Leopoldo Paredes * y Susan Paredes **
| RESUMEN
Este estudio trata con un análisis de las principales razgos que caracterizan la gestión del proceso de vinculación universidad - empresa. Al respecto, toma en cuenta algunos estudios de casos en La Universidad del Zulia y, muestra el punto hasta el cual este proceso es gestionado en la misma. Los resultados tienden a sugerir que el aspecto crucial, en la gestión de dicho proceso, es aquel relacionado con la ausencia de una política explícita y sistemática para promover eficientemente su viabilidad de éxito entre ambas partes. |
ABSTRACT
This study deals with an anlysis of the main features which characterize the management of university - enterprise cooperation process. As such, it takes into account some case - studies based at the University of Zulia and shows the extext to which this proccess is managed there. The results tend to suggest that the key point in the management of such a proccess, is related to the missing of an explicit and systematic policy to promote efficiently its viability of success between both parts. |
El marco para la vinculación Universidad - Empresa esta influenciado por un significativo conjunto de premisas que, independientemente de las motivaciones y barreras con frecuencia aquí presentes, deben ser tomadas en cuenta para visualizar un análisis mas objetivo del tema en cuestión. Entre otras, las siguientes premisas destacan por su importancia (Paredes, 1994).
No obstante estas premisas, con adecuada precisión se ha señalado que:
"Una vez iniciado el proceso de vinculación Universidad - Empresa, este podrá ser considerado como inmerso en un sistema de comunicación, establecido entre ambas partes, siendo propicia esta para reunir y complementar sus recursos y esfuerzos con miras a la consecución de un fin común, que de manera aislada seria muy difícil, si no imposible, de alcanzar. Ese fin u objeto común corresponderá por lo general a un desarrollo tecnológico, cuyas características y elementos circundantes son percibidas parcialmente y de manera diferente por las partes involucradas, debido a que ambas cuentan como marcos de referencias (cultural, profesionales y/o organizacionales) también diferentes. Fundamentalmente, estos elementos referenciales distintos, provocarán que durante la relación interinstitucional se presenten diversos obstáculos atribuibles a la falta de percepción del proceso como totalidad. En esta situación, la labor de la entidad o unidad gestora, consistirá básicamente en fungir como interprete o intermediario cultural entre ambos participantes para establecer un código compartido de comunicación que permita establecer la naturaleza común del objetivo de la relación. El establecimiento de este código implica la transmisión de información de conceptos y de formas de percepción, tendientes a modificar las actitudes individuales en la búsqueda y/o construcción de metas comunes a alcanzar a través del desarrollo de tecnología, así como también criterios y métodos de trabajo en conjunto" (López y Col, 1988).
Mas alla de ese código compartido de comunicación, es necesario tener en cuenta que el proceso de vinculación crea las condiciones para atender dicho proceso como un negocio de socios mutuos para la cooperación efectiva, y en tal sentido merece ser puntualizado lo siguiente:
"La cooperación efectiva solo puede producirse si los socios se comprenden mutuamente, desarrollan objetivos comunes, emprenden un plan de acción y asignan los recursos necesarios para llevar adelante dicho plan. Los socios deben dejar a un lado las barreras motivacionales y estructurales que los separan, por ejemplo, las sospechas acerca de los objetivos de cada uno, el síndrome "not-invented-here" (N.I.H) (no inventado aquí), una mentalidad de "laissez - faire" (dejar hacer) en ambas partes. También deben reconocer la naturaleza contrastante pero complementaria de sus respectivos esfuerzos sobre los derechos de la investigación conjunta y, en algunos casos, el carácter confidencial del trabajo debe decidirse desde el principio. Además, gente competente de las dos partes deben ser adelantadas para que encuentren el tiempo y realicen un esfuerzo adicional a fin de desarrollar y llevar adelante la empresa cooperativa" (Blais, 1991).
El inobjetable código compartido de comunicación y las posibilidades de una cooperación eficaz se diluyen, entre socios como la Universidad y la Empresa, producto de las tendencias dominantes que han estado definiendo el comportamiento de cada una de estas partes para el caso Venezolano en la ultima década. Estas tendencias se delinean, para cada parte, a continuación (Paredes, 1995):
1.Ineficacia Institucional.
2. Desconocimientos de capacidades internas.
3.Normativa extemporánea y obstaculizadora.
4.Imitación de esquemas foráneos inoperantes.
5. Marginalidad de la excelencia.
6. Indefinición de políticas explícitas.
7.Incompatibilidad entre el discurso institucional y los esfuerzos emprendidos para el logro de resultados.
