Espacios. Vol. 17 (2) 1996

Factores incidentes en el comportamiento innovativo de empresas medianas. 3/4

Factors impact in the innovation comportment in medium sized companies

Leopoldo Paredes y Susan Paredes


4. Análisis de resultados.

Con referencia a la información solicitada en la primera etapa del cuestionario, se consideraron:

Los resultados para los factores internos y externos se analizan en base a la siguiente secuencia: (a) la relación entre factores estimulantes - obstaculizantes y razones más comunes para cada caso, buscando interpretar no sólo su identificación como tales, sino también para visualizar, a partir de las razones dadas, el conocimiento que revelan para la innovación tecnológica y, (b) la identificación de las acciones de fortalecimiento y correctivas más comunes para cada caso buscando conocer la orientación y direccionalidad dada a dichas acciones, a la vez de facilitar la posterior determinación de las áreas de gestión que desde allí se derivan.

4.1. Resultados para la primera etapa del cuestionario.

4.1.1. Relaciones entre factores internos estimulantes, obstaculizantes y sus razones.

Se observa una relación de prevalencia de los factores estimulantes (66.6%) y sus respectivas razones (64.7%) con relación a los obstaculizantes (33.4%) y las razones dadas para calificarlas como tales (35.3%), lo que sugiere indicios para señalar que los escenarios de viabilidad interna a la actividad innovativa, son percibidos con mayor amplitud que aquellos que puedan incidirla en su bloqueo (Cuadro Nº 2). Se evidencia una explícita correspondencia entre los factores y las razones que reportan su identificación como favorables y desfavorables al comportamiento innovativo de las empresas, con lo que se define un claro espacio para la gestión empresarial, en el sentido de buscar sobreponer la viabilidad que se genera para dicho comportamiento en contrapartida a la que se le presenta como bloqueante.

Los resultados también permiten sugerir que, las EM desarrollan una capacidad de reconocimiento, tanto de aquellos elementos de la cultura organizacional para favorecer la actividad innovativa, como de aquellas causas que pueden contribuir a entorpecerla y donde, a la luz de los hallazgos para los factores estimulantes y sus razones, se puede inferir que las EM parecen haber internalizado la importancia y necesidad de enfrentar el reto de la innovación tecnológica.

CUADRO Nº 2
FACTORES INTERNOS ESTIMULANTES OBSTACULIZANTES. RAZONES
MAS COMUNES EN LA MUESTRA ESTUDIADA (Nº 40)

ESTIMULANTES F % RAZONES DADAS F %
1 Liderazgo 30 75 1 Empresarios emprendedores 32 80
2 Financiamiento propio 25 62.5 2 Gerencia participativa 32 80
3 Estrategia tecnológica 24 60 3 Disponibilidad financiera 28 70
4 Recursos Humanos 32 80 4 Existencia de planes tecnológicos 26 65
5 Mercadeo 26 65 5 Experiencias en el trabajo 32 80
6 Generación de ideas 30 75 6 Aprendizaje en la producción 32 80
7 Comunicación interna 30 75 7 Reconocimiento al personal 30 75
8 Información técnico-gerencial 28 70 8 Orienta la producción al cliente 30 75
9 Favorece propuestas nuevas 29 72.5
10 Ayuda a la toma de decisiones 28 70
11 Ayuda a resolver situaciones críticas 30 75
8/12 = 66.6%
11/17 = 64.7%
OBSTACULIZANTES F % RAZONES DADAS F %
1 Infraestructura para I y D 31 77.5 1 Elevados costos del personal y mantenimiento de laboratorios 34 85
2 Proyectos tecnoeconómicos 25 62.5 2 Obstáculos en la evaluación de propuestas nuevas 24 60
3 Procesos administrativos 27 67.5 3 Exige personal calificado 25 62.5
4 Procesos de manufactura 33 82.5 4 Bloquea el manejo de desembolsos 26 65
5 Inestabilidad de la política cambiaria 34 85
6 Incrementos en costos de insumos industriales. 34 85
4/12 = 33.4%
6/17 = 35.3%

La identificación de estos factores estimulantes y obstaculizantes (amén de sus respectivas razones) revela que las EM han logrado "descubrir" hacia donde enfocar su esfuerzo interno de gestión, para promover los reacomodos organizacionales que logren potenciar la sinergía que ofrecen los primeros; v.g. liderazgo, recursos humanos, y desbloquear la entropia que ofrecen los últimos; v.g. infraestructura para I + D, procesos de manufactura.

En todo caso, el balance de incidencia de los factores internos y sus razones refleja un saldo favorable al comportamiento innovativo, explicable al hecho que las EM están reconociendo que mucho de su permanencia en el mercado, posibilidades de crecimiento competitivo y rentabilidad, descansa en la organización que ellas desarrollen para la creación de un clima propicio a la innovación tecnológica.

