Espacios. Vol. 20 (3) 1.999


Evaluación comparativa “benchmarking” de la relación entre los institutos tecnológicos y la PyME /4

A comparative evaluation by benchmarking of the relationship between technological institutes and small and medium-sized businesses (the “PyME”)

Seaton M., Carlos E.1; Bresó Bolinches, Salvador 2; Carrillo, José M. 3


V. Criterios que Guiaron el proceso de Identificación de las Funciones Objeto del Benchmarking.

El principal criterio que debe cumplir una función o proceso para que sea objeto de Benchmarking es que tenga poder dinamizador. Es decir, que el correcto desempeño del mismo, impacte favorablemente la realización o la coordinación de las actividades comprendidas entre la asistencia técnica, el desarrollotecnológico y la vigilancia tecnológica a través de la cual los IT se relacionan con las PYME.

Los horizontes de tiempo involucrados en la ejecución de las actividades mencionadas y la interelación que existe entre ellas se indica en la Figura 3. La asistencia técnica incluye la mayoría de los servicios tecnológicos que resuelven las necesidades del corto plazo de las pequeñas y medianas empresas. Las actividades de desarrollo tecnológico afectan el desempeño de la PYME a medio plazo. A través de ellas, los IT soportan todas aquellas acciones que inciden de manera directa sobre el aumento de la capacidad de innovación de sus empresas clientes. Esto incluye el diseño y la fabricación de nuevos productos, el diseño y la implementación de nuevos procesos de fabricación o producción, la investigación sobre aspectos particulares de la producción industrial, el diseño y la fabricación de sensores e instrumentos para apoyar los procesos de control de calidad y la investigación industrial conducida con la finalidad de resolver problemas clave para el desarrollo tecnológico futuro de las PYME.

Figura 3
Interrelación entre las Actividades Asociadas a la gestión de un IT

Las actividades de vigilancia tecnológica comprende el conjunto de acciones llevadas a cabo de manera sistemática, selectiva y permanente, con el propósito de captar información del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y de poder adaptarse a los cambios (F. Palop y J. Vicente, 1999). Su función es mantener un estado de alerta en relación a los avances en la investigación científica y en los desarrollos industriales de frontera dentro del área de competencia del Instituto. Ello implica que el Instituto debe contar con investigadores de alta cualificación y versados en los temas de innovación industrial y poseer una infraestructura de laboratorios que permita la realización de actividades de investigación aplicada en temas cuyos resultados no tendrán una aplicabilidad inmediata.

El fin último de las actividades de vigilancia tecnológica realizadas por los IT es el de ayudar a la PYME a prever las amenazas de su entorno y, sobre todo, a identificar las maneras como el uso adecuado de las tecnologías emergentes puede conducir a la explotación de nuevas oportunidades de negocios.

La evolución o el crecimiento de un Instituto se da gracias a una compleja interelación entre las tres áreas de acción indicadas en la figura 3.1. No existe un patrón establecido en relación a cual debe ser la distribución de recursos de la organización de I+D entre las tres áreas. Cada Instituto debe evolucionar según la dinámica de su propia relación con el entorno industrial y social dentro del cual existe.

Se reconoce, sin embargo, que en la medida que los IT respondan a una acción de política de la Administración para impulsar la innovación tecnológica dentro de una región dada, sus esfuerzo deberían concentrarse en aquellas actividades donde el impacto de su contribución sobre el desarrollo de la competitividad y de la capacidad de innovación de las empresas sea mayor. En consecuencia, la evolución natural de los IT debería conducir a una mayor dedicación de recursos hacia la áreas de desarrollo y de vigilancia tecnológica. existen dos poderosas razones que justifican esta afirmación. En primer lugar, porque son actividades que la PYME no suele realizar dada su escasez de tiempo, de personal y de medios para llevarlas a cabo. En segundo lugar, porque las actividades de desarrollo y vigilancia tecnológica realizadas en sinergia con la PYME constituyen el único camino hacia el desarrollo real de una capacidad de innovación endógena dentro del tejido industrial Valenciano.

Figura 4
Estructura Organizacional de la Función Marketing de Servicios

En razón de lo anterior, se concluye que el esfuerzo del estudio de Benchmarking debe orientare hacia la búsqueda de aquellas prácticas que contribuyan a fomentar la demanda de las actividades relacionadas con la ejecución de proyectos de desarrollo tecnológico y a construir la infraestructura necesaria para iniciar los procesos de vigilancia tecnológica.

Ambos elementos ejercen un poderosos efecto dinamizador sobre la calidad de los intercambios IT/PYME. Tomadas en su globalidad, las funciones y los procedimientos que serán seleccionados como parte del conjunto de prácticas pueden ser agrupadas en tres tipos de procesos como son los siguientes:

El análisis de la manera como se llevan a cabo los procesos arriba mencionados se realizó mediante un ejercicio de comparación entre el modelo de Institutos desarrollado y la situación planteada ya descrita. Dicho ejercicio, dada su extensión, no puede ser reproducido dentro de las limitaciones de espacio concedidas a esta publicación. El lector interesado en profundizar sobre este aspecto puede consultar a AIMME sobre el documento en el cual se reportan los detalles del estudio. Los resultados del análisis nos permitieron llegar a las siguientes conclusiones sobre las funciones que deben ser objeto de Benchmarking.

  1. Los procesos internos que deben ser objeto de Benchmarking son aquellos que aseguran el desempeño adecuado de las funciones que regulan las actividades de marketing de servicios y de transferencia de tecnología.
  2. Los procesos externos y relacionales de Benchmarking que pueden contribuir a la identificación de las mejores prácticas para el fortalecimiento de las relaciones IT/PYME implican, acciones de apertura a las líneas de comunicación entre las diferentes redes y, sobre todo, la potenciación de la capacidad de influencia de la propia red de Institutos, tanto en su entorno local, como en los entornos internacionales en los cuales puede encontrar no sólo financiación a sus programas, sino también aliados importantes para la transformación de las condiciones de la política local de estímulo a la innovación. La función a través de la cual se lleva a cabo este proceso es la de Marketing Relacional.

VI. Las Buenas Prácticas

Dentro del contexto del presente trabajo, la palabra práctica alude al conjunto o a la serie de actividades que una organización de investigación y desarrollo debe llevar a cabo para desempeñar con éxito una función o un proceso específico. La noción de mejores prácticas nos dice que existen, dentro de un conjunto de opciones posibles, algunas que dan lugar a resultados de mayor impacto o que permiten desempeñar dicha función con el mayor nivel de eficiencia y de efectividad posible. Tales prácticas se determinan mediante la observación de la manera como se lleva a cabo esa función dentro de las organizaciones de reconocida trayectoria y liderazgo. Las organizaciones usadas como referentes para la identificación de las buenas prácticas se resumen en la Tabla I siguiente. A excepción de AIF y FRAUNHOFER, que son organizaciones alemanas, el resto son españolas.

Tabla I
Organizaciones Nacionales y Foráneas Usadas como Referentes
Marketing de Servicios
Transferencia de Tecnología
Relaciones
Red de IT
Relaciones Institutos Tecnológicos y Administración
Relaciones Red de Institutos y Red PYME
INESCOP AINIA AIMME AIMME AINIA
IBV IBV INASMET INESCOP INESCOP
AINIA INESCOP AINIA AINIA AIMME
INASMET AIF AIF AIF AIF
ROBOTIKER FRAUNHOFER FRAUNHOFER FRAUNHOFER
AIF
FRAUNHOFER

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