Estágio da administração de P&D: o caso de uma cooperativa de agronegócios

Management stage of R&D: the case of a cooperative agribusiness

La etapa de la gestión de la I+D: el caso de una cooperativa de agronegocios

João Carlos da Cunha, Carlos Cesar Garcia Freitas, Luiz Fernando de Lima, Marcos Roberto Kühl y Sergio Luis Dias Dôliveira

3 Aspectos metodológicos

Segundo Collis e Hussey (2005, p. 23), os tipos de pesquisa podem ser classificados de acordo com:

• o objetivo da pesquisa: os motivos pelos quais você a está realizando;
• o processo da pesquisa: a maneira pela qual você coletará e analisará seus dados;
• a lógica da pesquisa: se você está se movendo do geral para o específico ou vice-versa;
• o resultado da pesquisa: se você está tentando resolver um determinado problema ou fazer uma contribuição geral para o conhecimento.

Mediante a classificação de Collis e Hussey (2005, p. 23) quanto ao objetivo, trata-se de pesquisa descritiva; quanto ao processo da pesquisa: qualitativa; quanto à lógica da pesquisa: indutiva; quanto ao resultado da pesquisa: aplicada.

“A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. (CERVO; BARVIAN, 1996, p. 49).

O processo da pesquisa é qualitativo porque não foram utilizados métodos quantitativos, tendo como objetivo discutir apenas os pontos teóricos. (COLLINS; HUSSEY, 2005, p. 26).

A lógica da pesquisa é indutiva porque “é um estudo no qual a teoria se forma a partir da observação da realidade empírica; portanto, inferências gerais são induzidas a partir de casos particulares, que é o contrário do método dedutivo.” (COLLINS; HUSSEY, 2005, p. 27).

Quanto aos resultados da pesquisa, esta é classificada como aplicada porque “é aquela que foi projetada para aplicar suas descobertas a um problema específico existente.” Collins; Hussey (2005, p. 27).

O método utilizado para coleta dos dados foi a entrevista. Segundo Richardson (1999, p. 207) “a melhor situação para participar na mente de outro ser humano é a interação face a face, pois tem caráter, inquestionável, de proximidade entre as pessoas, e proporciona as melhores possibilidades de penetrar na mente, vida e definição dos indivíduos”.

A entrevista foi feita de forma não estruturada. “A entrevista não estruturada, também chamada entrevista em profundidade, [...], visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado problema: as discrições de uma situação em estudo”. (RICHARDSON, 1999, p. 208). A entrevista foi guiada, já que neste aspecto “o pesquisador conhece previamente os aspectos que deseja pesquisar e, com base neles, formula alguns pontos a tratar na entrevista”. (RICHARDSON, 1999, p. 212). A entrevista foi realizada com um questionário guia formado por 13 questões objetivas e mais 17 questões subjetivas que buscam explicações do porque do posicionamento adotado atualmente em função da resposta objetiva. Algumas das questões podem ensejar outras de aprofundamento em função da resposta dada inicialmente, já que o objetivo é buscar identificar os “por quês” do enquadramento da administração de P&D em um ou outro nível.

As 13 questões objetivas foram formuladas com base nos dados levantados junto à literatura com características das quatro gerações da administração de P&D, conforme descrito anteriormente.

As entrevistas foram realizadas na Agrária, instituição do ramo Cooperativo e com pessoas selecionadas preferencialmente com base em sua ligação com a área de P&D.

3.1 Caracterização da Organização

A Cooperativa Agrária Agroindustrial surgiu, em 1951, como projeto para viabilizar uma alternativa de vida para um grupo de suábios do Danúbio. Os suábios são um povo de etnia e cultura germânicas que, a partir de 1720, emigrou do sudoeste da Alemanha (hoje estado alemão de Baden-Württemberg) para o sudeste da Europa (ex-Iugoslávia, Romênia e Hungria). Ali, eles permaneceram por cerca de 250 anos. Durante e no final da Segunda Guerra, os suábios do Danúbio fugiram para a Áustria, onde passaram vários anos em abrigos para refugiados.

A instituição humanitária Ajuda Suíça para a Europa (Swiss Aid / Schweizer Europahilfe) idealizou um projeto para um grupo de 500 famílias de suábios: a imigração para algum país, com o objetivo de fundar uma cooperativa agrícola. O engenheiro agrônomo Michael Moor liderou a execução do projeto. O país escolhido foi o Brasil. A Agrária foi fundada em solo brasileiro no dia 5 de maio de 1951, numa cerimônia no Hotel Central, em Guarapuava, no Estado do Paraná. A sede da Agrária e as colônias dos suábios foram instaladas no distrito de Entre Rios (localidade rural do município de Guarapuava).