4.1.2. Acciones de fortalecimiento y correctivas para los factores internos.

El fortalecimiento al clima innovativo adquiere mayor espacio de ocurrencia cuando se observan los tipos de acciones dirigidas tanto a fortalecer los factores estimulantes (72.7%) como a corregir la presencia de los obstaculizantes (27.3%), tal cual se muestra en el Cuadro Nº 3.

CUADRO Nº 3
ACCIONES DE FORTALECIMIENTO Y CORRECTIVAS MAS COMUNES
PARA LOS FACTORES INTERNOS EN LA MUESTRA ESTUDIADA (Nº 40).

ACCIONES DE FORTALECIMIENTO
(ESTIMULANTES INTERNOS)
F % % ACCIONES CORRECTIVAS
(OBSTACULIZANTES INTERNOS)
F %
1 Delegación de Funciones 25 62.5 1 Evaluación de desempeños y reducción de personal para disminuir costos. 32 77.5
2 Equipos de trabajo 26 65 2 Especialización del personal del área de evaluación tecnoeconómica de proyectos 28 70
3 Manejo más eficiente de las finanzas propias 26 65 3 Manuales de organización con énfasis hacia la flexibilidad de procedimientos administrativos 26 65
4 Capacitación gerencial 24 60 3/11 = 27.3%
5 Aplicación de técnicas de gestión de la calidad. 25 62.5
6 Introducción de técnicas de automatización industrial 25 62.5
7 Bonos en base a productividad 27 67.5
8 Reconocimientos especiales a generadores de nuevas ideas 30 75
8/11 = 72.7%

Denotan estas acciones una direccionalidad dúal en el sentido que, las de fortalecimiento se orientan a buscar ejercer un efecto directo en los factores estimulantes, mientras que las correctivas a buscar atenuar las causas que originan la presencia de los factores obstaculizantes. No obstante, con relación a las correctivas llama la atención la ausencia de acciones de esta naturaleza para contrarrestar la incidencia negativa reflejada en cuanto a la infraestructura de I + D, explicable en las altas exigencias financieras que esto representa para las empresas medianas; v.g. costos del personal y dotación y mantenimiento de laboratorios para I + D.

Complementario a esto, se observa también que tanto las acciones de fortalecimiento como correctivas despliegan una clara proyección hacia áreas de la gestión empresarial inherentes a la gerencia, técnico/productiva y recursos humanos.

4.1.3. Relaciones entre factores externos estimulantes-obstaculizantes y sus razones.

Contrario a lo observado para los factores internos, se aprecia una cierta predominancia de los factores obstaculizantes (60%) y sus razones (58.3%) respecto a los factores estimulantes (40%) y las razones dadas para considerarlos de esa manera (41.7%), tal cual se muestra en el Cuadro Nº 4. De allí, se puede inferir que las fuerzas externas son percibidas, independientemente de las identificadas como favorables, con un mayor grado de incidencia negativa para la ocurrencia de la actividad innovativa. También proyectan mayores exigencias organizacionales, en términos de capacidad de respuesta empresarial para buscar reducir tal incidencia.

CUADRO Nº 4
FACTORES EXTERNOS ESTIMULANTES-OBSTACULIZANTES-RAZONES
MAS COMUNES EN LA MUESTRA ESTUDIADA (Nº 40)

ESTIMULANTES F % RAZONES DADAS F %
1 Competencia 30 75 1 Orienta la formulación de estrategias competitivas 28 70
2 Clientes 32 77.5 2 Estimula propuestas de nuevas ideas de productos 30 75
3 Servicios Post Venta 27 67.5 3 Favorece la cultura de la competitividad 30 75
4 Normas técnicas de control de calidad metrología - normalización. 28 70 4 Favorece la definición de nichos de mercado 27 67.5
5 Conlleva a la obtención de certificaciones de reconocimiento. 27 67.5
4/10 = 40%
5/12 = 41.7%
OBSTACULIZANTES F % RAZONES DADAS F %
1 Asistencia técnica 28 70 1 Costos de los servicios 30 75
2 Ofertas de capacitación 27 67.5 2 Cursos desfazados de las necesi- dades empresariales 32 77.5
3 Políticas gubernamentales 35 87.5 3 Excesiva permisología 34 85
4 Proveedores 28 70 4 Elevados impuestos 32 77.5
5 Instituciones Educativas 30 75 5 Entregas tardías 28 70
6 Financiamiento externo 34 85 6 Desconocen los requerimientos empresariales 30 75
7 Altos intereses 33 82.5
6/10 = 60%
7/12 = 58.3%

Los factores estimulantes son percibidos como oportunidades que, si bien plantean esfuerzos de gestión para conocer el mercado y sus exigencias, se explican en función de las siguientes consideraciones: (1) el proceso de apertura económica como respuesta a la estrategia de globalización de los mercados; (2) el proceso de reconversión y modernización del parque industrial venezolano y (3) los requerimientos de certificaciones de calidad en los mercados nacional e internacional. Por su parte, las razones que se muestran tienden a indicar la correspondencia que estas guardan, con relación a los factores estimulantes, como evidencias de su consideración positiva a la actividad innovativa.

