Consuelo Iranzo
Cuando hablamos de políticas de gestión de la mano de obra nos estamos refiriendo a los criterios que orientan tanto la gestión que está a cargo de los departamentos responsables de la organización de la producción, la cual denominamos gestión técnica, como la que está a cargo de los departamentos de personal, que denominamos gestión social (2). La primera, se refiere a la organización de la producción y del trabajo; la segunda, agrupa la política en materia de contratación, calificación, remuneración y relaciones laborales. La diferenciación nos parece indispensable porque cada una tiene su racionalidad propia y la coherencia dela práctica empresarial está en su complementación mutua: una forma de organización productiva requiere determinados perfiles humanos y un clima social correspondiente; cuando esta correspondencia no se da, la eficiencia productiva ese ve lesionada.
La variable fundamental que utilizamos para conocer los criterios que orientan estas políticas es la de cambio organizacional. Es decir, nos interesa observar cómo, en relación con el cambio, se están modificando o no los criterios de gestión. Tal como dijimos inicialmente, el cambio organizativo supone, en teoría una determinada manera de concebir el rol y el perfil de la mano de obra y ese es nuestro parámetro fundamental para evaluar el alcance de la modernización.
Un primer acercamiento al grado de modernización organizativa nos lo da un dato puntual pero orientador: aquellas empresas que declaran estar ensayando nuevas corrientes en materia gerencial (43%). Esto no nos especifica el grado de avance en su aplicación, pero nos refiere el interés de la firma en motorizarlas. Interpretamos que estas empresas están llevando a cabo un proceso reconocido por la alta gerencia y patrocinado por ésta, rasgo que, como podrá ser constatado más tarde, no es una condición suficiente ni indispensable para introducir cambios en el área del trabajo, pero que le imprime a la empresa una importante singularidad: el margen de la reorganización posible en el exclusivo ámbito del taller o del área productiva es bastante estrecho, particularmente en una industria de procesos como es gran parte de la química, pero además sus posibilidades de perdurar son aún menores si en ello no está comprometido el conjunto de la organización. Como apreciaremos, este grupo de empresas muestra un comportamiento bastante diferenciado en los diversos renglones en relación al resto, permitiéndonos separarlas en dos tipos de empresas, que para simplificar, llamaremos con cambio y sin cambio gerencial. Las primeras, es decir, las empresas con cambio, nos estarían indicando hacia donde se están desplazando las empresas en materia organizacional.
En el análisis del conjunto de la información, abordamos, en primer lugar, la organización gerencial, lo que nos permite delinear las tendencias generales, para luego pasar a distinguir lo relativo a la gestión técnica y a la gestión social.
Por último, queremos insistir, en que esta es una primera aproximación al análisis y por tanto debe ser considerado un papel de trabajo dentro de una investigación todavía en curso.
La gestión de personal comienza por la forma misma de gerenciar. Las iniciativas para introducir cambios organizacionales pueden surgir desde diferentes espacios de la organización y alcanzar un cierto desarrollo en ellos, pero, para que se produzca una modificación real en las formas de gestión de la mano de obra es necesario que en la misma estructura gerencial comiencen a provocarse cambios dirigidos a la reestructuración de la organización.
La forma de abordar este problema fue tratar de conocer las tendencias que presenta la organización (según los entrevistados obviamente) en relación a la concentración de las decisiones, el grado de verticalidad del mando y el desarrollo de la formación gerencial. De acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta se observa que, tanto en lo relativo a la concentración de la toma de decisiones como al estilo vertical de mando (Gráfico 1), predominan los estilos tradicionales, pero lo más fuerte es el pronunciamiento de la concentración de las decisiones, la cual es además un fenómeno más generalizado, ya que solamente el 7% no la practica.
La interpretación de lo anterior puede enriquecerse si diferenciamos las empresas de acuerdo a si han emprendido o no cambios gerenciales (Gráfico 2), pues la concentración se ha fortalecido más en las empresas con cambio gerencial. Esto en principio, lo que parece estarnos revelando es el estadio en los procesos de modernización, pues éstos demandan inicialmente una mayor concentración de las decisiones para su empuje y para vencer las resistencias, sobre todo de los mandos intermedios.
En cambio, la comparación de ambos tipos de empresas en relación con el estilo de mando (Gráfico 3) no muestra diferencias relevantes sino que parece indicar la dificultad general para atacar este problema, lo que mostraría una tendencia que no se corresponde con un adecuado proceso de modernización. Hay que acotar, sin embargo, que ésta no es una característica exclusiva de las empresas venezolanas del sector, ya que estudios realizados en Alemania sobre la rama química (Fern y Schumann, 1989), le adjudican como rasgo una fuerte jerarquización interna, influenciada por el nivel de responsabilidad implícito en las decisiones gerenciales, efecto de la gravedad de los riesgos potenciales en materia económica pero sobre todo en materia de seguridad y ambiente. Como veremos, estos dos factores determinan el comportamiento organizacional en diversos terrenos.
La real significación de la variable cambio gerencial la observamos en el área de formación de la gerencia (Gráfico 4), donde la diferencia entre ambos tipos de empresas es bien significativa. Es decir, las firmas que expresamente están introduciendo nuevas concepciones organizativas están colocando su esfuerzo, más que en una reestructuración de la organización para su democratización, en la preparación de la gerencia. En correspondencia con lo que señalamos más arriba, el tipo de decisiones que le competen a la gerencia en este sector, llevan a priorizar su formación técnica. Esto también podría considerares un paso previo en procesos de cambio que parecen iniciarse. De cualquier manera, el hecho que del total de empresas el 51% haya aumentado la formación gerencial en el período considerado, denota un difundido proceso de profesionalización gerencial, pero que en realidad no es un proceso nuevo sino que viene a reafirmar una tendencia que se había diagnosticado con anterioridad como una característica secular de la industria química venezolana (Pirela, et al, 1991).