Além de proporcionar infra-estrutura técnica para a agricultura, maquinários, silos, comercialização dos produtos e aquisição de insumos, a Agrária ajudou seus associados na construção das primeiras casas e igrejas, escolas, hospital e incentivou a preservação da cultura e das tradições dos suábios.

Em 2008 a Agrária contava com 539 cooperados, 968 colaboradores, 3 entrepostos, 4 indústrias (maltaria, moinho de trigo, fábrica de rações e fábrica de óleo de soja degomado e farelo de soja) e faturou neste mesmo ano R$ 1,5 bilhão. Em outubro de 2009 a Agrária inaugurou a ampliação de sua indústria de malte que ampliou a capacidade instalada da maltaria em aproximadamente 60%, colocando-a entre as 10 maiores indústrias de malte do mundo.

A Agrária considera que tecnologia é absolutamente fundamental. Foi a tecnologia que possibilitou à Cooperativa superar a grave crise vivenciada pelo projeto de colonização de Entre Rios em meados da década de 60. Naquele momento, as perdas de safra por causa de condições de solo e clima, então novas para os suábios do Danúbio, levaram cerca de metade dos imigrantes a deixar Entre Rios. Muitos voltaram para a Europa. O próprio futuro da Agrária estava ameaçado.

A partir de 1968, a Agrária participou de um projeto de cooperação técnica com a Alemanha. A Cooperativa começou a organizar melhor as pesquisas agrícolas que já vinham sendo desenvolvidas desde os primeiros anos.

A Agrária e seus Cooperados conseguiram então transformar os campos de Entre Rios em locais produtivos. Em 1994, a Agrária instituiu a Fundação Agrária de Pesquisa Agropecuária (FAPA). Hoje, a instituição é uma das referências entre os centros de pesquisa agrícolas privados do Brasil. Parcerias, publicações, pesquisas específicas, dias de campo e eventos técnicos, como o WinterShow, difundem tecnologia e servem para debater os atuais desafios e as soluções para a produtividade e da qualidade da produção agrícola.

A caracterização da organização é baseada em dados obtidos no site da mesma, inclusive com a utilização dos mesmos termos lá postados. Por este motivo a Agrária foi escolhida e para viabilização do estudo, sendo selecionados os seguintes colaboradores para serem entrevistados no final de 2008 e início de 2009:

1. Diretor Superintendente;
2. Gerente Industrial;
3. Responsável pelo Moinho de Trigo;
4. Coordenador de Marketing.

Os três primeiros foram escolhidos pelo seu evidente envolvimento com a área de P&D e para que se tenham três pontos de vista distintos, quais sejam: da administração superior, da área de P&D e de uma área afetada diretamente pelas atividades de P&D.

O quarto colaborador foi escolhido porque trata-se de uma função relativamente nova na Agrária e que tem estreita ligação com a área de P&D, já que fornece subsídios captados no mercado. Uma das características desta função na Agrária vem de encontro a uma característica citada por Miller e Morris (1999, p. 21 – tradução livre) para a administração de P&D de quarta geração, “porque a quarta geração de P&D é uma síntese de novos conhecimentos de mercado com novos conhecimentos tecnológicos”.

Cada entrevista durou aproximadamente 50 minutos.

Para verificar a confiabilidade e a objetividade das questões foi feita uma entrevista teste com outro colaborador da mesma Cooperativa, lotado no Moinho de Trigo e com nível de conhecimento da área de P&D que lhe possibilita-se responder as questões. Diante das respostas obtidas percebeu-se que o questionário guia não necessitava de alterações significativas, mas apenas pequenos detalhes de esclarecimentos no momento da elaboração da questão para perfeito entendimento do entrevistado. Depois de comparadas as repostas dadas no questionário teste com os demais percebeu-se que o mesmo poderia ser incluído na amostra sem prejuízo para as conclusões já que as respostas não estão discrepantes em relação aos demais.

