El impacto de la investigación conjunta en la competitividad de las empresas: lecciones de un caso exitoso

The impact of the joint investigation in the competitiveness of the companies: Lessons of a succesful case

Renato Dagnino y Erasmo Gomes

3. La Empresa

En esta sección se presenta una trayectoria retrospectiva de la empresa hasta el momento de la realización de la investigación llevada a cabo en cooperación con la universidad cuyo estudio se presenta en este trabajo.

La principal motivación de la casa matriz Clark Equipment Company para la implantación de la empresa en el país fue la producción de transmisiones (cajas de cambio) y engranajes con miras a atender la demanda potencial de la industria automovilística, que entonces se comenzaba a implantar en Brasil, fue. La empresa Equipamentos Clark Ltd., filial de la empresa Clark Equipment Company de Estados Unidos, inició sus actividades en el país a finales de los años 50, a través de la asociación con una pequeña empresa nacional fabricante de engranajes. Sin embargo, esta empresa fue absorbida rápidamente por el primer grupo. En noviembre de 1959, con la inauguración de su fábrica en la ciudad de Valinhos, la empresa Equipamentos Clark Ltda. se muda de São Paulo, donde estuvo ubicada inicialmente.

Desde su implantación, hasta los años 70, la empresa estuvo involucrada en un proceso de creciente diversificación y de integración vertical de las actividades productivas, cuando pasó a concentrarse en dos líneas básicas de productos, dejando de lado el resto de los artículos. A partir de esa reestructuración, la empresa Equipamentos Clark Ltda pasa a agregar, paulatinamente, a sus actividades de adaptación y nacionalización de productos, las actividades de I&D, poniendo énfasis en la tecnología del producto.

El cuadro que se presenta a continuación muestra la evolución del personal involucrado en I&D, la forma de organización, tipos de actividades desarrolladas y las estrategias utilizadas por la empresa para la adquisición de tecnología

A comienzo de la década de los 80, la empresa comenzó a introducir innovaciones organizacionales basadas en el modelo japonés como parte de la estrategia para incrementar las exportaciones, pero continuaba dependiendo en gran parte de las ensambladoras, responsables del 70% de su facturación. El cuadro que sigue a continuación representa la cronología de las innovaciones.

En el año 1994, la casa matriz tomó la decisión de que, para inyectar capital en su filial brasileña, era necesario colocar en venta las acciones de la empresa. El formato de la operación fue inédito. Se creó entonces, un holding para la compañía, la Clark Automotive Products Corporation – CAPCO con sede en el estado de Michigan (USA).

De acuerdo con el ex-director de la empresa, “nos separamos de la matriz estadounidense, la Clark Equipment Co., porque nuestros objetivos no eran ya los mismos y teníamos grandes oportunidades para la empresa en Brasil”. En la negociación participaron diversos fondos, entre los que se encuentran Merril Lynch y Aliance, que tienen un perfil de inversionistas en mercados emergentes. La empresa CAPCO mantenía un consejo administrativo formado por cinco estadounidenses, ex empleados de la Clark, y dos brasileños.

En el año 1995, la empresa Equipamentos Clark Ltda. estaba ubicada entre el primero y segundo lugar en el mercado de transmisiones en el que actúa, conforme al tipo de vehículo. En el segmento de camiones medianos, por ejemplo, que representaba 36% de su facturación en 1994, la empresa es única en el mercado nacional, pero en Estados Unidos controla 33% del volumen. En cuanto al segmento de los vehículos de carga livianos, que respondió por el 28% de las ventas en 1994, la empresa Clark controlaba 70% del mercado brasileño. En el área de tractores agrícolas, con el 12% de la facturación, la empresa domina 47% del mercado.

Con el cambio, la empresa Equipamentos Clark pasó a ocupar la posición de mayor fabricante independiente de transmisiones en América Latina, con más de 5,8 millones de unidades producidas desde que inició sus actividades fabriles en el año 1959. Aproximadamente 30% de la producción actual es reenviada al exterior, en especial a Estados Unidos y Argentina. En Brasil sus principales clientes son General Motors, Ford, Eaton de Brasil, Volkswagen, Maxion y New Holland (Gazeta Mercantil, 02/06/1995).

