Gráfico N° 1
FUENTE: PODE, 2000; BCV y cálculos propios.
| RESUMEN Este trabajo se centra en el desempeño económico de las empresas proveedoras de la Industria Petrolera, Petroquímica y de Procesos en General, sin olvidar que estas empresas dependen fuertemente de las decisiones de política petrolera del Gobierno Nacional y sobre las actividades de producción e inversión de esta industria. En tal sentido, cabe destacar la contracción de la producción petrolera, en coordinación con otros países productores miembros de la OPEP, para sostener precios altos de exportación. Ello junto con las políticas monetarias y fiscales restrictivas aplicadas que provocó un entorno macroeconómico de altas tasas de interés, deterioro de servicios públicos y abaratamiento (relativo) de las importaciones. Para evaluar el desempeño de las empresas durante ese período centramos la atención en tres indicadores claves de nuestro sistema de benchmarking: gestión de costos, capacidad empresarial y fuerza de ventas. |
ABSTRACT This work focused on the economic performance of the suppliers of the Oil Industry, Petrochemical and of Processes in General, without forgetting that these companies strongly depend on the decisions of oil policy of the National Government on the production activities and investment of this industry. In such sense, it is possible to emphasize the contraction of the oil production, en coordination with other OPEC members, in order to maintain high prices of export. It along with a restrictive fiscal monetary policy and an adverse macroeconomic context with high interest rates, deterioration of public services and a flood of cheap imported goods. In order to evaluate the performance of the companies during that period we focused attention on three key indicators of our system of benchmarking: management of costs, enterprise capacity and force of sales. |
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Índice
El desempeño económico de las empresas proveedoras de la Industria Petrolera, Petroquímica y de Procesos en General depende fuertemente del efecto que tienen las decisiones de política petrolera del Gobierno Nacional sobre las actividades de producción e inversión de esta industria. En tal sentido, cabe señalar el cambio fundamental de estrategia instrumentada a partir de 1998, la cual enfatiza la contracción de la producción petrolera, en coordinación con otros países productores miembros de la OPEP y algunos no OPEP, para sostener precios elevados de exportación. Esta política se tradujo, en el lapso que va desde 1998 hasta el momento en que se mantuvo seguimiento sistemático desde este Proyecto y cuando se inició la redacción de este Informe, en un aumento del componente renta que capta el país por concepto de exportación petrolera y, en consecuencia, en una temporal y aun mayor sobrevaluación del bolívar. Junto con las políticas monetarias y fiscales restrictivas aplicadas por el gobierno en esos años, provocó un entorno macroeconómico de altas tasas de interés, deterioro de servicios públicos y abaratamiento (relativo) de las importaciones que golpeó muy fuertemente a la industria, la agricultura y el sector productor de servicios internacionalmente comercializables. En lo que respecta en particular al sector proveedor de la industria petrolera, hubo una caída significativa en la demanda por materiales y equipos, como lo revela el Gráfico N° 1.
FUENTE: PODE, 2000; BCV y cálculos propios.
En efecto, al llevar a precios constantes[1] las cifras publicadas por Petróleo y Otros Estadísticos (PODE), del Ministerio de Energía y Minas sobre compras de materiales y equipos realizadas por la industria petrolera entre 1991 y 2000, se pone de manifiesto una caída real significativa, en el orden del 75%, en las compras de bienes nacionales, entre los dos años extremos. Cabe señalar, empero, que la reducción en las compras de materiales y equipos importados fue aun mayor, lo que podría atribuirse a una política deliberada de desarrollo de proveedores locales por parte de PDVSA. Por otro lado, teniendo en cuenta la creciente sobrevaluación del bolívar durante el lapso reseñado, una mayor participación de proveedores domésticos frente a extranjeros podría también estar reflejando mejoras importantes de competitividad por parte de los primeros. Lamentablemente, las cifras revelan que esta tendencia hacia una mayor participación relativa se revierte en el año 2000, cuando los proveedores nacionales disminuyeron su peso en las compras de la industria desde un 65% del total en 1999 a un 51,1% en el 2000.