4. Resultado e análise dos dados

Para a análise propriamente dita dos resultados, inicialmente foram abordadas as questões pertinentes para a identificação do nível em que se encontra a administração de P&D da Agrária. Para tanto, no Quadro 6 estão identificadas as questões e o número de respostas para cada questão em função de cada uma das quatro gerações. Não foram identificados os respondentes e tampouco foi seguida a ordem anteriormente listada para garantir o sigilo individual.

Quadro 6 – Enquadramento do número das respostas em cada geração

Cada uma das questões representa um aspecto da administração de P&D, conforme identificado na literatura, mais especificamente em Roussel, et. al. (1992), Edler, et. al. (2002) e Razuk, et. al. (2005).

Para cada uma das questões foi feito o enquadramento na respectiva geração em função do número de resposta, ou seja, quando três ou mais dos entrevistados optassem por uma mesma resposta estaria indicando a respectiva geração. Quando as respostas foram desencontradas, ou seja, não houve concentração de ao menos três respostas para enquadramento em determinada geração o enquadramento foi considerado inconclusivo.

Pelo demonstrado no Quadro 7 percebe-se nitidamente que a administração de P&D da Agrária encontra-se em um momento de transição, não sendo possível definir perfeitamente em qual geração ela se encontra. Em vários aspectos as percepções de alguns dos respondentes classificam a administração de P&D como de primeira geração, mas por outro lado, em outros aspectos já evidenciam características de quarta geração.

As respostas às questões subjetivas, inseridas na seqüência de cada das questões objetivas, indicam exatamente essa justificativa, ou seja, a Agrária esta em fase de transição em sua gestão de P&D. Até o momento da realização das entrevistas a Agrária não possuía uma área ou departamento de P&D formalmente constituído tampouco uma pessoa especificamente responsável por P&D, porém, já existia um processo em andamento para contratação de um responsável por P&D na Agrária. Apenas a área ou departamento de P&D não seria formalmente constituído, mas continuaria sendo organizado de forma matricial por projeto, indicando uma vantagem que pode conduzir à uma administração de P&D de quarta geração em aspectos como a organização de P&D, que atualmente ficou classificada como de segunda geração.

Mesmo não sendo possível definir perfeitamente em que geração a administração de P&D da Agrária se encontra, os resultado indicam uma tendência de passagem da segunda para a terceira geração, mas também indicam de forma bastante sutil a vivência da primeira geração no passado recente, como pode ser observado nas respostas às questões 8, 11 e 13.

As respostas às perguntas subjetivas indicam que o modo (apresentado no Quadro 5) pretendido é o estratégico e intencional. Dessa forma a administração de P&D estaria classificada como de terceira geração. No entanto, existe a percepção da sustentabilidade incutida em algumas respostas, o que daria a entender que no futuro a Agrária poderia chegar a administração de P&D de quarta geração, se for mantida a atual política estratégica e administrativa, como já indicado no aspecto organização da administração de P&D.

Especificamente com relação a última questão objetiva, a avaliação do progresso de P&D, existe uma grande lacuna entre os respondentes. Isto pode ser resultado de um entendimento incorreto da pergunta e/ou das alternativas ou ainda da percepção confusa entre o que seria a situação real e a situação ideal. Se for levado em consideração que a Agrária não possui um departamento formal de P&D, e tampouco um responsável por essa atividade, então é possível supor que não seria necessário realizar uma avaliação. Entretanto, como a atividade de P&D existe dentro da Agrária e esta é desenvolvida por equipes organizadas num sistema matricial, então a avaliação do progresso deve ser efetivamente realizada, escapando da percepção de dois dos respondentes.

Outra análise que merece destaque é a concentração de respostas objetivas em uma ou outra geração. O Gráfico 2 demonstra a tendência da concentração das resposta e dá alguns indícios discutidos na seqüência.

Gráfico 2 – Concentração das respostas por entrevistado nas respectivas gerações

É possível perceber que a média do número de respostas dos entrevistados se concentrou na segunda e na terceira geração de forma bastante idêntica, mas houve uma tendência também apontando para a quarta geração.

Analisando individualmente cada um dos entrevistados é possível perceber que os entrevistados 1, 2 e 3 concentraram suas respostas objetivas (5 vezes) na 2ª geração, mas o entrevistado 1 também teve respostas concentradas (4 vezes) na 1ª geração, enquanto os entrevistados 2 e 3 concentraram as demais respostas (4 vezes) na 4ª geração. O entrevistado 4 concentrou suas respostas na 2ª e 3ª geração (4 vezes em cada) e o entrevistado 5 concentrou suas respostas na 3ª geração (7 vezes) e também na 4ª geração (4 vezes). Cada entrevistado respondeu a 13 questões, exceto o entrevistado 3 que não respondeu uma questão.