Los factores identificados como obstaculizantes se revelan como verdaderos "cuellos de botella" que, en conjunto con las razones que los califica como tales, parecieran condicionar la capacidad de gestión empresarial para lograr un cierto desmontaje de su incidencia bloqueante.

4.1.4. Acciones de fortalecimiento y correctivas para los factores externos

El balance de los factores externos sugiere un saldo favorable a los factores obstaculizantes y sus razones, proporcionando un ambiente poco propicio al desarrollo de la actividad innovativa, frente al cual, se plantea la realización de acciones que busquen sobreponer su carácter amenazante en función de las oportunidades detectadas. Esto puede inferirse de los resultados encontrados en el Cuadro Nº 5, donde se observa que el 55% de las acciones están dirigidas hacia los factores obstaculizantes con relación a un 44% para los factores estimulantes.

CUADRO Nº 5
ACCIONES DE FORTALECIMIENTO Y CORRECTIVAS MAS COMUNES
PARA LOS FACTORES EXTERNOS (Nº 40)

FORTALECIMIENTO
(ESTIMULANTES EXTERNOS)
F % CORRECTIVAS
(OBSTACULIZANTES EXTERNOS)
F %
1 Contratación de estudios de mercado 28 79 1 Contratación selectiva de servicios de asistencia técnica 27 67.5
2 Visitas programadas a clientes 32 77.5 2 Uso de consultores 26 65
3 Mejoramiento de los servicios Post Venta 28 70 3 Selección de programas de capacitación 26 65
4 Estrategias de promoción de productos actuales y nuevos 30 75 4 Selección calificada de proveedores con garantías crediticias 27 67.5
5 Convenios puntuales con tecnológicos y universidades 25 65.5
4/9 = 44.5%
5/9 = 55.5%

Las acciones de fortalecimiento sugieren un esfuerzo de gestión especialmente dirigido hacia el mercado y, como tal, aprovechar las oportunidades que allí se identifican determinando una explícita orientación de la gestión empresarial hacia el área del mercado.

Por su parte, las acciones correctivas derivan una doble direccionalidad que busca, en primer lugar, cubrir el carácter amenazante de ofertas externas que se muestran desarticuladas a los intereses empresariales y, en segundo lugar, establecer pautas de acuerdos concertados con aliados y proveedores. Esta doble direccionalidad, define el esfuerzo de gestión hacia áreas vinculadas con la negociación, gerencia y aspectos de orden técnico-productivo.

Finalmente, no se observan acciones para contrarrestar la incidencia de factores obstaculizantes como lo constituyen, las políticas gubernamentales y el financiamiento externo, explicable al hecho que los empresarios reconocen y sienten que ambas situaciones afectan, en general, negativamente el desenvolvimiento de la actividad productiva nacional, y que frente a ellos es poco o muy poco lo que se puede hacer para alcanzar algún resultado significativo.

4.2. Resultados para la segunda etapa del cuestionario.

En función de la direccionalidad y orientación dadas a las acciones de fortalecimiento y correctivas para los factores internos y externos, se determinaron un conjunto de áreas de gestión empresarial (Cuadro Nº 6); con el propósito de mostrar algunos logros indicativos en éstas últimas, como producto del esfuerzo de gestión empresarial desarrollado frente a la incidencia de ambos tipos de factores en el comportamiento innovativo.

CUADRO Nº 6
RELACIONES ENTRE AREAS DE GESTION/ACCIONES DE
FORTALECIMIENTO Y CORRECTIVAS.

AREA DETERMINADA ACCIONES FORTALECIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS T %
INTERNAS EXTERNAS INTERNAS EXTERNAS
1. Gerencia 4 - 1 1 6 30
2. Técnico productiva 2 - 1 1 4 20
3. Recursos humanos 2 - 1 - 3 15
4. Mercadeo - 4 - - 4 20
5. Negociación - - - 3 3 15
TOTALES 8 4 3 5 20 100

La determinación de estas áreas se sustenta en la direccionalidad que han denotado las acciones identificadas en los Cuadros Nº 4 y Nº 5 respectivamente y, que al apreciarlas en conjunto como se muestra en el cuadro anterior, sugieren claros indicios del reacomodo organizacional de las empresas, en la procura de desplegar áreas de la gestión empresarial para alcanzar un mejor posicionamiento en su comportamiento innovativo.

