Simón Parisca
Los párrafos anteriores nos llevan a afirmar que el objetivo fundamental de la gestión tecnológica es el de introducir, en alguna medida, el rigor del método científico a las actividades cotidianas del profesional en la industria; a hacer del industrial un poco más investigador (y en el sentido opuesto, aún cuando no es un tema de este trabajo, del científico un poco más hombre de negocios).
En la industria al igual que en la actividad investigativa, la generación de nuevos conocimientos se sustenta en tres destrezas fundamentales:
A estas destrezas, le sumaremos una adicional que, a nuestro juicio, contribuye significativamente a sustentar el proceso de producción de conocimientos en una organización industrial:
Es difícil resistir a la tentación de hacer un paralelo entre estas cuatro capacidades o destrezas de las empresas innovadoras, y los órganos, o funciones, del cuerpo humano sobre los cuales reposa el proceso de desarrollo cognoscitivo.
El cuadro a continuación ilustra esta analogía:
| Gestión tecnológica Empresa |
Desarrollo cognoscitivo Individuo |
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| Búsqueda y captación de información |
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Organos sensoriales |
| Evaluación y análisis de la información. Generación de nuevo conocimiento |
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Cerebro |
| Difusión del conocimiento productivo |
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Sistema nervioso |
| Conservación del conocimiento |
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Memoria |
Esta analogía nos permite precisar con mayor claridad la diferencia entre la gestión tecnológica y los programas de calidad y productividad. Podemos entender estos programas como ejercicios de desarrollo de destrezas específicas en la empresa, lo que en el individuo correspondería a un programa de perfeccionamiento de una habilidad particular (atlética, artística, científica, etc.). La gestión tecnológica, en cambio, representa la creación y estimulación de las capacidades fundamentales de ampliación del conocimiento. Resulta evidente que un programa de perfeccionamiento de destrezas específicas en un individuo solo tendrá perspectivas de éxito si las funciones básicas que sustentan el desarrollo cognoscitivo operan satisfactoriamente; de igual manera es difícil concebir un programa exitoso de calidad y productividad en una empresa que no aborde de manera deliberada y sistemática los aspectos fundamentales de la gestión tecnológica.
La anterior analogía muestra de manera elocuente la importancia fundamental de la gestión tecnológica dentro del proceso de desarrollo industrial. No obstante, la gran mayoría de los industriales en nuestro país aún no están convencidos de la importancia de acometer proyectos de desarrollo de esas capacidades fundamentales. Cómo podemos entonces “vender” la idea de que la construcción de una capacidad efectiva de mejora continua no es una proposición de corto plazo, y que la misma se sustenta sobre una gestión tecnológica eficaz?
Consideramos que la idea es vendible en tanto y en cuanto podamos perfilar y transmitir claramente tres elementos claves de la misma:
A continuación expresamos los elementos fundamentales de la concepción que pretendemos transmitir, y que contribuyen a aclarar los aspectos indicados arriba. Fundamentalmente nos referimos a la estructura de la función promotora de la gestión tecnológica, y el proceso y contenido de la misma.
Todos los nuevos programas de calidad-productividad insisten en la necesidad de que los procesos de reflexión permanente y búsqueda de mejoras en la actividad productiva deben llevarse a cabo a todos los niveles de la organización. Si bien la idea es en principio atractiva, estimamos que esta concepción es aplicable solamente a pequeñas acciones o modificaciones que no demandan mayor esfuerzo de los participantes en el diseño de los cambios o mejoras. No creemos que el proceso fundamental de generación de nuevos conocimientos en una empresa pueda sustentarse en ese tipo de contribuciones.
El personal profesional técnico de una empresa, aquellos individuos encargados de la supervisión de las operaciones productivas normalmente no disponen del tiempo suficiente para la reflexión y el análisis profundo. Ninguna empresa industrial dispone de cantidades de personal tales que le permita a cada individuo disponer de digamos un 20% de su tiempo hábil para funcione que no sean las que estrictamente exige el desempeño de su cargo.