Está análise corrobora a anterior ao indicar que a Agrária encontra-se num momento de transição da 2ª para a 3ª geração, mas com tendências em alguns pontos à 4ª geração.

5. Considerações finais

Inicialmente é necessário considerar que a quarta geração da administração de P&D seria, teoricamente, o objetivo a ser alcançado por todas as organizações. Portanto, foi considerado como premissa que esta seria a posição ideal para uma administração de P&D estar inserida. Entretanto, não se está afirmando que esta geração invalida as demais ou a substitui definitivamente, até porque é necessário considerar a possibilidade de algumas organizações possuírem administrações de P&D considerada eficientes operando com característica de gerações anteriores. Não se pode nessa situação considerar que há uma simples evolução dentro da organização, porque uma geração não nega necessariamente a outra em função dessas conviverem proporcionando resultados satisfatórios de maneira concomitante. Não há um ponto especifico de ruptura que as separe claramente.

Neste mesmo sentido, cada aspecto de cada uma das quatro gerações da administração de P&D pode indicar uma classificação, mas dependendo da organização uma ou outra característica especifica pode apresentar-se mais relevante, dependendo do segmento de atuação ou de outro fator relevante. Neste caso, não foi possível identificar qual, ou quais características de cada uma das gerações seriam de relevância superior em relação as demais. Portanto, a classificação em uma ou outra geração será feita em função de todas as características.

Apesar de algumas respostas indicarem que em determinados aspectos a Agrária apresenta a administração de P&D de primeira geração e em outros aspectos, de segunda, terceira ou quarta geração, é possível concluir, mesmo que ainda não de forma definitiva, que ela encontra-se em uma fase de transição da administração de P&D de segunda geração para a terceira geração. Entretanto, focada em grande parte dos aspectos relativos à quarta geração, conforme identificado no estudo da literatura e na análise das entrevistas.

O destaque dado a quarta geração em algumas respostas pareceu, segundo a percepção subjetiva dos autores do estudo, mais um objetivo que uma situação consolidada. Isso transparece quando se analisa a questão quatro, onde todos as resposta caracterizaram a administração de P&D como sendo de quarta geração, quando na verdade a integração total se deve ao fato de que as equipes responsáveis pelos projetos são de diferentes setores, contribuindo para uma parceria entre as distintas áreas. Aliado a isso a própria tendência natural de externar uma situação superior à realidade interna.

Um dos destaques da administração de P&D na Agrária é justamente o fato de ela não possuir uma estrutura formal de P&D, tanto que somente a partir de meados de 2009 deverá possuir um responsável por P&D na organização. Entretanto, mesmo não possuindo essa denominação na estrutura formal e um responsável a Agrária já possui um sistema matricial para viabilização de projetos de pesquisa e desenvolvimento.

Por fim, deve-se perceber que as quatro gerações da administração de P&D são classificadas como sendo intuitiva, sistemática, intencional e sustentável, respectivamente, a percepção dos autores indicaria que administração de P&D da Agrária estaria classificada, atualmente, como sendo de terceira geração, mesmo que as respostas apresentadas indiquem estarem ainda em um processo de transição.

Pode-se considerar também que essa passagem é mais um fator exigido pelo mercado que uma tendência interna da Agrária, ou seja, para manter-se competitiva frente a concorrência, obtendo resultados efetivos e conquistando um diferencial reconhecido de mercado. Aliado a isso tem-se o fato de que a Agrária possui como principais clientes de seus produtos industrializados, especialmente da maltaria e do moinho de trigo, grandes empresas a nível nacional e até internacional, o que contribui, mesmo que de forma indireta, para a evolução também na gestão de P&D.

Futuros estudos poderão investigar se o modelo de gestão adotado para P&D influencia o posicionamento em uma ou outra geração, ou se o posicionamento em uma ou outra geração da administração de P&D determina o modelo de gestão adotado.

Além disso, outros estudos poderão ser realizados em outras Cooperativas ou em outras empresas utilizando os mesmo padrões desta, ou ainda, uma nova pesquisa na mesma Cooperativa daqui a alguns anos quando, provavelmente, já terá sido superado o período de transição da administração de P&D atualmente identificado.

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