Figura 1
Concepto de OGP
Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)
Ivete Rodrígues1, Roberto Sbragia 2 y Fabio Gonsalez 3
| RESUMEN
Ha habido un interés creciente por la disciplina Administración de Proyectos, reflejado por el significativo aumento del número de socios del PMI —Project Management Institute— así como el número de profesionales que han buscado la certificación PMP —Project Management Professional—. También la PMO - Project Management Office, aquí traducido como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP), ha sido objeto de atención por empresas que buscan el éxito en la administración de sus proyectos. Sin embargo, hay un conocimiento insuficiente sobre las empresas que ya lo hicieron, cómo ellas están organizadas y cuáles resultados han proporcionado. El objetivo principal del artículo es identificar cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas. Estudiar las posibilidades de estructuración e implantación de OGPs y proponer recomendaciones para empresas interesadas en el tema, son objetivos específicos. Fue realizada una revisión de la bibliografía sobre el asunto y fueron estudiados cuatro casos empresariales. La investigación empírica comenzó con un modelo que consideró la relación entre la forma de operación de las OGPs, los beneficios alcanzados con la implementación y las condiciones sobre las cuales opera. A partir de la comparación entre la literatura y la práctica verificada, en los casos estudiados, fueron extraídos análisis y conclusiones sobre los motivos para la implementación de una OGP, los papeles y funciones de la OGP, su tamaño, los modelos, factores facilitadores y restrictivos y las formas adoptadas para su implementación. |
ABSTRACT
The increasing interest on the Project Management discipline has been shown by the large number of people who has become associate members with PMI –Project management Institute, as well as for the professionals who have followed courses to obtain the PMP certification – Project Management Professional. Also the PMO –Project management Office, has been used by the companies that want to have a successful project administration. However, there is not enough knowledge about enterprises that have already applied the PMO, neither on how PMO are configured nor what the results or outcomes have been. The main goal of the paper is to identify how to plan the implementation of PMOs as well as how to structure them. The specific objectives being to study the possibilities of implementation and proposing some recommendations for the enterprises interested on the subject. The paper is based upon a bibliographical review on the matter and the study of four entrepreneurial cases. The empirical investigation started with a model considering the relationship between the operational mode of PMO, the benefits reached with its implementation and the environment conditions on which it works. From comparing literature and the practice given by the case studies, analyses and conclusions were drawn upon motivation to implement the PMO, functions and roles of the PMO, its size, facilitating factors and restrictions as well as forms adopted for implementation of a PMO. |
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Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes desafíos y de nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en gerencia de proyectos. En verdad, gran parte de estos profesionales son involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la función de gerentes de proyectos apenas con base en la experiencia técnica adquirida previamente. La implementación del la gerencia de proyectos (GP) en las empresas requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demanda del practicante habilidades, actitudes y comportamientos específicos. El abordaje de gerencia de proyectos necesita, entonces, de una amplitud profesional. Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de tiempo, costo, enfoque y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estén disponibles.
Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso del área de gerencia de proyecto. Frame (2001), en conferencia proferida en el Seminario Internacional “El desafío de la capacitación en gerencia de proyecto” realizado en São Paulo, el 27/11/2002, trajo información reciente que apunta a que en junio de 2001 el PMI –Project Management Institute– asociación que congrega profesionales de gerencia de proyectos del mundo, ya tenía 80.000 miembros y constaba de 32.000 profesionales certificados. Estos números ganan relevancia cuando comparados con aquellos verificados en las décadas de 80 y 90 que registraban, respectivamente, 8.000 y 25.000 socios del PMI (Block & Frame, 1998).
Así como la práctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay también una demanda significativa para un método sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de GP en las organizaciones. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una Project Management Office, aquí traducida como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP). Si por un lado, el interés en la implantación de OGPs ha crecido, hay poco conocimiento sobre las empresas que ya lo hicieron, como ellas son configuradas y los resultados que han proporcionado. Esta situación motivó a los autores de este trabajo a investigar el asunto, de modo de traer nuevos elementos para una mejor comprensión de lo que es una Oficina de Gerencia de Proyectos y cómo ese órgano puede ayudar a las organizaciones a obtener éxito con los proyectos y en los negocios.
Este trabajo busca responder a las siguientes preguntas clave: ¿cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGPs en las empresas? Los objetivos específicos del trabajo son: a) estudiar las varias posibilidades de estructuración de OGPs, observando los factores de éxito y aspectos críticos; b) proponer recomendaciones para empresas que vengan a trabajar con el planeamiento, estructuración e implementación de OGPs, de modo tal que esa práctica sea éxitosa en las organizaciones que actúan en el ambiente de proyectos.
Se espera elaborar una serie de recomendaciones para la implementación de OGP que sirvan de parámetro para empresas donde la gerencia de proyectos sea factor de éxito para el negocio o en empresas que requieren administrar la complejidad de conducir múltiples proyectos simultáneamente.
La revisión bibliográfica señaló que la disciplina gerencia de proyectos ha pasado por una casi revolución en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no meramente técnico. Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. (Kerzner, 1996).
De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las OGPs, como una manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos de gestión de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y cualidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control. Además de eso, la OGP es responsable por hacer la ligación entre el gerente de proyecto y la alta administración, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización. Este es el concepto de OGP, adaptado de Berstein, S. (2000), adoptado por autores del presente estudio e ilustrado en la figura 1.
Figura 1
Concepto de OGP
Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)
La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la función única de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecución, control de cambios, etc), pero también puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders, etc.).
Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001) parten del presupuesto de que no existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados en la figura 2, y los problemas que cada una de ellas pude solucionar.
Figura 2
Modelos de OGP
Fuente: Adaptado de Casey & Peck (2001)
Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas, la solución sería la Estación Meteorológica. Este tipo de OGP apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como una estación meteorológica, la OGP informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él mismo el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de OGP también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
Por otro lado, cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación), metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas, la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. En este caso, el gerente de la OGP da la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos.
Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la función. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa. La solución, en este caso, es el Pool de Recursos. La participación del gerente de una OGP es bastante fuerte. Él indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit y cuándo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el desempeño del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andará solita. Al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios.
De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto más complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor será la lista de atribuciones de la OGP. En general, las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos, etc.); b) desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación (es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos); c) análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas) y, d) ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que la OGP debe establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios.
En lo que respecta a la implementación de la OGP, hay una convergencia entre los autores estudiados, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debe ser progresivo. La OGP debe comenzar a operar de forma más sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados rápidamente. Paulatinamente, sus atribuciones pueden ir sofisticándose, conforme van ganando la confianza del equipo. La cuestión del patrocinio de la alta administración también tiene papel fundamental en la implementación de la OGP.
Las decisiones sobre modelo, porte y atribuciones de la OGP deben llevar en consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora.
El mayor beneficio de la implantación de una OGP es hacer las cosas más fáciles. Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la OGP, por medio de la automatización de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilización de la metodología, crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A partir de este ambiente, es posible realizar proyectos con éxito.
Basado en trabajo presentado en el “XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica”. Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP. São Paulo. CD-ROM, 2002.
1 Núcleo de Política y Gestión Tecnológica, Universidad de Sao Paulo, Brasil; iveter@fia.com.br
2 Universidad de Sao Paulo, Brasil; rsbragia@usp.br
3 Univresidad de Sao Paulo, Brasil; fgonzalez@usp.br