María A. Amerino de Piñero *
| RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo principal, destacar la importancia de los sistemas de costos en la competitividad de las empresas venezolanas. Para ello, se realizó una revisión documental y un análisis de las teorías existentes que relacionan la información proveniente de los sistemas de costos y la competitividad; y un estudio exploratorio orientado a determinar el interés de los gerentes, de la pequeña y mediana industria en Venezuela, por utilizar sistemas de costos para obtener información como soporte para la toma de decisiones. Del análisis y estudio efectuado, se concluyó que en el medio ambiente actual, con cambios turbulentos; los gerentes están obligados, en el proceso de toma de decisiones, a basarse en información de costos oportuna y de alta calidad, para alcanzar y mantener ventajas competitivas en las empresas que dirigen. Para ello, deben implementar sistemas de costos que cubran constantemente sus requerimiento. |
ABSTRACT
The pricipal scope of this work is emphasize the importance cost systems fron Venezuela enterprise competition. For that reason a documental review and analysis of existing theories, connecting cost systems and competition and managers, Venezuelan small and middle industry for utilization cost systems, and so with this information decision making. The conclusion was that in current enviroment with strong changes, the managers must for decision making, to be based in oportune information about cost and high quality, for to reach and maintain the advantages of the enterprises, they manage. For that, they must implement cost systems that can cover constantly their demands. |
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En el ámbito de la economía mundial, las empresas competitivas, revisan y mejoran continuamente los procesos en todas sus áreas: producción, administración y finanzas, mercadeo y ventas, investigación y desarrollo.
De esta manera, logran el éxito sostenido en un mundo con cambios cada vez más veloces.
Las empresas deben asumir los cambios, es decir, ser innovadoras, o morir. Alcanzar esta posición, obliga a gerenciar sistemáticamente a través de técnicas y métodos analíticos basados en información, tanto interna como externa, particularmente la relacionada con los costos; siendo ésta el soporte para la toma de decisiones en todos los procesos de innovación.
Es evidente que la competitividad de las empresas impulsa la competitividad del país. En tal sentido, considerando la posición competitiva de Venezuela, y entre los múltiples factores incidentes en ella, la influencia de las condiciones internas de las empresas, es necesario reafirmar la importancia de la información de costos para la toma de decisiones gerenciales. Por ello, se realiza un análisis de las teorías existentes sobre la relación de la información de costos como soporte en la toma de decisiones y la competitividad de las empresas.
La tendencia a la integración económica impulsa a los sectores empresariales a competir internacionalmente. Por esta razón, las empresas deben desarrollar y mantener ventajas competitivas que le permitan disfrutar y mantener una posición destacada en el mercado.
Porter (1990), define a la competitividad como: " la capacidad que tienen las empresas para producir y mercadear sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, costos y oportunidad que sus rivales". Dentro del mismo contexto, tal como puede observarse en el cuadro1, Edward Deming (1992), apoyando las ideas de Crosby, Ohno, y Jurán, afirma lo siguiente: "... a medida que se mejora la calidad se mejora la productividad y, en consecuencia, la competitividad."
En tal sentido, para ser competitivas, las empresas deben gerenciar la calidad y productividad. Burgos (1994), define la calidad como :"el resultado de hacer las cosas bien desde la primera vez, eliminando desperdicios, es decir, todo lo que no agrega valor al producto o servicio; con el fin de satisfacer consistentemente al cliente"; y a la productividad como: "el resultado de la sabia aplicación de la ciencia y la tecnología para la producción de bienes y servicios, así como el inteligente uso de los recursos, para incrementar el bienestar de la sociedad y del hombre".