1. Credibilidad relativa a la obtención de respuestas satisfactorias.
2.Solicitud de requerimientos bajo el esquema de "Costos mas Bajos".
3.Poca importancia (con excepciones) al factor tecnológico.
4.Dependencia de las reglas de juego del sector oficial.
5.Resistencia a la incorporación - adaptación de esquemas
organizacionales innovadores.
6.Alta inclinación al proteccionismo gubernamental.
7.Expectativas de recuperación inmediata de las inversiones.
En este contexto, se ha venido moldeando un paradigma convencional de la vinculación Universidad - Empresa caracterizado fundamentalmente por la ausencia de un enfoque estratégico que guarde correspondencia con las expectativas reales de las misiones y las acciones operativas de los diferentes mecanismos de vinculación utilizados por ambas partes. Y, en el fondo de esta ausencia, las siguientes características han estado marcando las pautas de la vinculación:
1. Detección imprecisas de necesidades y oportunidades.
2, Actividades casuísticas y asistemáticas.
3. Concepciones diferentes del proceso de investigación y desarrollo.
4. Marcada indiferencia empresarial.
5. Poca integración entre los diferentes agentes de la infraestructura tecnológica a nivel universitario.
A estas características habría que agregar las contradicciones que se establecen entre las motivaciones, que tienden a favorecer la cooperación efectiva entre las partes (de hecho para las relaciones de interdependencia y complementaridad) con las tradicionales barreras que inciden de diferentes maneras en el bloqueo del efecto vinculante (Solleiro, 1991).
Pareciera obvio indicar que, las posibilidades de concertar esfuerzos emprendedores entre estas dos partes (léase: universidad y empresa) y, consecuentemente darle viabilidad a acciones conjuntas que se traduzcan en beneficios mutuos, se ven coartadas por la presencia de una vinculación casuística y cortoplacista, donde lo urgente se sobrepone a lo conveniente y necesario. Las aparentes motivaciones se diluyen ante las inevitables barreras con resultados que si bien pueden justificarse con algunas excepciones fructíferas, distan mucho de ser evidencias de una acertada gestión estratégica del significado real del proceso de desarrollo tecnológico entre las partes. No obstante, es conveniente puntualizar que, durante los últimos años se ha venido acrecentando la necesidad y convicción de vincular el quehacer científico y tecnológico de la universidad en forma más estrecha con el sector empresarial. Esta convicción ha llevado a la puesta en marcha de modalidades de vinculación y estructuras de transferencia desde el sector universitario. Así, con relación a las modalidades de vinculación las siguientes han sido identificadas (Solleiro, 1991)
1.Apoyo Técnico y prestación de servicios por parte de la universidad.
2.Provisión de información técnica especializada y servicios de "Alerta"
3.Programas de Capacitación
4.Cooperación en la formación de recursos humanos (cooperative education).
5.Apoyo financiero a estudiantes que realizan investigación relacionada con la industria.
6.Educación continúa
7.Intercambios de personal (estancias y períodos sabáticos)
8.Organización conjunta de seminarios, conferencia, coloquios, etc.
9.Contactos personales: participación en consejos asesores, intercambios de publicaciones, etc.
10.Consultoría especializada
11.Programas de contratación de recién egresados
12.Apoyo al establecimiento de cátedras y seminarios especiales
13.Estímulos y premios a investigadores, profesores y estudiantes
14.Acceso a instalaciones especiales
15.Apoyo a investigación básica
16.Desarrollo tecnológico conjunto
17.Transferencia de tecnología.
Y, con relación a las estructuras de transferencia pueden mencionarse (CINDA, 1993):
1.Oficinas de vinculción industrial o enlace
2.Centros de vinculación industrial
3. Centros de investigación industrial.
4. Asociaciones industriales o clubes.
5. Estructuras internas para transferencia de tecnología.
6. Centros de inventos.
7. Centros de incubación o incubadoras de empresas.
8. Empresas derivadas o mixtas.
9. Parques científicos, de investigación o tecnológicos.
* Profesor Titular de la Universidad del Zulia en la Facultad Experimental de Ciencias. PhD en Gerencia de Ciencia y Tecnología (Manchester University - Inglaterra) Miembro del Sistema de Promoción del Investigador del Conicit (92-94/94-96/96-98).
** Licenciada en Comunicación Social en la Universidad del Zulia. Cursante de la Maestría en
Planificación y Gerencia de CyT. Facultad Experimental de Ciencias -LUZ.