Simón Parisca*
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RESUMEN: |
ABSTRACT: The changes in the commercial policy put into force by the government have imposed strong pressures on the national industrial estate. This reality leads to the search for new formulas of aid for small and medium-scale enterprises that may allow them to develop a capacity of effective responses in face of possible future market losses. Technological management, understood as proactive management of thosa funtions that generate new knowledge in the enterprise represents the best option for a durable and sustained industrial development. Indeed, it is evident that this function constitutes the indispensable condition for any posibility of success in the implantation of Total Quality or Management Quality programs. The “selling” of the need to impant technological management programs in small-scale enterprises depends upon the clarity with which the process and content of this method are proposed, and also on the precision in the identification of its association with productive development objectives of the enterprises. The basic elements of support to technological management are mainly information management instruments. It is considered that many of the instruments identified in this field of work can be developed in a generic manner. This plan would allow the formulation of development projects of those instruments for their future sale to small and medium-scale enterprises at attainable prices. We consider that such an action would have a more interesting impact on the small and medium-scale enterprises than the present projects for financing, technical, consulting or advising activities. The reasons for this consideration are based on two fundamental factors: * Greater coverage of the universe of small and medium-scale enterprises. * Direct attention to the solving of well known problems of the enterprises in the sector, instead of limiting the aid to their diagnosis. |
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Los cambios introducidos por el gobierno nacional en la política comercial e industrial durante los últimos dos años han generado fuertes presiones sobre el plantel productivo venezolano. Estas presiones prometen ser todavía más intensas en el futuro inmediato.
Las posibilidades de supervivencia ante esta amenaza dependen fundamentalmente de, y son proporcionales a, las capacidades individuales de respuestas de las empresas productoras. Obviamente, es en la Pequeña y Mediana Industria donde las debilidades organizacionales son más evidentes, y donde las capacidades de respuestas presentan mayores limitaciones y menores perspectivas de éxito. En consecuencia, es hacia este sector donde deben concentrarse las acciones más importantes de apoyo por parte de organismos públicos nacionales e institucionales internacionales.
En reconocimiento de esta situación, actualmente se promueven programas de financiamiento a pequeñas empresas en la realización de diagnósticos o auditorías técnicas internas que identifiquen los problemas y limitaciones más relevantes de las empresas evaluadas. Estos programas, más allá de sus méritos aparentes, presentan, a nuestro juicio, dos limitaciones importantes:
Ineficiencia en la utilización de los recursos financieros:
Por cuanto, en el mejor de los casos, la población industrial asistida se circunscribirá a una fracción muy pequeña del sector.
Poco impacto en la solución efectiva de problemas:
Derivado de la incapacidad financiera de las empresas auditadas para llevar a cabo los correctivos que pudiesen ser formulados como resultado de los diagnósticos realizados.
Las limitaciones enunciadas se derivan, a nuestro juicio, de dos errores conceptuales básicos. En primer lugar, la idea de que las dificultades fundamentales de competencia de la pequeña y mediana empresa se derivan de particularidades o características de cada organización; y, en segundo término, la creencia de que las fórmulas de promoción de la capacidad competitiva industrial adoptadas en otros países pueden ser implantadas directamente en nuestras empresas.
Este documento asoma una propuesta alterna que persigue no solamente solventar estos errores, sino, adicionalmente, ofrecer una vía accesible a empresas de recursos limitados: la gestión tecnológica.
Resulta extraño el sub-título anterior cuando el objetivo de este documento es la promoción de una práctica sistemática de lo que hemos dado por llamar gestión tecnológica. Trataremos de explicar el sentido de esa afirmación.
Es públicamente reconocida la dificultad de comunicación entre los sectores productivos e investigativos. Son numerosos los estudios y propuestas de solución publicadas al respecto. Es igualmente aceptada la idea de que uno de los objetivos de la gestión tecnológica es precisamente la búsqueda de soluciones a este problema. No obstante, resulta curioso constatar que en los países desarrollados no existe una función gerencial explícita que se pueda identificar con este término. En esos países se maneja ampliamente el tema de la gerencia de la investigación y desarrollo, la gerencia de la innovación, la gerencia de la calidad, las mejoras continuas, etc., pero nunca se habla de gestión tecnológica.
La razón de esta aparente omisión radica en que el contenido fundamental de la gestión tecnológica, tanto dentro de instituciones de investigación, como dentro de empresas industriales de países desarrollados, es parte integrante, e inseparable, de las funciones gerenciales ordinarias de esas organizaciones.