La empresa CAPCO existió apenas dos años. A finales de 1995, se iniciaron las negociaciones para la compra de Equipamentos Clark Ltda. por Eaton Truck Components, que se hizo efectiva en abril de 1996. La compañía Eaton era ya la principal cliente de la CAPCO en Brasil, pues compraba el equivalente al 40% de la producción de componentes. Equipamentos Clark fue vendida por aproximadamente 138 millones de dólares. La compañía Eaton es actualmente una de las principales empresas fabricantes de cambios del mundo y tiene como meta duplicar su facturación a 400 millones de dólares hasta el año 2000 (Periódico Gazeta Mercantil, 02/06/1995).

Desde que inició sus actividades en Brasil, la empresa Equipamentos Clark Ltda. llegó a tener hasta 5.500 empleados, en los años 1974 y 1975. En 1996 la empresa contaba con un contingente de 2.300 trabajadores – el menor índice desde 1974. En lo que respecta a la facturación presentada por la empresa, la mayor de ellas fue en el año 1989, con 270 millones de dólares. Su desempeño financiero más desfavorable ocurrió en 1984, con 84.3 millones de dólares. El cuadro que aparece a continuación presenta el número de funcionarios y la facturación de la empresa en algunos años.

El cuadro que presentamos a continuación muestra una sinopsis de la trayectoria institucional de la empresa Equipamentos Clark Ltda. Desde su implantación en el Brasil, como subsidiaria de la empresa estadounidense Clark Equipments Company, hasta su adquisición en 1996, por la empresa también estadounidense Eaton Trucks Components.

4. La interacción de la empresa Clark con Unicamp

La relación que ha mantenido Clark con Unicamp se remonta a mediados de los años 80. En aquella época, el vínculo entre ambas instituciones se basaba en la ejecución de algunos proyectos pequeños, específicos y de corta duración. En los años 90, se produciría una relación más sistemática como resultado del proceso de planificación estratégica de la empresa.

En el origen de esa interacción, bien sea en la primera fase cuando fue más esporádica, o en la segunda fase cuando fue más sistemática, se evidencia una relación personal, en vista de que la empresa contrataba a muchos ingenieros formados por la universidad. Además de ello, el entonces director-presidente de la empresa, ingeniero de producción formado en la Escuela de Ingeniería de São Carlos (EESC-USP) también había sido profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de Unicamp entre 1969 y 1989.

En cuanto al proceso que dio origen a la vinculación con la universidad, el profesional que era Gerente de Ingeniería de Transmisiones Ligeras, comenta que:

“El ingeniero que fuera en aquel entonces Director Técnico de Clark, y es hoy en día profesor de los cursos de extensión de Unicamp sobre Calidad, sintiendo que el mercado exigía nuevas tecnologías, comenzó a montar una estructura de I&D dentro de la empresa. Teníamos, hasta entonces, un departamento de ingeniería de productos, un laboratorio de pruebas, pero no había un programa de I&D estructurado que, además de productos, desarrollase tecnología, “know-how”, que implicara otros campos de actuación como manufactura, materiales, etc.”

• Año Descripción

• 1949 Pequeña industria de fabricación de engranajes formada por un grupo de ingenieros para suplir el mercado de repuestos.

• 1956/1957 GEIA (Grupo Ejecutivo para la Industria Automovilística) y primeros contactos de la empresa Clark Equipment Corp. de Estados Unidos con otra empresa del sector, con miras a la producción de transmisiones (cajas de cambio) y engranajes para atender a las grandes ensambladoras que pretendían instalarse en Brasil.

• 1958 Asociación con un grupo empresarial estadounidense y un grupo empresarial francés.

• 1958 Asociación de la Clark Equipment Corp. (USA) con un grupo industrial brasileño del sector de máquinas.

• 1959 Inauguración de la fábrica en Valinhos.

• 1960 El grupo francés sale de la sociedad y la Clark Equipment Corp. adquiere la parte del grupo y una fábrica que es transferida de Jundiaí para Valinhos.

• 1964 Inicio de la fabricación de excavadoras-cargadoras

• 1965 Transferencia para Valinhos de la fábrica de montacargas

• 1975 Inauguración de de la fábrica de Pederneiras, adonde se transfiere la fabricación de excavadoras-cargadoras y montacargas.

• 1977/1978 Inicio de la producción en Brasil de las transmisiones power shift (de cambio operable bajo carga), un nuevo producto utilizado para vehículos pesados todo terreno.

• 1985 La empresa Clark Equipment Corp (USA) y la Volvo (Suecia) formaron una empresa mixta. La empresa Equipamentos Clark Ltda. es desmembrada en dos empresas autónomas. Una de ellas, con el mismo nombre, continua en Valinhos produciendo ejes y transmisiones. La otra empresa, denominada VME, ubicada en Pederneiras, sigue produciendo excavadoras y cargadoras, montacargas y tractores oruga.