A juzgar por los resultados del Cuadro Nº 7, la interdependencia entre acciones operativas y áreas de gestión se revela como un marco de referencia que no debe pasarse por alto, en el caso de las empresas medianas, para orientar estrategias de su funcionamiento y la consecución de mejores desempeños organizacionales. La asunción de ésta interdependencia se explica al entender que en las empresas se emprenden acciones de gestión que, aunque no se expliciten en función de determinadas áreas de su funcionamiento, se dirigen a provocar algún efecto directo e indirecto en estas últimas.

CUADRO Nº 7
AREAS DE LA GESTION EMPRESARIAL: ALGUNOS LOGROS
DEL PRODUCTO DE LA IMPLEMENTACION DE ACCIONES DE
FORTALECIMIENTO Y CORRECTIVAS (Nº 40)

ÁREA DE GESTIÓN LOGROS INDICATIVOS F %
Gerencia Mayor integración entre gerencia y los operarios 28 70
Mejoras en la comunicación de las distintas áreas funcionales 28 70
Impacto de la aplicación de técnicas gerenciales en la rentabilidad empresarial 26 65
Tecnico-Productiva Mejoras en calidad y productividad 26 65
Estandarización de normas técnicas 27 67.5
Generación de innovaciones tecnológicas (mejoras y adaptaciones) 25 62.5
Diferenciación y diversificación de productos 25 62.5
Modesta reducción de costos 26 65
Recursos Humanos Mejores desempeños en las líneas de producción 26 65
Incremento en el aporte de nuevas ideas 30 75
Mercadeo Mejor información sobre necesidades de los clientes 32 77.5
Captación de nuevos segmentos del mercado 26 65
Incremento de ventas "No Programadas" en exposiciones 30 75
Administrativo Mejoras en el manejo de evaluación de proyectos 28 70
Reducción de trámites administrativos en el manejo del flujo de caja 28 70
Negociación Mejoras en las relaciones con proveedores 30 75
Mejor utilización (aprendizaje) de los cursos de capacitación 28 70
Soluciones técnicas producto de convenios con institutos tecnológicos y universidades 27 67.5

Aunque no es propósito del estudio detallar explicaciones acerca de esta relación, luce obligante puntualizar las siguientes acotaciones: (a) la identificación de estos logros se muestra compatible con la encontrada, (en varios de ellos) en los referenciales considerados en los estudios sobre la innovación tecnológica en las PYME (Sección 2); (b) hasta donde el área técnico-productiva se aprecia con el mayor número de resultados indicativos, ésta podría ser vista con marcada atención en pro de logros inherentes a la calidad y productividad y, entender que si bien los dos logros indicativos con menores valores porcentuales se ubican en dicha área, ello se explica en atención a exigencias de requerimientos financieros onerósos para darles mayor viabilidad de ocurrencia y, (c) pareciese que las áreas de gestión determinadas podrían constituir un importante insumo - referencial, para la configuración de perfiles de comportamiento innovativos en las EM.

4.3. Resultados para la parte complementaria del cuestionario.

Se evidencia, a la luz de los resultados presentados, un equilibrado balance en los esfuerzos de gestión hacia los factores internos y externos, surge la interrogante de conocer ¿Cuál ha sido el producto de esos esfuerzos en términos de favorecer la generación de innovaciones tecnológicas y/o derivados relacionados con la propiedad industrial? Se puede inferir que, a pesar de la incidencia - dual que se genera entre favorecedores y bloqueadores a la actividad innovativa, las EM estudiadas han desarrollado un comportamiento positivo con relación al significado e importancia de la innovación tecnológica.

La contribución y el impacto de estos resultados en el crecimiento, competitividad y rentabilidad de las empresas estudiadas constituye el propósito de una investigación en marcha. Nos limitaremos a señalar que los mismos tienden a darle cierta sustentación a algunas de las conclusiones tempranas que se han presentado en el análisis de los resultados anteriores; v.g; el reconocimiento explícito con que es internalizada la importancia de la innovación tecnológica, como vía expedita para promover su ocurrencia en el contexto de la dualidad de incidencia que se les presenta a las empresas en cuanto a fuerzas internas y externas; el despliegue de un acentuado esfuerzo de gestión empresarial para sobreponer la incidencia de las fuerzas obstaculizantes con relación a las que se presentan como favorables y - el excesivo bloqueo con que se reflejan - algunas de las fuerzas internas en términos de exigencias financieras para las empresas medianas y, algunas de las fuerzas externas en cuanto a su imposibilidad de modificarlas.

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