Figura 1.1
Relación de proveeduría entre Chrysler y Tremec
Salvador Padilla Hernández y María de la Luz Martín Carbajal.
En el comportamiento tecnológico intervienen mecanismos por medio de los cuales las interfaces entre Chrysler y Tremec toman la forma de acuerdos informales cuando se trata, como ya se dijo, de empresas con un prestigio sólidamente establecido y donde la calidad de los productos está garantizada.
La innovación tecnológica en la industria automotriz es permanente y abarca todas las partes y componentes del automóvil. Aun cuando el modelo dominante ya está definido desde principios del siglo XX, las innovaciones en dicha industria son también la base para competir globalmente; de esta forma las mejoras incrementales en esa industria han pasado de menores a mayores grados de complejidad tecnológica y comprenden la innovación de procesos y productos y donde el diseño es cada vez más importante como un elemento para diferenciar las mercancías.
Las innovaciones de procesos en la industria consisten en el empleo de tecnología electrónica avanzada (CAD, CAM, CIM, entre otras) y se ha impuesto el modelo de organización japonesa de la producción que incluye el Kanban, justo a tiempo, reducción de inventarios, organización de los equipos de trabajo para la resolución conjunta de problemas técnicos, además de la rotación de puestos de trabajo en los procesos de ensamble.
Por otro lado, las innovaciones de productos incluyen desde motores, estampados, transmisiones y toda la gama de partes, ensambles y subensambles que contiene un automóvil y el equipo de transporte. En este sentido, Chrysler ha instrumentado el sistema denominado “Cap-Fordward” para la innovación de sus automóviles, con el cual busca aumentar el espacio interior y la maniobrabilidad del automóvil. Esta innovación fue realizada por Chrysler en el laboratorio de IyD ubicado en Detroit, Estados Unidos, junto con sus proveedores (Carrilllo y Hualde, 1997) 6. Chrysler adquiere de sus proveedores ya sean mexicanos o extranjeros entre el 70% y 75% de las 20,000 partes que integran un automóvil, mientras que produce, de manera interna, entre el 30% y 25% de las mismas 7.
Por otra parte, en la nueva filosofía de los negocios las grandes firmas transnacionales ven a sus proveedores como una extensión de la propia empresa, lo que la Chrysler llama “Extended Enterprise”. En otras palabras esto equivale a una especie de “integración vertical”, pero en la que cada empresa conserva su autonomía, independencia y sus propias responsabilidades al momento de tomar decisiones. Este tipo de sistema implantado por la empresa implica que tanto el comprador como el proveedor aprenden y aportan conocimientos para el desarrollo tecnológico. En la relación existe un beneficio mutuo para ambos tipos de empresas, pues se intercambian conocimientos e información tecnológica que hacen posible realizar innovaciones, elevar la productividad y enfrentar los retos de la competencia mundial en la industria.
Ahora bien, la vinculación tecnológica entre Chrysler y Tremec como forma de innovación organizacional está definida por la introducción de sistemas de organización de la producción, que en el caso de la segunda empresa tiene el objetivo de satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos métodos de organización abarcan desde el justo a tiempo, kanban, proceso de mejoramiento continuo, control estadístico de procesos, controles de calidad, grado de integración, acuerdos de proveeduría hasta la obtención de certificados internacionales de calidad o premios nacionales de proveeduría. Al mismo tiempo, las formas de organización mencionadas indican los cambios que han instaurado los proveedores para mejorar las relaciones con sus clientes con el objetivo de alcanzar estándares de calidad internacionales, y mantenerse como proveedores de primer nivel.
En efecto, a partir de 1993 Tremec transformó su organización de un sistema jerárquico a una organización celular 8. Esta forma de organización permite a la empresa cumplir con metas globales e implica liderazgo participativo, comunicación directa, organización horizontal, trabajo en equipo, reducción de pérdidas, compromiso y políticas alineadas con un objetivo común. Por ejemplo, existe la célula de manufactura de engranes dedicada a la fabricación interna de ese componente de la transmisión. La organización celular proporciona flexibilidad para que un operador de determinada célula pueda ser autosuficiente al operar las máquinas y herramienta existentes en su departamento. Además, la célula de manufactura de engranes tiene a su servicio sistemas de calidad, mantenimiento y abastecimiento.