Así mismo, el Fondo para la Investigación y Mejoramiento de la Productividad (FIM Productividad, 1992), señala, que para alcanzar niveles de calidad y, en consecuencia, niveles de productividad satisfactorios, todas las áreas de la empresa deben estar involucradas en el proceso; por lo tanto es necesario implementar un sistema de calidad abarcando todas las etapas, desde el diseño del producto o servicio hasta la post-venta, con el fin de reducir al mínimo las equivocaciones y los retrasos; eliminando desperdicios, es decir, todo lo que no agregue valor, lográndose de esa manera una disminución en los costos.
Sumado a lo anterior, obtener el éxito competitivo y sostenerlo de manera permanente, obliga a las empresas a tener capacidad de reacción, para adaptarse con velocidad, a los cambios constantes que se presentan en el entorno económico, los cuales producen turbulencia en los negocios, aumentando la incertidumbre y complejidad de los problemas. En consecuencia, los gerentes tienen que ser proactivos, para visualizar los cambios, tomar decisiones conducentes al éxito sostenido, evaluar los resultados constantemente, lograr que sus empresas sean innovadoras y, así, alcanzar ventajas competitivas. Al respecto, Porter (1990) resalta la importancia de la innovación para lograr ventajas competitivas y las empresas deben tener la capacidad de mantener y desarrollar tales ventajas, mejorando continuamente los procesos en todas las áreas; de lo contrario, serán superadas por otras; tendiendo a desaparecer. La capacidad de cualquier firma para innovar se relaciona con el medio ambiente donde se encuentra; las fuentes de información disponibles; el análisis de ésta y los retos planteados. A tal fin, el gerente debe ser un experto en la toma de decisiones, considerando cuidadosamente los cursos alternativos de acción y seleccionando la mejor alternativa para cumplir los objetivos específicos que permitan alcanzar el éxito sostenido.
En consecuencia, la gerencia está obligada obtener y analizar información interna y externa, sobre una base sistemática, confiable y oportuna. Al respecto, Polimeri (1994) hace énfasis en los datos relacionados con la producción y los costos. Igualmente, Philippe Lorino (1993) considera dos variables: la complejidad del mercado y el creciente y desafiante aumento de la competencia, que obligan a las empresas a incorporar la tecnología de la información, que incluye los sistemas de información gerencial y de soporte de decisiones; cuyo fin es permitir a los gerentes diagnosticar y controlar la eficiencia, siendo necesaria una moderna contabilidad de costos o gerencial, que suministre a la gerencia la información indispensable para la gestión; es decir, la medida y el análisis; la visión y la compresión para la acción; donde, la medición fiable y el análisis seguro son la base de la acción; de lo contrario ésta se hace incierta y no se puede ver ni comprender.
Al respecto, Ralph Polimeri (1994) recoge los conceptos de la National Association of Accountants (NAA), cuyo contenido se presenta en el Statement on Management Accountants (SMA) Nº1 y Nº 2. En el Nº 1, se define la contabilidad gerencial como el proceso de identificación, medición, acumulación de las transacciones comerciales; así como el análisis, preparación e interpretación de los datos y la comunicación de la información a la gerencia y otras personas para uso interno y externo. En el Nº 2 es definido, de la siguiente manera:
" Una técnica o método para determinar el costo de un proyecto, proceso o producto utilizado por la mayor parte de las entidades legales de una sociedad, o específicamente recomendado por un grupo autorizado de contabilidad."
Catacora (1996), por su parte, expone el contenido de un sistema contable de costos en su sentido más amplio: "... está constituido por los registros, procedimientos y programas de computadoras que sirven para controlar en forma rutinaria toda la información generada y que se deriva de los procesos de producción".
De los conceptos mencionados anteriormente, se deduce que la contabilidad de costos es un proceso realizado por un equipo especializado, mediante el uso de registros y programas de computadoras, consistente en la identificación, medición y acumulación de transacciones comerciales; así como el análisis, preparación e interpretación de datos y la elaboración de informes, cuya finalidad es suministrar a la gerencia información relacionada con los costos de un proyecto, proceso, producto o servicio.