Adicionalmente, las funciones de los cargos productivos típicos usualmente están en conflicto con los objetivos individuales cuya meta es el aprendizaje. El objetivo fundamental de todo profesional en actividades productivas es la NORMALIDAD, el cumplimiento fiel de los objetivos departamentales, sea éstos los programas de producción del mes, cero defectos de calidad o la operación inalterada de los equipos de planta. Los objetivos de un profesional dedicado a la generación de conocimientos son, por el contrario, las DESVIACIONES: desviaciones que pueden ser involuntarias, o provocadas a través de programas de experimentación controlada en planta, pruebas de mercado, etc. La detección y análisis de estas desviaciones representa el combustible fundamental de la actividad innovadora.
El rol principal, en el ámbito de la gestión tecnológica, del personal dedicado a las actividades técnicas es el de actuar como “ojos y oídos” de los grupos (permanentes o ad-hoc) de evaluación y análisis. Las observaciones y necesidades de estos individuos deben ser canalizadas, sin embargo, hacia los grupos dedicados a la revisión continua de éstas en el contexto de todas las actividades de al empresa, productivas, administrativas y comerciales.
Estas consideraciones nos obligan a plantear la necesidad de grupos de trabajo abocados a la función generadora de nuevos conocimientos sin exposición a las presiones inmediatas de la producción. Es importante destacar que no estamos sugiriendo, necesariamente, la creación de grupos de I&D en la empresa. Creemos que nuestro planteamiento se orienta hacia funciones de análisis de las actividades cotidianas que eventualmente, y de acuerdo con sus resultados, puedan o no demandar acciones complementarias, internas o externas, de I&D. El grupo propuesto debe actuar al nivel máximo de la empresa de manera tal de tener una perspectiva amplia de todas las áreas de actividad de la misma, y no estar limitada o subordinada a las prioridades, criterios o condicionamientos de un Departamento o Gerencia particular.
El proceso de gestión tecnológica que estimamos debe operar en una organización industrial, independientemente de su dimensión, se concreta a través del cumplimiento con las actividades y tareas asociadas a cada una de las capacidades fundamentales identificadas en capítulos anteriores: Captura de información, análisis y evaluación de ésta, difusión del conocimiento adquirido, y la conservación del mismo. La gráfica a continuación ilustra el ciclo dentro del cual operan estas cuatro capacidades.
La gráfica anterior muestra la interacción dinámica entre las acciones básicas de la gestión tecnológica. Para ilustrar la inserción de la gestión tecnológica dentro del conjunto de funciones tradicionales de la empresa, haremos uso de la misma figura que en el caso anterior con los títulos modificados.
Mediante las dos gráficas anteriores pretendemos destacar los siguientes aspectos fundamentales del proceso de gestión:
Tal como podremos apreciar en los párrafos a continuación, una parte muy importante de las actividades asociadas a la gestión tecnológica son ejecutadas normalmente por los grupos operativos tradicionales; en consecuencia, el objetivo central de este aspecto de la práctica gerencial industrial radica en el aseguramiento de un ejercicio sistemático de esas actividades, la integración permanente de los resultados de la misma, y la búsqueda continua de soluciones, con recursos internos o externos a la empresa, a los problemas y oportunidades derivados de esa función integradora. Un proceso como el descrito conducirá sin lugar a dudas a una mayor y mejor comprensión del proceso productivo, el producto mismo y el mercado, y a la generación continua de nuevos conocimientos.
Finalmente, identificaremos las herramientas o instrumentos que apoyan el proceso descrito, y trataremos de establecer marcos de aplicación de cada uno de ellos dentro del quehacer cotidiano de la actividad productiva y comercial. Para los efectos de estos objetivos haremos uso de los instrumentos y herramientas de gestión tecnológica identificados en la Norma Covenin 2520 “Guía de evaluación de la Gestión Tecnológica en Organizaciones Industriales”. Las herramientas presentadas son agrupadas, para los fines de este trabajo, bajo un esquema diferente al propuesto en la Norma.
Las listas a continuación no pretenden ser totalmente exhaustivas, las mismas se presentan con el objeto de ilustrar el tipo de herramientas asociadas a la gestión tecnológica que tienen estrecha vinculación con actividades productivas y comerciales de la empresa.