En el contexto señalado, la sobrevivencia de las empresas proveedoras dependió, en presencia de grandes firmas internacionales atraídas por el marco de Apertura Petrolera existente, de su capacidad de competir sin preferencias ni subsidios. La disposición de la firma por controlar y reducir sus costos, mejorar su productividad y relacionarse mejor con su entorno a través de un inteligente manejo de la información y un agresivo plan de ventas, ha sido decisivo en este escenario. Para mejorar la competitividad, la disposición para la innovación y para el cambio son requisitos indispensables. Ello representó un desafío no desestimable para la firma venezolana cuando se toma en cuenta, además del nivel de sobrevaluación del bolívar para la fecha de la última actualización de la encuesta, las dificultades para el financiamiento y el deterioro de los servicios públicos. Por otro lado, era de suponer que, ante la caída en el mercado doméstico, las empresas harían un mayor esfuerzo por salir a los mercados internacionales.
LOS INDICADORES:
El análisis efectuado a través de los indicadores de Gestión Económica pretende una visión general de las capacidades de competir de la empresa, sobre todo en aquellos aspectos que más directamente inciden en su desempeño propiamente económico. Un análisis convencional de rentabilidad financiera hubiese requerido acceso a los estados financieros de cada empresa y no hubiese arrojado información respecto a las razones explicativas de tal o cual resultado. Además, muchas firmas fueron renuentes a entregar esta información. En su lugar se intentó obtener una aproximación a la comprensión de las capacidades de desempeño económico de cada firma por vía indirecta, observando su comportamiento en relación con cuatro indicadores: la producción y las ventas, los fundamentos de su competitividad; los mercados y la exportación; el manejo de la información por parte de la empresa y las inversiones que ella realiza. A estos indicadores se les asignó una ponderación que permitió cuantificar su desempeño. La mayor ponderación (30%) se le asignó a fundamentos de su competitividad, seguido de manejo de la información (28%), mercados y la exportación (20%), las inversiones (17%) y la producción y las ventas (5%).
El desempeño de la empresa en términos de su producción y sus ventas se examinó a través de preguntas que tienen que ver con la producción y preguntas relacionadas con la composición de las ventas.
La producción de la empresa se evaluó indagando sobre el valor bruto de la producción, los costos de la mano de obra y de las materias primas, tanto las fabricadas en el país como las de origen extranjero, y la capacidad utilizada, todos para el año anterior al que se realizó la encuesta (1999) En este sentido, el indicador sobre producción buscaba una primera aproximación sobre las dimensiones de la empresa, el peso de sus gastos corrientes y su dependencia en materias primas importadas. Una empresa cuyas ventas son en más de un 80% de producción propia recibió una ponderación positiva. En relación con la composición de los costos de producción, se consideró que debía valorarse positivamente que la firma registrara una proporción menor al porcentaje medio en los costos de la mano de obra y de la materia prima importada declarada por las empresas encuestadas; y una proporción en los costos de materia prima nacional mayor a la media. Por último, el porcentaje de capacidad instalada es un elemento a considerar en la capacidad competitiva de la firma, dada la necesidad de amortizar en el tiempo el costo del capital fijo con el valor de las ventas. Se evaluó positivamente que la empresa tuviese un porcentaje de capacidad utilizada mayor a la media registrada por el total de empresas encuestadas.
La composición de las ventas se refiere al valor total de las ventas de la empresa, tanto para 1999 como las estimadas en el momento de completarse la última actualización de la encuesta, para el 2000, y al porcentaje que en este total corresponden a la producción o los servicios propios, la producción subcontratada a terceros y las actividades de distribución de productos terminados. La variación entre el valor de lo vendido en 1999 con lo que se estimaba iba a venderse en el 2000 permitió saber si la empresa esperaba crecer o no (en términos de ventas) en ese período de dos años. En este sentido, arrojó luz sobre las expectativas existentes en el momento de realizarse la última actualización de la encuesta. Se ponderó positivamente que la empresa estimase vender más en el 2000 de lo que vendió en 1999, sobre todo si este incremento fue real (es decir, en un porcentaje mayor que la inflación)
Por otro lado, saber qué porcentaje de lo vendido es de origen propio, cuánto representa la venta de productos terminados y cuánto la venta de bienes y servicios subcontratados a otros, permite conocer dónde estuvo el peso principal de la actividad económica de la empresa, si en su actividad productiva propia, o en su capacidad para subcontratar a terceros bienes y servicios que luego fueron vendidos por la empresa, o en la comercialización de bienes y servicios terminados. Idealmente, contar con una serie histórica de la composición de las ventas permitiría saber si se está en presencia o no de un “vaciamiento” de la actividad productiva de la empresa caracterizada por su desplazamiento creciente por actividades comerciales. De detectase este vaciamiento, pudiera ser indicativo de condiciones adversas a la actividad productiva, como pudiera ser la sobrevaluación del tipo de cambio, por ejemplo. Asimismo, este indicador en el tiempo pudiera revelar si ha habido un proceso creciente de outsourcing, cosa que pudiera interpretarse positiva o negativamente, dependiendo de su asociación con otros elementos de la información. En el momento de ponderar los resultados, se valoró positivamente al outsourcing y a la venta de producción y de servicios propios en una proporción mayor a la media que registraron las empresas de la muestra, y a la distribución de productos terminados en una proporción menor a la media.