La información suministrada debe permitir a los gerentes conocer los costos de la calidad y necesariamente incluir, de acuerdo a lo planteado por Burgos (1994), mediciones relacionadas con la gestión y los procesos, tal como se presenta en el cuadro Nº 2.
La N.A.A. ha expuesto como objetivos de la contabilidad gerencial:
Así mismo, Catacora plantea como objetivos:
Como podemos observar en el cuadro Nº 3, lo expuesto anteriormente determina la importancia de recolectar y procesar información a través de sistemas de contabilidad financiera y contabilidad gerencial; éstos permiten a los gerentes tomar decisiones ágiles y oportunas en función de el mejoramiento de la calidad y productividad global.
Adicionalmente, el gerente necesita mejorar sus habilidades, en particular las relacionadas con la innovación, y dominar las técnicas de gestión necesarias, con el fin de utilizar adecuadamente la información en la toma de decisiones; de lo contrario su función se hace incompleta y no estará capacitado para dirigir a su organización en el medio ambiente competitivo actual. Al respecto Lorino (1993) afirma:
"El dominio de estas técnicas pasará a ser un elemento esencial de la diferenciación competitiva en el mercado mundial, uno de los factores que determinan el ganar o perder, con la misma importancia que la tecnología del producto o que el proceso de producción."
Por otra parte, los sistemas de contabilidad de costos no pueden permanecer iguales en el tiempo. En un estudio realizado por la N.A.A., titulado Cost Accounting in a JIT Environment en 1988, se concluyó que la contabilidad de costos ha estado siguiendo, no dirigiendo, los cambios en el ambiente de manufactura además de interferir en forma negativa en los procesos de fabricación.
Por ello, vale la pena destacar el ejemplo de Estados Unidos presentado por Polimeri (1994), donde a partir de 1980 se produjeron tres desarrollos orientados a mejorar la posición competitiva de las empresas:
Estos obligaron a las empresas a modificar sus sistemas de contabilidad de costos, tener la capacidad de medir los costos de la calidad, el tiempo sin valor agregado y la incidencia, en los productos, de los costos relacionados:
De lo anteriormente expuesto se deriva la exigencia de actualizar constantemente, a través del mejoramiento continuo, la contabilidad de costos; y de esta forma satisfacer los requerimientos de los gerentes; debido a que la información suministrada es utilizada en las principales decisiones comerciales, y si ésta es errónea, los resultados pueden ser perjudiciales para las empresas. Esto determina la necesidad de poseer un sistema de contabilidad gerencial flexible; considerando por supuesto, el ciclo de vida del sistema.
En tal sentido, Robert A. Howell (1991), presidente de "Howell Management Corporation", resalta los riesgos de la calidad de la información de costos. Plantea que muchos sistemas contables no están diseñados para proporcionar información útil y con ella facilitar a los gerentes la toma de decisiones acertadas en el mercado de hoy. Lo más grave es que algunos gerentes se basan en información de mala calidad, obteniendo resultados catastróficos para sus empresas.
El Informe sobre Competitividad Mundial correspondiente al año 1994 realizado por el IDM, Centro de Estudios de Administración de Suiza, señala que Venezuela se encuentra en el lugar N° 40 de 41 países analizados. Esta posición refleja la necesidad de desarrollar una economía productiva con el fin de lograr que las empresas nacionales penetren en los mercados internacionales exitosamente.
El sector empresarial venezolano está conformado por un alto porcentaje de pequeñas y medianas industrias lo cual constituye el punto de partida para que un país sea competitivo (Villamizar 1995). Al respecto Enright (1994) señala: "... después de todo, muchas empresas innovadoras en el mundo son pequeñas y un gran tamaño obstaculiza la innovación, no la promueve".
Sin embargo, en el país muchas de ellas no se encuentran en condiciones de competir internacionalmente. Esta situación tiene su origen en el excesivo proteccionismo que existía por parte del Estado; éste creó en los empresarios una mentalidad dirigida a obtener beneficios basados en una relación paternalista; por lo tanto no se esforzaron en mejorar y desarrollar continuamente, la capacidad de sus empresas.