• 1994 La empresa matriz Clark Equipment Company vende acciones de su filial brasileña en la Bolsa de Nueva York.

• 1995/1996 Negociación y adquisición de la empresa Equipamentos Clark Ltda. por las empresa norteamericana Eaton Truck Components

En aquella época, la matriz norteamericana estaba reestructurando sus negocios con miras a fortalecer algunos segmentos de su actuación y abandonar otros. Por ejemplo, en el campo de transmisiones, la empresa sólo había mantenido la planta brasileña. Según uno de los dirigentes de la empresa:

“La filial brasileña no tenía ningún soporte de la empresa matriz en el campo de la tecnología. Sin embargo, ya en 1984-1985 comenzó a realizar inversiones aquí en Brasil con el fin de crear un soporte mínimo para mantenerse en el negocio. Esa situación causó preocupación en relación con el futuro de nuestro negocio en términos de producto: ¿Qué debería sustituir a la transmisión, que es una tecnología madura y ya controlada?”

La dirección de la filial brasileña, preocupada con las consecuencias de ese proceso de reestructuración de la matriz, decidió realizar una “auditoría tecnológica” en la empresa con el fin de identificar sus puntos fuertes y débiles y definir qué productos o líneas de productos se podían desarrollar o en cuál de ellos se podía invertir, con miras a lograr su autosustentación tecnológica y financiera. Para brindar asesoría en esa tarea fue contactado un profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de Unicamp.

Después de un período de constantes reuniones con el equipo técnico y con el personal administrativo de la empresa, en el que se utilizaron metodologías de planificación estratégica y de prospección tecnológica, se definió una cartera de 10 proyectos sobre los cuales se deberían concentrar los esfuerzos de la empresa.

La percepción de los directivos de Equipamentos Clark Ltda. en cuanto a los posibles cambios se hizo realidad en mayo de 1994. La empresa matriz Clark Company puso a la venta la filial brasileña a través de una oferta pública de acciones, la emisión de 10 millones de acciones de Clark Automotive Products Corporation- CAPCO. El valor que se obtuvo por la venta de la empresa fue de aproximadamente 120 millones de dólares. Al constituirse una empresa que tenía independencia con respecto a Clark Equipment, la filial brasileña mantuvo su antiguo consorcio CAPCO y la concesión del nombre para utilizarlo en el mercado brasileño por un período de tres años.

Según el ex director de la planta productiva localizada en Valinhos, la razón que llevó a la venta de la filial brasileña fue:

“la absoluta incompatibilidad de actividades. Mientras la matriz fabricaba vehículos todo terreno, la filial trabajaba con la industria automovilística, suministrando transmisiones para autos de pasajeros, camionetas de carga, camiones y equipos agrícolas. Así, la Clark Company decidió concentrarse en su principal negocio, que es la producción de maquinaria pesada para movimientos de tierra y no tiene nada que ver con nuestro negocio de transmisiones”.

También está el hecho de que durante su estadía en el país, Equipamentos Clark Ltda., creó una competencia propia para la ejecución de proyectos adaptados a la industria automovilística local. En ese sentido, el ejecutivo que era en ese entonces director- presidente de la empresa menciona:

“Con el paso del tiempo, desarrollamos en Valinhos nuestra área de investigación. En ese entonces, la empresa brasileña se había independizado totalmente, desde el punto de vista financiero y tecnológico, de la empresa matriz. Tenemos una autonomía total tanto en la investigación como en los proyectos. Sin embargo, el hecho de que la Compañía invirtiera mucho en una línea que no comparte con su línea de producción generó incomodidades” (Periódico Gazeta Mercantil, 30 de marzo de 1994).

Como resultado de esta reestructuración y de la percepción de que habría cambios en la planificación surgió el “proyecto de transmisión automática”, que se convertiría posteriormente en el eje de la futura cooperación con la Facultad de Ingeniería Mecánica de Unicamp. Pese a ello, aunque la universidad tuvo un papel fundamental en el delineamiento de la planificación estratégica y en la definición de prioridades de desarrollo tecnológico de la empresa, su actuación como socio principal en la ejecución del referido proyecto no fue inmediata. El socio inicial buscado por Clark para la ejecución del proyecto de transmisión automática fue el CTI (Centro Tecnológico para Informática). De acuerdo con uno de los dirigentes de la empresa:

