María Antonia Cervilla de Olivieri
Una visión amplia de la política industrial debería incluir mecanismos e instrumentos que coordinen e impulsen esfuerzos públicos y privados en materia de educación, ciencia y tecnología, promuevan el desarrollo industrial y permitan mejorar la competitividad de la economía en su totalidad. A efectos de este trabajo nos limitaremos al análisis de políticas dirigidas a promover el aprendizaje y la adquisición de capacidades tecnológicas a nivel de las empresas, pero haciendo énfasis en el carácter interactivo de dicho aprendizaje.
Revisando el proceso de transformación y desarrollo industrial y tecnológico que ha tenido lugar en los países de industrialización reciente destacan algunos de instrumentos de política que van desde la promoción de la competencia en el mercado interno -para evitar situaciones monopólicas y hacer énfasis en las exportaciones para lograr competitividad internacional en el mediano plazo- hasta la difusión de los avances tecnológicos a través de incentivos fiscales y crediticios. Se trata de políticas universales a los niveles ‘macro’ y ‘meso’ cuyo impacto y efectividad a nivel de las empresas no es fácil de predecir. El estudio de un conjunto de casos ha probado que los programas para promover el desarrollo de clusters complejos industriales (usualmente en la forma de servicios de apoyo o entrenamiento especializado) son mucho más efectivos que los subsidios sectoriales (OECD, 1996).
Con el objetivo de diseñar programas de apoyo que sean más efectivos y creíbles para los empresarios es necesario lanzar puentes entre la competitividad y la innovación y crear un terreno fértil para que se de un cambio cultural en el seno de nuestras empresas. En este sentido, la discusión de políticas debería girar en torno al desarrollo de la competitividad empresarial vista ésta como un problema de capacidades de innovación, a través de políticas focalizadas a nivel ‘micro’ orientadas fundamentalmente a modificar la conducta tecnológica y organizacional de las empresas.
No existe un modelo único o ideal para que se de el aprendizaje en un cluster productivo. El diseño de los programas de apoyo se verá afectado por el horizonte temporal y por el tipo de aprendizaje involucrado, dadas las diferentes estrategias y las capacidades de las empresas que participan. Sin embargo, cualquiera que sea la configuración de un cluster o cadena productiva particular, es claro que el aprendizaje no emerge de manera accidental. No es un hecho natural ni automático sino que es parte del modelo emergente de relaciones interempresariales donde se hace énfasis en la confianza y en la cooperación. El aprendizaje que interesa promover dentro del cluster es aquél que tiene lugar entre las empresas a través de una serie de innovaciones organizacionales y que las beneficia a través de los efectos sinérgicos que surgen de la resolución conjunta de problemas.
Una estrategia de desarrollo del cluster petrolero debería tener como fin último ayudar a crear el ambiente y los mecanismos para promover el aprendizaje y aumentar las capacidades tecnológicas e innovativas de las empresas del sector conexo a la industria petrolera y, por ende, su competitividad. El PARD, como iniciativa creada para apoyar el desarrollo la competitividad del sector conexo a la industria petrolera, debería plantearse dos objetivos fundamentales:
a) establecer una cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo en las empresas del sector,
b) estimular el diálogo y el trabajo cooperativo entre las empresas que conforman el cluster petrolero.
Es claro que no existe un modelo único que se ajuste a todas las empresas y circunstancias. Sin embargo, se ha destacado un conjunto de factores que parecen influenciar la efectividad del aprendizaje en un cluster (Bessant y otros, 1999): i) la presencia de compradores o clientes ‘fuertes’; ii) el papel de los facilitadores o intermediarios y, iii) el seguimiento y medición de los productos del aprendizaje.
El primer factor se cumple para el caso del cluster petrolero a través de la empresa PDVSA, cliente principal que absorbe alrededor de 40 por ciento de las ventas de sus proveedores. Para impulsar el éxito de un programa de desarrollo de un cluster petrolero competitivo es fundamental ampliar la presencia, la participación y el compromiso de PDVSA dentro de la Alianza Empresarial Petrolera. Esta empresa debería ser la más interesada en sacar provecho del programa por razones de costos, a corto plazo y de desarrollo de la competitividad de la industria a largo plazo, por lo cual está llamada a convertirse en el gran promotor del cambio cultural y del desarrollo de capacidades en sus proveedores. Sin embargo, pudiera ser necesario que PDVSA examine su propia actitud en el marco de las relaciones con sus proveedores, a fin de asegurar un aprendizaje interactivo que apoye la innovación y la competitividad de la red. El desarrollo de un cluster petrolero competitivo debería estar vinculado a los planes de expansión de PDVSA. Adicionalmente, la presencia de otros clientes ‘poderosos’, tales como las empresas de la apertura petrolera, también debería ser aprovechada por las empresas del sector conexo para el desarrollo de sus capacidades tecnológicas y competitivas.
El facilitador o intermediario juega un papel clave en la gerencia del proceso de aprendizaje, identificando las destrezas relevantes y diseñando e implantando los mecanismos apropiados para apoyarlo, teniendo en cuenta que es importante que exista suficiente flexibilidad y amplitud en los mecanismos de aprendizaje. En algunos casos pudiera ser necesaria la consultoría focalizada, la cual podría formar las bases para un esquema gubernamental de políticas. El diagnóstico de capacidades tecnológicas arroja algunos resultados que indican focos prioritarios a ser atendidos a fin de cerrar brechas y desarrollar destrezas competitivas. Entre ellos destaca el desarrollo de una visión exportadora y de capacidades para la búsqueda y manejo de la información relevante sobre el entorno.