Este indicador comprende los siguientes subindicadores: Costos y procesos productivos; Financiamiento y gerencia; Fuerza de mercadeo; y Servicios públicos. Tiene la mayor peso la Fuerza de mercadeo, seguida de Costos y procesos productivos; Financiamiento y gerencia, y de menor puntuación, Servicios públicos.
Aquí se buscaba saber el grado en que los siguientes elementos de la producción aportaron o restaron competitividad a la empresa:
Cada ítem fue valorado según aportaba mucho, poco, nada, o si restaba poco o mucho a la competitividad.
Es importante que la empresa esté en capacidad de explicitar dónde cree que residen sus fortalezas y sus debilidades para abordar una mejora en su competitividad. En los mercados globalizados de hoy, ofrecer bienes y servicios de calidad, a precios competitivos, es condición indispensable para cualquier empresa, más en el caso de los proveedores de una industria como la petrolera, tan estricta en cuanto a especificaciones técnicas en sus procuras. En el desempeño exitoso de las empresas proveedoras, puede ser también decisivo su capacidad para ofrecer productos y servicios novedosos, diferenciados y/o ambientalmente amigables. Las escalas de producción o la integración vertical pueden ser de gran importancia para bajar costos y/o aumentar la flexibilidad de respuesta de la firma. Por último, la competitividad depende, en gran medida, de la productividad.
Cada uno de los aspectos mencionados tiene un impacto importante en el desempeño de la empresa. Desde luego, mientras más elementos contribuyan a fortalecer la competitividad de la empresa, mejor. La encuesta ponderó sobre todo el peso de la productividad, de los productos novedosos y los productos o servicios ambientalmente amigables, y en menor medida, los elementos del costo referidos a materia prima, mano de obra, y recursos humanos especializados. Los servicios especializados externos, las escalas de producción y el grado de integración vertical recibieron una ponderación ligeramente menor.
Contar con financiamiento disponible a precios competitivos constituye un importante ingrediente de cualquier oferta de productos y servicios. Facilita la realización de las inversiones necesarias, la compra de materiales e insumos, la contratación de empleo y las ventas en condiciones de pago favorables al comprador. Por otro lado, la capacidad gerencial, expresada tanto en estrategias y decisiones de producción, comercialización y compras, así como en la política de recursos humanos y en la promoción del desarrollo tecnológico, es decisivo para el desempeño competitivo de la firma.
Similar al caso anterior, este indicador se midió por los siguientes elementos asociados con la gerencia y el financiamiento:
Cada ítem fue valorado, como en el caso anterior, según aportaba mucho, poco, nada o si restaba poco o mucho a la competitividad.
En la Venezuela actual, el acceso a fuentes de financiamiento puede aliviar significativamente restricciones que impiden sacarle provecho a las oportunidades que se le presentan a la empresa. Tener capacidad financiera propia puede ser entendido, bien como alternativa a las fuentes de crédito externas o bien como un indicativo de liquidez y de solvencia que fortalece la capacidad de conseguir financiamiento afuera. La capacidad gerencial, junto con la fortaleza en I y D fueron ponderados especialmente, bajo la convicción de que constituyen factores decisivos para competir en el mundo de hoy. Contar con capacidad de ingeniería, recursos humanos calificados y equipo moderno ocuparon el siguiente peldaño en importancia, siendo que son también importante expresión de la capacidad tecnológica de una firma. La mayor ponderación la recibió la calidad de la gerencia, seguida de capacidad de ingeniería, la calidad de los recursos humanos y la fortaleza en investigación y desarrollo tecnológico (I y D).