La comunicación en el mercado de servicios tecnológicos, al igual que en cualquier otro mercado, está absolutamente condicionada a la capacidad de “ventas” del sector ofertante (I&D) y el conocimiento detallado de sus propios requerimientos por parte del grupo demandante (industrial). La “gestión tecnológica” es el componente de la función gerencial que debe abordar estos aspectos del quehacer cotidiano en ambas organizaciones. Ese elemento se desarrolla de forma natural en los países desarrollados mientras que en nuestros países constituye un gran vacío en el desempeño gerencial. Como consecuencia de esta realidad hemos tenido que recurrir a la “invención” de una práctica gerencial explícita que contribuya a solventar las limitaciones de nuestras organizaciones. No obstante, en virtud de la vital importancia de esa práctica en el proceso de desarrollo industrial seguiremos distinguiendo esa función como un elemento separado del quehacer gerencial.
Las páginas a continuación pretenden ilustrar el contenido de la gestión tecnológica en la industria y el tipo de acciones que deben promoverse para estimular la práctica sistemática de esta función dentro de organizaciones pequeñas y medianas.
La gestión tecnológica es entendida cada día más como la gerencia proactiva de todas las funciones generadoras de conocimientos; el diseño, implantación, promoción y administración de herramientas y prácticas para la captación y/o producción de información que permita la mejora continua y sistemática de la calidad y productividad de la empresa.
Esta concepción de gestión tecnológica le confiere a la actividad gerencial industrial un ámbito de acción que hasta ahora no ha sido plenamente comprendido en nuestros países: la generación de conocimientos derivados de la actividad productiva. Esta dimensión era hasta hace muy poco tiempo concebida solamente en el seno de las grandes corporaciones con capacidad y recursos para llevar a cabo actividades de Investigación y Desarrollo. Hoy en día se reconoce la posibilidad de generación de conocimientos (tecnologías) aún en pequeñas operaciones industriales.
Evidentemente, la creación, adaptación o desarrollo de nuevas tecnologías en el contexto de empresas pequeñas y medianas exige un esfuerzo permanente de compatibilización de las acciones y programas de desarrollo tecnológico con los objetivos productivos prioritarios de toda organización industrial. Los programas de promoción de actividades generadoras de nuevos conocimientos deben insertarse de manera armónica y complementaria dentro de los objetivos y tareas cotidianas de producción y comercialización. Las posibilidades de esta inserción dependen de la existencia de una clara comprensión del potencial de contribución de las primeras al logro de los últimos.
Tradicionalmente el gerente o empresario industrial en nuestro país ha limitado su actividad de dirección a la planificación y control de actividades productivas y comerciales. De hecho, las nuevas realidades imperantes en Venezuela, y otros países del mundo, han generado una tendencia, o “nueva moda”, hacia la implantación automática, casi irreflexiva, de modelos de mejora de la calidad y la productividad basados en experiencias foráneas.
Por qué calificamos de”“irreflexiva” esta nueva práctica? Es que acaso estos programas no han demostrado sus bondades y potencial de contribución a la mejora de la competitividad en empresas donde se han implantado? Será que consideramos que ellos no son aplicables en países sin la tradición y cultura milenaria de los asiáticos? O será simplemente un ardid para descalificarlos de manera de abrir espacios para la “venta” de un programa similar con el nombre cambiado?
Evidentemente la respuesta a todas las anteriores interrogantes es negativa. Creemos en las virtudes de muchos de los programas de moda, estamos convencidos de que las prácticas gerenciales que ellos promueven constituyen elementos fundamentales para el desarrollo industrial. No obstante, consideramos que esos programas requieren de un conjunto de instrumentos y acciones previas para tener alguna perspectiva de éxito. De hecho todos los textos escritos sobre los mismos así lo señalan, algunas veces en forma totalmente explícita, y en otros de manera implícita.
Cuál es entonces el origen, el punto de partida, para un programa de desarrollo de la competitividad o de calidad-productividad? Hacia dónde deben orientar sus esfuerzos iniciales aquellas empresas que deseen mejorar sus capacidades de respuesta ante la amenaza de las nuevas importaciones?
Creemos que, en primer lugar, hacia la construcción de una suficiencia efectiva para el autodiagnóstico (identificación, evaluación y análisis de sus limitaciones vis-a-vis el mercado), y, luego, hacia el desarrollo de aptitudes para la solución de problemas de cualquier índole, con recursos propios o externos. Estas destrezas para el análisis de problemas y la identificación de soluciones conforman, sin duda alguna, la función medular del proceso de mejoras continuas; y deben conducir a la generación de conocimientos a que hacemos referencia en párrafos anteriores.