Con respecto a la fabricación de las partes más importantes de las transmisiones Tremec está integrada de manera horizontal. Por ejemplo, la empresa o algunas empresas del grupo fabrican engranes, flechas, equipo para fabricar carcasas y las carcasas mismas. Otros componentes, de menor complejidad tecnológica como rodamientos, baleros o tornillos se adquieren fuera de la empresa, pero el resto se fabrica dentro de la compañía o en compañías del mismo grupo. Es decir, dentro del mismo grupo se produce entre el 40% y 50% de partes, 30% se adquiere con proveedores externos, preferentemente de origen extranjero y el 30% o 20% restante, partes estándar, se adquieren en el mercado nacional.
Cabe hacer mención que las fuentes de tecnología de Tremec son tanto endógenas como exógenas. Para las primeras Tremec cuenta con laboratorio de IyD y con departamentos de ingeniería de producción y diseño. En cuanto a las fuentes exógenas, la relación tecnológica con los usuarios no sólo es la fuente más importante de tecnología para Tremec sino que además ha establecido convenios que constituyen una fuente más de progreso técnico para Tremec. El personal del laboratorio y de las áreas de electrónica y mecánica está dedicado a la automatización de los prototipos de transmisión, además de que en la investigación también participa ProDrive 9.
Por otro lado, el tipo de comportamiento entre Tremec y Chrysler no sólo está influenciado por la manera en que ambas compañías deciden aprender, comprar o intercambiar tecnología, sino también por las rutinas que se han establecido en la interface entre ambas firmas. Por ejemplo, la necesidad de realizar visitas periódicas y recíprocas o bien cada que una empresa necesita asesoría y/o consultoría de la otra. Esto se explica por el hecho de que en esta industria las relaciones proveedor-usuario se modifican permanentemente por la tecnología del producto. Más aun la complejidad tecnológica del nuevo modelo de producción obliga a establecer interfaces a través de las cuales se crean relaciones intensas de cooperación, intercambio de información y conocimientos tecnológicos entre los diversos especialistas e ingenieros de las empresas, incluso desde los primeros diseños de la protomercancía que debe producirse. Así se propicia el proceso de aprendizaje tecnológico de tipo interactivo.
Por lo que se refiere a la construcción de las rutinas entre Chrysler y Tremec, no sólo se trata de la manera en que las firmas involucradas están dispuestas a intercambiar información y conocimientos tecnológicos, o a la periodicidad con la que los ingenieros de las dos firmas se reúnen para resolver problemas técnicos e intercambiar información y conocimientos tecnológicos, sino también a la forma en que las firmas tienen la capacidad de intercambiar sus rutinas y ajustarlas a las necesidades y exigencias específicas de la contraparte en función del cambio técnico permanente (véase figura 1.1).
Figura 1.1
Relación de proveeduría entre Chrysler y Tremec
Ahora bien, por lo que se refiere al aprendizaje tecnológico, han surgido innovaciones incrementales en el diseño de ingeniería ya que es allí donde se concretizan los cambios técnicos acordados en la interface proveedor-usuario. En algunas ocasiones Tremec adquiere las transmisiones que fabrican los competidores y observa la composición de dichos equipos. En la mayoría de los casos los detalles que diferencian a las transmisiones son mínimos, de tal manera que no cambia conceptualmente el diseño de la transmisión. No obstante, al seguir este procedimiento la empresa se apropia de algunas características técnicas de las transmisiones de los competidores y las aplica a sus productos; pero no puede utilizar todo el concepto de la transmisión porque las capacidades tecnológicas y el equipo de producción entre Tremec y la empresa competidora no son iguales. En efecto, dado que Tremec diseña componentes para compañías como ZF y Rockwell, entre otras, la ventaja para Tremec es que al fabricar productos diferentes para distintas empresas puede utilizar algunos mecanismos o piezas y adaptarlos a sus diseños con lo cual se abaratan costos y obtienen ventajas competitivas.