En consecuencia, al iniciarse la apertura económica en 1989, la pequeña y mediana industria venezolana se encontró en posición de desventaja con respecto a las empresas extranjeras.
La situación expuesta alerta a los gerentes de la pequeña y mediana industria venezolana, sobre la necesidad de realizar cambios profundos en sus organizaciones mediante la toma de decisiones acertadas, basadas, en su mayoría, en información de alta calidad.
En un estudio exploratorio, realizado mediante observación directa por un período de diez años, a través de una oficina de contabilidad externa y entrevistas aplicadas a otras dos oficinas, las cuales manejan información de 350 empresas; se determinó lo siguiente:
Un grupo significativo de pequeñas y medianas empresas contratan oficinas externas para procesar la información, generalmente financiera, con el único fin de elaborar estados financieros destinados a cumplir requisitos externos, tales como, solicitud de préstamos a instituciones financieras y declaración de impuestos.
Internamente, no poseen sistemas de contabilidad financiera y de costos, lo cual impide a los gerentes planificar sistemáticamente sobre una base cierta por no disponer en todo momento de la información necesaria.
Al respecto Enright (1994), señala la carencia de sistemas de control en las empresas venezolanas que proporcionan registros internos precisos de las ventas, inventarios y costos. Recomienda, dentro de un esquema de nuevas estrategias para alcanzar la competitividad, mejorar la eficiencia y controlar los costos, lo cual exigirá entender cabalmente la estructura de los mismos y tener la capacidad para identificar beneficios potenciales a todos los niveles de la organización. Así mismo, Catacora (1996), afirma de una manera más específica, que las empresas se basan en gran medida, en la calidad de información generada por su sistema de costos, pero muchas de ellas, en Venezuela, implantan todos los sistemas menos aquellos relacionados con los costos.
Por otra parte, es necesario concientizar a los gerentes sobre la importancia de utilizar la información suministrada por los sistemas, para la toma de decisiones. Es por ello que Burgos (1994), señala que los gerentes comúnmente toman decisiones de manera intuitiva, sin realizar un análisis riguroso y sistemático de los hechos, lo cual puede crear graves problemas en sus organizaciones.
En base a los planteamientos anteriores, se deduce la importancia de implementar en la pequeña y mediana industria venezolana sistemas de contabilidad de costos flexibles, con la finalidad de proporcionar una valiosa herramienta a la gerencia. Al mismo tiempo, es de destacar que se debe incentivar a los gerentes a utilizar y analizar la información suministrada por el sistema, en la toma de decisiones conducentes al logro y mantenimiento de ventajas competitivas.
Burgos, I. (1994): Decisión ¿Laberinto Gerencial?, UCV, Caracas.
Burgos, I. (1995): Guía Mejoramiento Continuo. Presentado en: Charla Gerencia Productividad USM.
Catacora, F. (1996): Sistemas y Pocedimientos Contables, Editorial Mc. Graw-Hill, Venezuela.
Enright, M.; Francés, A.; Saavedra, E. (1994): Venezuela: el reto de la competitividad, Ediciones IESA, Venezuela.
Howell, R; Coucy, S. (1991): Determining the real costs of doing business in a global market, National Productivity Review, 157-165.
Lorin, P. (1993): El control de gestión estratégico, Ediciones Marcombo S.A., Barcelona.
Páez, T (1992): Competitividad ¿Estrategia Nacional?, Ediciones Nueva Sociedad, Caracas.
Polimeri, R.; Fabozzi, F.; Adelberg, A. (1994): Contabilidad de Costos, Concepto y Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales, Editorial Mc. Graw-Hill, Bogotá.
Porter, M. (1990): New Global Strategies for Competitive Advantage, Planning Review, 18 (3).