Este indicador se midió por el aporte de elementos de mercadeo a la competitividad, la presencia de competidores nacionales y extranjeros, la comparación del precio de su principal línea de producción y la participación en el mercado (doméstico) en comparación con su principal competidor. No sólo basta tener un buen producto o servicio, sino que hay que saberlo vender.
En el primer caso, referido a el aporte de elementos de mercadeo a la competitividad, se trataba de conocer la influencia de los siguientes elementos:
Como en los casos anteriores, Cada ítem fue valorado según aportaba mucho, poco, nada o si restaba poco o mucho a la competitividad.
Las fortalezas en mercadeo y en ventas como factor de competitividad no requieren mayores comentarios, ya que no sólo basta tener un buen producto o servicio, sino que hay que saberlo vender. Por otro lado, ventajas en cuanto a capacidad de entregar el producto o servicio a tiempo, así como de ofrecer servicios post-venta a los clientes, son innegables y, en muchos casos, es lo que cimienta una relación fuerte con los clientes. Desde luego, la calidad de los productos y servicios indudablemente contribuye con la fuerza de mercadeo de la firma. Contar con mercados cautivos, empero, no añade nada a la competitividad y, más bien, puede constituir un elemento del entorno disuasivo de ésta, por lo que la ausencia de mercados cautivos se ponderó positivamente. Finalmente, disponer de Información sobre el contexto nacional e internacional y sobre mercados y competidores, es una herramienta que puede ser decisiva para articular una capacidad de respuesta ante las oportunidades y desafíos que representan un entorno cambiante.
La encuesta indagó también si los competidores más importantes para su línea principal de productos o servicios eran, en el mercado venezolano, empresas o marcas nacionales o extranjeras. En principio, tener como primer o segundo competidor a empresas o marcas extranjeras podría significar un desafío mayor para la capacidad competitiva de la empresa encuestada, que en el caso de que fuesen nacionales, dada la mayor experiencia, dominio tecnológico y capacidad financiera que suele asociarse a los competidores foráneos.
En esta parte se comparó también los precios de la línea principal del bien o servicio de la empresa con los de su principal competidor. Esta comparación se hizo con las siguientes categorías: si estos precios fueron mucho más bajos, un poco más bajos, parejos con los del competidor, o un poco más altos o mucho más altos que aquellos. Es obvio que, si la calidad y los servicios postventa son comparables, tener un precio más barato podría constituir una ventaja decisiva.
Finalmente, la fuerza de mercadeo indagó sobre la participación del mercado doméstico en posesión de la empresa encuestada y la comparó con la de su principal competidor. Este indicador permitió visualizar en el momento de la encuesta (2000), la fortaleza relativa de la empresa frente a su principal competidor. De poderse repetir la encuesta en fechas futuras, daría oportunidad de observar tendencias (participación creciente, constante o decreciente del mercado).
La mayor ponderación la recibió el conjunto de elementos de mercadeo cuyo aporte a la competitividad fueron evaluados, luego la existencia de precios competitivos por parte de la firma, su participación de mercado y, por último, si su competidor era nacional o extranjero.
Indudablemente, la empresa no compite sola. Además de contar con una buena relación con proveedores de insumos, servicios o partes, de calidad y a buen precio, la eficiencia de los servicios públicos contribuye significativamente a dibujar un entorno favorable (o no) a la competitividad. En atención a ello, se trató de averiguar en qué medida los siguientes servicios públicos pueden afectar la competitividad de la empresa:
Para cada uno se establecieron tres categorías, según la empresa manifestase no tener problemas con el servicio, afectarle un poco o afectarle mucho. Debe recordarse que la queja sobre la calidad de los servicios ha sido señalado en el pasado por muchos empresarios en Venezuela como una de las principales trabas a la competitividad. Esta indagación permitió evaluar si los servicios, como elementos del entorno, estaban dificultando o no la competitividad de la empresa, en la percepción de sus propios representantes.
[1] Para ello, se utilizó el deflactor implícito del PIB. que registra el BCV.