Por otra parte, regularmente Tremec realiza visitas a los clientes en las cuales las empresas usuarias establecen las especificaciones de los nuevos productos. Aparte de este tipo de rutina, la empresa ha establecido otras interfaces como el sistema electrónico de compras y control de producción, con el cual diariamente se captan los requerimientos del cliente y se le envían los pedidos. Es decir, en Tremec existe una interface que permite la comunicación electrónica directa con el cliente en lo que se refiere a los productos que serán entregados justo a tiempo.
Además, la interface que permite la comunicación y el intercambio de especificaciones con los clientes obliga a la empresa a efectuar innovaciones en cuanto a la sustitución de materiales para la fabricación de partes o su diseño. Por ejemplo, en la manufactura de transmisiones existe la tendencia a reducir el ruido, los esfuerzos de cambio y el tamaño de la transmisión, puesto que se redujeron las dimensiones del motor. Actualmente se trabaja en los laboratorios de IyD de Tremec para reducir el ruido en las transmisiones y se fabrica una aleación que aumenta la durabilidad de los materiales con lo cual resisten un mayor número de cambios. Otra innovación ha sido el cambio de acero por aluminio para fabricar determinadas piezas de la transmisión. La sustitución de un material por otro permitirá aumentar la resistencia de las piezas y, por lo tanto, incrementar el número de cambios en la caja de velocidades, ya que por ejemplo las partes de acero duraban 50,000 cambios, mientras que las de aluminio soportan por lo menos 500,000. Por ejemplo, de acuerdo con el jefe del laboratorio de IyD de Tremec si se trata de reducir ruidos, se tiene que hacer mejoras en los engranes para que los diseños nuevos cumplan con ese propósito; para reducir los esfuerzos de cambio se debe aumentar el tamaño de los sincronizadores, incrementar su capacidad o aplicar dobles o triples conos para que el esfuerzo de cambio sea más suave; la reducción de tamaño requiere nuevos materiales y acortar los periodos de producción. En este caso Tremec se encuentra en proceso de búsqueda de nuevos materiales y nuevos procesos de manufactura para hacer más resistentes las transmisiones. Por ejemplo, la fabricación de engranes más chicos y más resistentes o el empleo de material de aluminio en lugar de hierro.
Así, Tremec trabaja continuamente en el diseño de prototipos, en las pruebas necesarias a la transmisión y hace adecuaciones a la planta y al equipo, de tal manera que se cumplan las especificaciones de dichas transmisiones exigidas por los clientes.
En cuanto a la instrumentación de nuevos sistemas de organización, el sistema justo a tiempo en la relación Tremec -Chrysler implica la provisión de pedidos de transmisiones a través de comunicación electrónica directa y teleconferencias con el cliente; mientras el sistema kanban adquiere sentido en el momento en que se establece el intercambio de necesidades y especificaciones tecnológicas entre “células” de trabajo a partir de las especificaciones técnicas de los clientes, y se organizan grupos de trabajo para resolver problemas específicos.10
Desde luego que en Tremec existe también la oportunidad de aprovechar y transformar una parte del conocimiento tácito al convertirlo en conocimiento codificado. En la compañía se busca también ese proceso de transformación del conocimiento a través de la integración de las células de trabajo; no obstante, no existe un modelo de organización ideal parecido al propuesto por Nonaka y Kono (1998) que facilite esa labor y potencie la creación, reproducción y difusión de nuevos conocimientos tecnológicos hacia las demás áreas de la empresa.
Otro aspecto importante relacionado con el comportamiento de las empresas analizadas se refiere a la compra o transferencia de tecnología. En este caso, por ejemplo, Tremec y ProDrive (compañía inglesa) prepararon en 1996 un acuerdo que comenzaría a principios de 1998 con el objetivo de diseñar y desarrollar un prototipo de transmisión automatizada. Dicho acuerdo comprendía tres fases: la fase de concepto, que implica la ingeniería básica para los prototipos; en la segunda fase se estableció un programa detallado para el diseño específico, desarrollo y calibración de las transmisiones de tipo ES53-5A; mientras que la tercera fase se incluyó la calibración y el desarrollo de pruebas para el vehículo modelo. Se trata en este caso del establecimiento de relaciones tecnológicas entre dos empresas de dos países diferentes: el proveedor de la tecnología es ProDrive y el usuario o comprador es Tremec.
