García L. Francisco; Mareo L., Bartolomé; Molina A., José Francisco; Quer Ramón, Diego. 1
Como hemos señalado anteriormente, los recursos intangibles están adquiriendo una especial importancia. Entre ellos hemos destacado al capital tecnológico, referido fundamentalmente a los aspectos relacionados con el acceso, utilización y mejora de la técnicas de producción y las tecnologías de producto, que desembocan, en última instancia, en el saber hacer de la empresa, conseguido gracias a la experiencia y al aprendizaje diario y continuado (learning by doing), y en la capacidad de innovación.
Centrándonos en esta última, podemos señalar, siguiendo a Molina (1995), que la innovación es el resultado de un proceso empresarial que finaliza con el éxito en la aplicación de un invento o idea, permitiendo hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente, e implicando, por tanto, un auténtico progreso tecnológico, social y económico. Desde una perspectiva general, comprende desde el desarrollo de nuevos productos y de nuevos procesos productivos hasta los cambios en los enfoques de marketing, nuevas formas de distribución, o incluso nuevos sistemas de dirección o formas organizativas. Con todo, nos centraremos fundamentalmente en las innovaciones tecnológicas, objeto y lema de este seminario.
Podemos señalar varios aspectos que permiten destacar la relevancia competitiva de la innovación. En efecto, como afirman Fernández y Casino (1988), la capacidad de competir de la empresa ante el actual entorno turbulento, sujeto a cambios constantes e imprevisibles, se apoya, cada vez más, en la introducción de prácticas novedosas en el mercado, es decir, en la realización de innovaciones. En la misma línea, Porter (1991) señala que la competencia actual es dinámica y evolutiva, es decir, es un paisaje sometido a constante cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de mercado completamente nuevos. En este contexto debe reconocerse como elemento central de la competitividad de la empresa su capacidad de innovación.
Y es que, ciertamente, el período de tiempo durante el que se puede sostener una determinada ventaja competitiva se está reduciendo, dados los rápidos cambios tecnológicos y de los requerimientos de los clientes a que se enfrentan las empresas, y de la velocidad con que los competidores imitan esas ventajas. En este sentido, la capacidad de competir de una compañía depende del ritmo al que incorpora nuevas ventajas dentro de su organización, no de su caudal de ventajas en un momento dado. En concreto, para afrontar esa imitación, la empresa debe crear ventajas competitivas para el futuro con mayor rapidez que los competidores imitan las que posee en la actualidad, lo cual va a depender de su capacidad de innovación.
Podemos, en este momento, aplicar el modelo VRIO a la capacidad de innovación de la empresa, para tratar de determinar su potencial como fuente de ventajas competitivas sostenibles. Antes, hemos de señalar que esta sostenibilidad se va a referir no ya a la posibilidad de mantener en el tiempo una determinada ventaja competitiva, sino a la capacidad de crear nuevas ventajas de forma permanente y continua, de manera que la empresa no deje de tener, en ningún momento, ventaja sobre sus competidores.
En relación a la primera característica, hemos de señalar que la capacidad de innovación es ciertamente valiosa, ya que permite responder a las amenazas del entorno actual y aprovechar sus oportunidades, como hemos comentado anteriormente. Además, como recurso intangible, a diferencia de los recursos físicos y financieros, puede ser utilizada en más de una parcela de la empresa sin que ello suponga una disminución de su valor en otras áreas. De esta forma, sucesivas aplicaciones pueden provocar mejoras continuas, incrementando su valor.
Por lo que respecta a las dos siguientes características, es decir que sea rara o escasa y difícilmente imitable, hemos de señalar que cualquier empresa posee su propia capacidad de innovación, fruto de una combinación original de recursos empresariales (humanos, tecnológicos y organizativos), y va siendo perfeccionada a lo largo de su historia. La imitación va a ser muy dificultosa, ya que el competidor puede no poseer las relaciones sociales y los recursos complementarios necesarios para explotar adecuadamente esa capacidad, y es que, normalmente, ésta habilidad no descansa en una única persona sino que depende de un complejo entramado de relaciones entre personal de diferentes departamentos.
Para completar el modelo VRIO hemos de hacer referencia a la cuarta característica relativa a la disposición por parte de la empresa de determinados aspectos organizativos que permitan aprovechar esa capacidad de innovación. Puesto que, como hemos señalado, esta capacidad es fruto de la integración de un conjunto de recursos, debe destacarse el importante papel que pueden jugar los mecanismos de coordinación de los mismos. De esta forma, podemos hacer referencia a la estructura organizativa y a la cultura empresarial que pueden favorecer la mejora de la capacidad de innovación tecnológica.
En este sentido, se suele señalar a la estructura orgánica, dadas sus características, como el modelo apropiado para fomentar la innovación (Mintzberg, 1991). Su bajo nivel de formalización le capacita para enfrentarse a entornos cambiantes que exigen un alto nivel de creatividad en todos los miembros de la organización. Su considerable capacidad para resolver dificultades y aprovechar oportunidades procede de la actitud de sus miembros, de su dirección y del empleo de nuevos procesos de trabajo. Además, los conocimientos y las competencias de la organización no se localizan en un único punto de ésta, sino que se encuentran dispersas por toda la red estructural.
