseño de estrategias de penetración y desarrollos de mercados externos tiene que ver con el manejo de la información relativa a productos y mercados. Como parte del análisis de la ‘cultura de la información’ en las empresas proveedoras de bienes y servicios a la industria petrolera, Pirela (1999) evalúa entre otras variables, el interés de las empresas en recabar información sobre el contexto y la ‘cualidad’ o grado de información sobre la demanda. Los resultados indican que una mayoría de las empresas enfrenta dificultades para el acceso a información relevante, especialmente en lo que se refiere a competidores y clientes: “cerca de 10 por ciento de las empresas está relativamente informado sobre su competencia y sólo 4 por ciento posee información sistemática y actualizada sobre la demanda de sus productos y servicios”. Este escaso manejo de información referente a productos y mercados está relacionado con el poco interés de la gerencia por recabar información y con una baja capacidad para buscar, procesar y almacenar información sobre el contexto, lo cual dificulta enormemente las actividades de planificación estratégica del negocio y la formulación de estrategias para el desarrollo de nuevos productos y mercados.
La búsqueda y manejo de la información constituye una actividad básica del aprendizaje tecnológico. La gerencia de la tecnología supone la administración de un sistema de aprendizaje que debe ser creado a partir de diferentes tipos de información, la cual proviene tanto de fuentes externas (proveedores, clientes, competidores, consultores, etcétera) como internas (experiencia de producción); sin embargo, la experiencia operativa sólo da lugar a un aprendizaje efectivo si la empresa cuenta con los mecanismos para almacenar, organizar e interpretar la información que se genera a través de su experiencia productiva. En este sentido, la organización debería tener alguna forma de ‘memoria’ donde el aprendizaje se acumule y guíe el comportamiento subsecuente.
Las empresas del sector conexo a la industria petrolera muestran una mejor organización para recabar información sobre sus propias operaciones que la observada para la información externa, aunque los resultados distan mucho de ser los óptimos o deseables. Existen varios mecanismos y programas que pueden contribuir en el proceso de compartir y convertir el conocimiento ‘tácito’ en ‘explícito’, como por ejemplo los procesos de implantación de sistemas de gestión de calidad tal como ISO 9000. En este sentido es importante señalar que 45 por ciento de las empresas estudiadas ya han obtenido la norma ISO 9000, por lo cual ya algunas empresas cuentan con experiencia que pudiera ser compartida.
Dada la situación en que se encuentran las empresas del cluster petrolero, la ‘cultura de la información’ constituye un aspecto a trabajar desde una perspectiva de políticas públicas a fin de que las empresas logren desarrollar capacidades para recabar información relevante y convertirla en conocimientos que constituyan una fuente de aprendizaje tecnológico y que apoyen su competitividad.
En relación con la infraestructura de I&D e ingeniería, debe señalarse que estas actividades pueden ser catalogadas como formas superiores de aprendizaje, dado que se fundamentan en un dominio más profundo del sistema producto - proceso. Esto es conocido como el ‘know-why’ el cual implica conocer no sólo el cómo (‘know-how’) sino también el por qué, a fin de poder crear nuevos productos y diseñar procesos distintos a los suministrados originalmente por el proveedor (Viana y Cervilla, 1998).
El indicador global de infraestructura de I&D e Ingeniería elaborado por Testa (1999) es de 31 por ciento, siendo más favorable para las empresas de ingeniería (46%). Además, se observa un bajo nivel de formalización en estas actividades y una alta proporción de empresas que no ha realizado inversiones en I&D (73%). Dado este comportamiento es importante diseñar mecanismos de política dirigidos a incentivar y estimular la inversión y los esfuerzos de las empresas del sector en I&D con una visión estratégica, ya que las actividades de I&D contribuyen a producir mejoras notables en la productividad y en la calidad de los productos que manufactura la empresa, y pueden convertirse en un mecanismo clave de aprendizaje que para el desarrollo de capacidades tecnológicas que conduzcan a un dominio más profundo del sistema de producción. El aprendizaje que tiene lugar a través de las actividades de I&D e ingeniería, además de contribuir a asimilar las tecnologías foráneas y a desarrollar una capacidad tecnológica local, resulta en el desarrollo de un nuevo enfoque de mercado, nuevos conceptos de productos y nuevas alternativas tecnológicas.