En el convenio o interface entre ambas empresas se intercambiaron las especificaciones técnicas que serían aplicadas a cinco tipos de transmisiones diferentes. Estas especificaciones se basaban en el hecho de que los componentes mecánicos serían comunes a ese conjunto de transmisiones siempre que fuera posible, excepto para las modificaciones menores que se requirieran para adaptar los componentes a cada transmisión, lo cual dependía del vehículo en donde se instalaría el artefacto. Mediante tal acuerdo, ProDrive también se comprometía a efectuar los cambios o calibración que se requirieran para el tipo de transmisión con respecto al vehículo en donde se aplicaría la transmisión.
Además, las especificaciones técnicas establecidas en la interface comprendían las características de los diseños, lo que significa una relación intensa de intercambio de conocimientos técnicos entre el departamento de IyD e ingeniería de producto de Tremec y la empresa proveedora. Además, en el contrato se determinaron tanto el costo como los tiempos de entrega de los ejemplares de muestra, las bases de intercambio de información entre las empresas y los materiales que debían ser entregados por Tremec. El intercambio de especificaciones técnicas de las transmisiones con que se trabaja en proyectos de este tipo incluyen: dibujos, métodos de operación de las transmisiones, detalles de sincronización, profundidad, especificaciones, mecanismo de liberación y fuerza del embrague, entre otras.
De acuerdo con la información obtenida en este estudio de caso, los acuerdos de tipo tecnológico se establecen más bien entre las empresas proveedoras de primer nivel, pero no entre éstas y las compañías ensambladoras. La razón parece ser la competencia permanente a la que están sometidas unas y otras; por ejemplo, la competencia y/o la cooperación se da, por un lado, entre empresas proveedoras y, por otro, entre las empresas ensambladoras. En efecto, existe un alto grado de competencia entre proveedores que obliga a establecer ese tipo de acuerdos de colaboración tecnológica. Por el contrario, con los corporativos ensambladores sólo se obtienen contratos de no más de cinco años y en ocasiones éstos son de carácter informal, sobre todo cuando cliente y proveedor tienen un prestigio bien ganado lo cual significa menores costos de transacción. Por ejemplo, cuando se ofrece un producto la empresa ensambladora lo evalúa de acuerdo con sus políticas de proveeduría y si firma un contrato con el proveedor incluye cláusulas de protección, costos de inversión y de volúmenes proveídos, entre otros aspectos. Los contratos de suministro de partes y componentes se establecen entonces para mantener o incrementar la participación de mercado por parte del proveedor.
Otro acuerdo de asistencia tecnológica signado por Tremec es el que entabló con la Universidad de Columbia en 1996. Esta universidad fundó un laboratorio de dinámica de engranes que es patrocinado por varias compañías entre las que se encuentra Tremec. Las actividades de ese laboratorio se orientan a las investigaciones relativas a engranes; desarrollo de software para el análisis de vibraciones de tales piezas; proyectos de análisis de errores de la transmisión para predecir el nivel de ruido; o tecnología para fabricar transmisiones continua-variables (o sin engranes).Con dicho acuerdo en 1998 Tremec y la Universidad de Columbia obtuvieron el primer prototipo de transmisiones automatizadas.
Si bien, Tremec podría trabajar a escala experimental en la fabricación de transmisiones automáticas debido a la velocidad de las innovaciones la empresa tardaría más tiempo en alcanzar a sus competidores. De esta manera, la contratación de proveedores de tecnología extranjeros obedece al hecho de que de otra manera no es posible la actualización tecnológica para ofrecer productos competitivos con mayor grado de complejidad tecnológica. De esta forma lo más importante del acuerdo de colaboración tecnológica entre Tremec y ProDrive es que la primera compañía tomó en cuenta que ProDrive se dedica al ramo automotor desde hace tiempo y, por lo tanto, la negociación resulta más productiva pues normalmente cuando se trabaja con instituciones o empresas nacionales no se llega rápidamente a resultados exitosos, pues no cuentan con infraestructura o la experiencia necesarias para obtener productos concretos. Lo anterior constituye un problema para el desarrollo de proveedores nacionales en la industria automotriz.