La estrategia de desarrollo de la competitividad del cluster petrolero podría apoyarse en el programa del MPC de asistencia integral para la PyME, siempre y cuando se adaptara a la realidad microeconómica de las empresas del sector conexo a la industria petrolera.
Una de las preguntas claves en política industrial ha sido: ¿cómo crear agencias de apoyo empresarial con las destrezas, conocimientos y capacidades de comunicación y aprendizaje necesarias para que se conviertan en interlocutores competentes para la comunidad de negocios?. La experiencia ha demostrado que no siempre las agencias gubernamentales son las instituciones más efectivas para ayudar y acompañar a las empresas en el desarrollo de sus capacidades de aprendizaje. En muchos casos han sido mejor llevados por instituciones intermediarias –tales como, consultores o centros académicos- o por una coalición entre instituciones intermediarias, gobierno y empresas o asociaciones empresariales, los cuales pudieran apoyarse en algunos programas gubernamentales.
Es importante que el programa de apoyo sea sistemático y sostenido en el tiempo durante un período suficientemente largo de manera que permita ver resultados, es decir monitorear y medir los productos del aprendizaje 15. A fin de hacer un seguimiento y medición de los productos del aprendizaje puede pensarse en diversos mecanismos, pero además de simplemente medir sus propios resultados es importante que las empresas intercambien y compartan sus experiencias. Una estrategia que ha dado resultados positivos en este sentido es la constitución de ‘clubes de aprendizaje’ donde se capitalicen las ventajas del aprendizaje compartido. Las empresas deben contar con herramientas de diagnóstico que facilite la detección de áreas susceptibles de mejora, así como la revisión de las políticas y directrices gerenciales respecto al manejo de los factores que efectan la productividad; a partir de un diagnóstico inicial de la gestión integral de cada empresa se fijan metas de productividad y se definen proyectos de apoyo que sirvan como mecanismos de articulación entre las empresas del sector. También puede plantearse la implementación de un programa de ‘Benchmarking’ cuyos objetivos generales sean: proporcionar a las empresas una metodología para la medición y análisis de sus niveles de productividad -que permita la comparación frente a otras empresas del sector- y facilitar la formulación de planes estratégicos de acción para mejorar su posición competitiva.
A este punto debería plantearse la siguiente pregunta: ¿qué tipo de empresa puede participar de un programa de esta naturaleza?. La respuesta no es sencilla, lo que si es claro es que la configuración de una red necesita de ciertas capacidades gerenciales y requiere de un esfuerzo continuo de parte de sus miembros, orientado a añadir valor a través de la adaptación, aprendizaje y difusión de ese aprendizaje. Es imprescindible contar con una alta motivación, tanto individual como colectiva y con una gran participación de parte de las empresas involucradas. Además, deben existir objetivos comunes y problemas compartidos que requieran del trabajo en equipo para encontrar nuevas respuestas.
Como se ha visto, las empresas del sector comparten un conjunto de características y problemas tales como: altos costos, sobrediversificación, brecha tecnológica, concentración en pocos mercados, escasa cultura de colaboración. Sin embargo, a pesar de sus debilidades también se observan algunas fortalezas tales como: capacidad de innovación para el desarrollo de productos y procesos; experiencia en comercialización de tecnología; capacidades para el manejo de información interna; cierto grado de vinculación técnica externa -especialmente con empresas del exterior-; experiencia en la implantación de sistemas de gestión de calidad; introducción y mejora de los sistemas de información gerencial, predisposición al cambio y a la búsqueda de nuevas formas organizativas. En muchos casos tal vez la forma en que se han dado algunos de los procesos de cambio ha sido poco coherente y sistemática, pero puede afirmarse que existe un terreno fértil en el cual es posible sembrar la semilla de la cooperación, dimensión que constituye tal vez la característica más importante de una organización en red y sin la cual la posibilidad de alcanzar la competitividad se verá severamente limitada.
Para asegurar el éxito de un programa para el desarrollo del cluster es fundamental que exista un consenso y un interés acerca de la necesidad de mejorar para sobrevivir, pero también es necesario un líder que gerencie de manera activa el proceso. En el caso del sector conexo a la industria petrolera venezolana, este rol pudiera ser desempeñado por la Alianza Empresarial Petrolera, la cual debe adoptar una visión estratégica dirigida a promover los cambios requeridos en las empresas del sector para contribuir al desarrollo de un cluster petrolero competitivo a nivel internacional.
Por último, tanto a nivel público como privado, es importante tener muy claro que para convertir a la industria en el motor del crecimiento económico y dar lugar a un exitoso proceso de desarrollo industrial, debe existir un espacio definido para la política industrial y tecnológica. Ello sólo será posible en la medida en que se reconozca la necesidad de contar con una visión de largo plazo que apunte a orientar al sector conexo a la industria petrolera - y al sector industrial en general- hacia la producción de bienes y servicios con mayor valor agregado y que plantee la acumulación y la difusión de los conocimientos tecnológicos y organizativos como la ventaja competitiva fundamental.
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