“La primera fase del proyecto consistía fundamentalmente en buscar, en el campo internacional, informaciones sobre productos de esa clase que ya estaban desarrollados. En ese entonces, durante los primeros 8 meses del programa, desde comienzos de 1991, un ingeniero recién contratado trabajó básicamente en la obtención de esos datos. Conseguimos identificar las tendencias y especificar tres niveles de automatización a ser introducidos en nuestro producto. A partir de ese momento, necesitábamos un socio con conocimiento en el campo de la electrónica. Teníamos conciencia de que éramos una industria mecánica y no teníamos experiencia en el sector electrónico. El Centro Tecnológico para Informática estaba realizando esfuerzos con miras a vincular la electrónica con el vehículo. Esa etapa fue inicialmente realizada en conjunto con esa institución. En ese entonces, no teníamos pensado incorporar a la universidad. Un tercer personaje sería otra empresa, como Bosh o Magnetti Marelli, del ramo automovilístico especializada en electrónica incorporada. En definitiva, nuestro conocimiento en el área de la mecánica, del CTI en informática y electrónica, y de esa empresa en electrónica incorporada, formaron las bases del programa de investigación”.

Después de trabajar con el CTI durante un año aproximadamente, Clark decidió interrumpir las actividades conjuntas con esa institución. Eso se debió a un entendimiento más exacto de la complejidad del proyecto y de la perspectiva multidisciplinaria que abarcaba dicho proyecto, las cuales no estaban siendo contempladas de forma suficiente. En consecuencia, se recurrió a la Facultad de Ingeniería Mecánica de Unicamp. En relación con la toma de decisión que llevó a involucrar a Unicamp en el proyecto, el entrevistado comenta:

“La Universidad se propuso reunir a un grupo de personas en el campo de la ingeniería eléctrica, específicamente en el área de controles eléctricos, del software, e hizo una propuesta a Clark. Pensamos que valdría la pena “apostar”, ya que estaríamos agregando un equipo de altísimo nivel conformado por doctores, profesionales con maestría y graduados universitarios que difícilmente podríamos contratar aquí en la empresa, y también podríamos contar con los laboratorios de la Universidad y con los nuestros. Por otra parte, teníamos cierta idea de la dificultad que encontraríamos para realizar un trabajo con la universidad, porque el foco de atención del investigador universitario es diferente al nuestro. Estamos buscando un mercado, tenemos un plan de tiempo objetivo que no siempre tiene el personal de la universidad. Sin embargo, decidimos apostar ...”

Según el gerente de ingeniería de Transmisiones Ligeras de Clark, el proyecto presentaba varios desafíos y ventajas tecnológicas tanto para la empresa como para la universidad.

“Fue posible desarrollar una serie de tecnologías de medición, de adquisición de datos de control, que nadie conocía en el principio. Formamos un “know how” aquí. El personal de la universidad también aumentó, se pudo aplicar una serie de conceptos, construimos un modelo que simula con bastante precisión el comportamiento de un vehículo. En ese modelo, desarrollamos los controles, acelerador, freno, embrague, realizamos mediciones, aprendimos cómo controlar el sistema. Finalmente, construimos y utilizamos el primer prototipo para realizar los ensayos. A partir de entonces pudimos pensar en un prototipo para el desarrollo, ya que teníamos dominada la tecnología del prototipo funcional.”

Desde la perspectiva de la universidad, el proyecto de transmisión automática desarrollado en cooperación con la compañía Clark, hizo posible la elaboración de trabajos destinados a la obtención de títulos de doctorado y maestría por parte de los alumnos que participaban, varias publicaciones y la presentación de trabajos en eventos del área.

El proyecto fue interrumpido debido a los nuevos cambios en el rumbo de la empresa: la compañía Equipamentos Clark fue adquirida por Eaton Truck Components en una negociación que se inició a finales de 1995 y se concretó en abril de 1996. Según uno de los dirigentes de la empresa, Eaton estaba poniendo en marcha, a través de su centro de I&D, un proyecto muy semejante al desarrollado por Equipamentos Clark. Para dar seguimiento al proyecto, la nueva propietaria decidió interrumpir el proyecto brasileño.

Según uno de los dirigentes de la empresa, la idea de los coordinadores del proyecto, que aún estaba en las manos de Clark, era mantener el contacto con Unicamp a través de la elaboración de “términos aditivos pequeños” para algunos desarrollos específicos. Como balance general, la empresa consideró que el proyecto había sido un éxito, aunque no había concluido totalmente a pesar de haberse excedido en el plazo, debido a demoras por parte de la Universidad.