En relación al aspecto cultural, podemos señalar, siguiendo a Claver et. al. (1998), que un aprovechamiento de los recursos y capacidades tecnológicas de la empresa y, por tanto, de su capacidad de innovación, va a exigir la existencia de una cultura que considera al cambio como algo usual, que forma parte del día a día, que no ponga trabas a cualquier modificación que suponga una alteración de las normas establecidas, y que no penalice los errores que se puedan cometer al experimentar nuevos proyectos. En otras palabras, la cultura debe estimular el proceso de generación de nuevas ideas, con el objetivo último de obtener ventajas competitivas.
Para terminar con la relevancia competitiva de la innovación tecnológica, nos referiremos a la posibilidad de perseguir las dos ventajas competitivas ya señaladas: costes y diferenciación. En este sentido, a pesar de que hemos indicado que ante el actual entorno están adquiriendo especial importancia los argumentos competitivos relacionados con la diferenciación, esto no implica dejar de prestar atención a la otra forma de competir. De esta manera, más que formas de competir sustitutivas, coste y diferenciación se presentan como ventajas complementarias, fundamentalmente por dos motivos. En primer lugar, porque generalmente el criterio de compra de los clientes se basa no en la consideración exclusiva de los costes o de la diferenciación, sino en la combinación de ambas variables, De ahí la expresión comúnmente comentada por los clientes de comprar aquel producto con una buena relación calidad/precio, donde la calidad trata de representar aquellos atributos relacionados con la diferenciación. En segundo lugar, el actual ambiente hipercompetitivo al que se enfrentan la mayoría de empresas les obliga a intentar perseguir y conseguir ambos argumentos, es decir, pasar de elegir entre bajo coste “o” alta diferenciación, a competir con bajo coste “y” alta diferenciación. Así, Grant (1996a) afirma que uno de los retos estratégicos más importantes para las empresas en el entorno económico actual es lograr una alta diferenciación con costes bajos. Como indican Bueno y Morcillo (1994), las empresas, acosadas por una dinámica competencia internacional y una demanda exigente, deben poner en marcha toda su sabiduría para seguir controlando sus costes desarrollando, paralelamente, un amplio programa de diferenciación.
Ahora bien, habría que preguntarse si en la realidad empresarial ambas ventajas son compatibles o, por el contrario, el intento de obtención de una de ellas excluye a la otra. En este sentido, se ha considerado tradicionalmente que para lograr la diferenciación se requiere un trueque con la posición de coste, ya que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como en el caso de una extensa investigación, diseño novedoso del producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente (Porter, 1982). Sin embargo, cada vez se discute con más fuerza esa relación de intercambio entre diferenciación y coste.
Así, podemos señalar varias prácticas empresariales que pueden hacer posible la compatibilidad entre costes y diferenciación. Por ejemplo, la gestión de la calidad total puede generar una reputación de marca para los productos de la empresa, a la vez que se fabrican menos productos defectuosos y se dedica menos tiempo a corregir errores, lo cual supone una disminución de costes (Deming, 1989). En la misma línea, una adecuada gestión medioambiental puede promover la creación de una imagen de empresa respetuosa con el medio ambiente, y fabricar productos “verdes”, argumento competitivo que puede diferenciar a una compañía de sus competidores. Además, se habla de ecoeficiencia (Schmidheiny, 1992) para referirse a la mejora en los costes empresariales y al uso más eficiente de los recursos que se puede conseguir con la gestión medioambiental (ahorro en costes de tratamiento de la contaminación, en energía, en aprovechamiento de material mediante reciclaje). También las tecnologías de fabricación flexible permiten mejorar la diferenciación de la empresa al permitir producir una mayor variedad de productos en función de los requerimientos de los clientes, con unos menores costes que la fabricación tradicional (Stalk, 1989).
Junto con estas prácticas, la capacidad de innovación tecnológica que sea capaz de desplegar la empresa también puede suponer una mejora en las posiciones competitivas de coste y diferenciación. Así, una de las facetas en que se concreta esa capacidad, esto es, el desarrollo de nuevos productos, se constituye, sin duda, en un importante elemento de diferenciación de la oferta de una empresa respecto de la de sus rivales. Además, la realización de una innovación en el proceso productiva o en el diseño del propio producto, también puede mejorar los costes de la empresa.
Dada, pues, la relevancia competitiva de la capacidad de innovación tecnológica, nos gustaría señalar algunas ideas referentes a la necesidad de establecer una gestión de esta importante capacidad. Para ello podemos seguir las ideas proporcionadas por Morin (1985) en relación a la imitación permanente de las funciones clave para gestionar la tecnología, y que podemos extrapolar a la gestión de la innovación. Estas funciones son las siguientes: