Usos y abusos de la metodología de estudios de caso para analizar los procesos de aprendizaje

Use and abuse of case studies methodology to analyze learning processes.

Gabriela Dutrénit

5. Un mes en la firma: hacia una mejor comprensión de los procesos de aprendizaje en marcha

Un trabajo de campo con una prolongación mayor permite familiarizarse con los códigos de la firma y diversificar las entrevistas en diferentes direcciones. Primero, se entrevistó personal de diferentes funciones de negocios, y también de diferentes departamentos dentro de cada función. Segundo, se entrevistó a personal de diferentes posiciones jerárquicas, desde operadores de máquinas hasta el gerente de la división. Tercero, se visitaron 3 plantas en México y 2 plantas en EU. En total se entrevistaron 70 personas en México y EUA.

Las historias relatadas por personal técnico no directivo de la Dirección de Tecnología y por técnicos y operarios de planta revelaron algunas diferencias importantes en la forma de hacer las cosas en relación con los resultados obtenidos en la primera semana de trabajo de campo. Estas diferencias sugieren que la evaluación sobre la importancia de los mecanismos de aprendizaje tecnológico como medio para el aprendizaje organizacional presentada en la Tabla 1 debería ser modificada.

A partir de la metodología descrita en la Sección 2 se hizo una reevaluación de la importancia de los mecanismos de aprendizaje y arreglos organizacionales.14

La Tabla 2 presenta los resultados de un conjunto de mecanismos de aprendizaje. La última columna sugiere la dirección del cambio en la evaluación, y el número de flechas refleja la magnitud del cambio.

La Tabla 2 muestra que hay debilidades e inconsistencias en el proceso de socialización del conocimiento. El conocimiento permanece en el nivel que se ha adquirido: individual, grupo o planta. Los arreglos organizacionales establecidos para transformar el aprendizaje individual en aprendizaje organizacional no funcionaron apropiadamente. Por ejemplo, con relación a la reuniones para analizar las experiencias, hay poca difusión de las memorias de estas reuniones, y hay una falta de retroalimentación por parte de la Dirección de Tecnología hacia los problemas presentados en las reuniones por parte de personal de diferentes áreas de la firma. Por lo tanto, la evaluación de 4 presentada en la Tabla 1 debe ser sustancialmente menor, el aprendizaje organizacional es menor al esperado.

Tabla 2
Variación de la evaluación del aprendizaje después de 1 mes en la firma

Mecanismos de Aprendizaje	Cómo funcionan realmente	Eval.	Var.
Reuniones para analizar experiencias	• Dificultades para difundir la información • Memorias no circulan • No hay mecanismos de retroalimentación	4
Monitoreo de experiencias internas a nivel de planta	• Dificultades para acceder al conocimiento • El premio para los grupos de mejora continua estimula a las plantas a conservar y desarrollar sus ideas	4
I&D	• Personal asigna realmente del 10-15% de su tiempo • El papel como ‘generadora de aprendizaje’ es más importante que el papel como ‘generadora de innovación’. Esto no se reconoce	5
Capacitación	• Codificación de conocimiento como un subproducto	4
Grupos para mejora continua	• Generan un exceso de conocimiento codificado • Dificultades para seleccionar ideas para ser estandarizadas o desarrolladas	-< • Limita align="center"do apoyo organizacional	-
Documentación	• No es una actividad prioritaria • Las bitácoras no se llenan periódicamente	-
Alianzas estratégicas y acuerdos de licenciamiento	• Foco en actualización de equipo • Limitado esfuerzo en aprender sobre nuevas prácticas • Limitado esfuerzo en combinar prácticas externas e internas	5
Contratación de personal técnico	• Dificultades para integrar conocimiento nuevo en las prácticas ya establecidas	4
Visitas a establecimientos de competidores	• El conocimiento permanece a nivel individual • 2 de 70 empleados leen regularmente los reportes escritos	5
Adquisición de firmas	• Permitió reconocer algunas áreas de expertise • Identificación de las mejores prácticas	4

• Fuente: Entrevistas en la firma
  Notas: (i) 5=muy importante y 1=no importante
  (ii) Algunos mecanismos de aprendizaje no fueron sometidos a evaluación, por lo cual la tabla no reporta ningún valor.

• Fuente: cuestionario a gerentes de la Dirección de Tecnología basado en el ‘Pace survey’.

Con relación a las visitas a establecimientos de competidores, en 1994 se estableció un nuevo arreglo organizacional para permitir que el conocimiento adquirido a través de las visitas a las instalaciones de los competidores pudiera ser compartido: el personal técnico de la Dirección de Tecnología que visitaba las instalaciones de los competidores debía escribir un informe con los resultados de dichas visitas. Los informes escritos fueron almacenados por el Departamento de Administración de la Tecnología. Este arreglo organizacional fue diseñado explícitamente para codificar lo qué se aprendía en las visitas, como una vía para facilitar la socialización del conocimiento en la firma. Si bien se comenzaron a escribir los reportes, las entrevistas revelaron que la mayor parte del personal técnico no los leía rutinariamente para buscar información. Es más, se encontró que sólo 2 de los 70 técnicos de la Dirección de Tecnología leía rutinariamente los informes. Además, personal de las plantas también realizaba visitas a las instalaciones de los competidores, pero ellos no tenían la orientación, y en algunos casos las habilidades, para escribir dichos informes. De esta forma, el conocimiento adquirido por este mecanismo no se compartía ampliamente. Por lo tanto la evaluación de 5 puntos señalada en la Tabla 1 debe ser reducida, porque el aprendizaje organizacional es sustancialmente menor.

La Tabla 2 también muestra que hay debilidades en el proceso de codificación del conocimiento. Parte del conocimiento que debería ser codificado permanece tácito. Por ejemplo, la actividad de documentación se incluía formalmente en la función de cada puesto de trabajo, sin embargo otras actividades que también debían ser realizadas tenían más prioridad. Esto determinaba que los proyectos en la práctica se cerraban una vez que se obtenían los principales resultados sin alcanzar a completar la etapa documentación. Con relación al llenado de las bitácoras, si bien el personal técnico tenía los libros, no los llenaba periódicamente. Por este motivo, el mecanismo de aprendizaje asociado a la documentación y los arreglos organizacionales establecidos no contribuían significativamente al aprendizaje organizacional.

Por el contrario, tanto en el caso de la adquisición de firmas como de la capacitación, el aprendizaje ha sido más importante de lo que se consideró en la Tabla 1. En estos casos la evaluación debería ser más alta.

Se encontró que había una diferencia entre la manera ‘oficial’ y ‘verdadera’ de hacer las cosas, o en otros términos entre los ‘arreglos organizacionales establecidos’ y la ‘forma en que funcionaban en realidad’. La firma ha tratado de administrar el conocimiento y ha establecido formalmente muchos procedimientos para estimular el aprendizaje a nivel individual y luego a nivel organizacional. En este sentido, el personal que ocupa posiciones de mando responde de acuerdo a ‘cómo las cosas se deben hacer’, o sea de acuerdo a los’‘arreglos organizacionales establecidos’. Este es el retrato que se obtuvo la primera semana del trabajo de campo. Pero el comportamiento real en la firma estaba aún gobernado por la manera tradicional de hacer las cosas, por lo cual los arreglos organizacionales establecidos, particularmente los más recientes, no funcionaban realmente.

6. Diferentes percepciones sobre las fuentes de conocimiento

Adicionalmente se aplicó un cuestionario sobre las fuentes de conocimiento a tres gerentes de departamentos de tecnología. El gerente de Maquinaria Avanzada tenía una formación básica de ingeniería mecánica; el gerente de Ingeniería del Vidrio tenía una formación en formulación del vidrio; y el gerente de Transferencia de Tecnología tenía una formación en electrónica y se había dedicado a ese campo de conocimiento en los 1970s y 1980s. Se obtuvieron respuestas sustancialmente diferentes sobre la importancia de cada una de las fuentes de conocimiento para la actividad innovativa de la Dirección de Tecnología de la firma. La Tabla 3 contiene los resultados de la evaluación de los tres gerentes.

Con relación a las fuentes de conocimiento, en el campo tecnológico de formulación de vidrio, la firma usa los institutos de investigación y las universidades como fuente de conocimiento para analizar las propiedades químicas y físicas de algunos componentes de la fórmula que ha diseñado. Esto explica la evaluación con un 5, muy importante, del gerente especializado en este campo tecnológico. Por el contrario, en ingeniería mecánica, la firma realiza esencialmente adaptaciones del equipo, las cuales no requieren esa fuente de conocimiento. Eso explica que el gerente especializado en este campo tecnológico haya asignado un 2 a esta fuente de conocimiento tecnológico.

También hay diferencias significativas acerca del papel que juega la I&D desarrollada internamente como fuente de conocimiento. En ingeniería mecánica VEN no ha desarrollado sistemáticamente I&D, como se señaló anteriormente, tiene una actividad intensa de adaptación, por lo cual la I&D no fue considerada como fuente de conocimiento por el gerente especializado en este campo tecnológico. Sin embargo, en formulación de vidrio y en electrónica VEN y su Grupo han llevado a cabo I&D, han desarrollado algunos proyectos formales y obtuvo algunas patentes, esto explica por qué los gerentes de estos departamentos asignaron un valor de 5 a esta fuente de conocimiento.

Los clientes son una fuente de conocimiento importante, pero la percepción de su importancia también es diferente. Los clientes son menos importantes en la electrónica porque las mejoras son llevadas a cabo principalmente por el equipo de proyecto. Los usuarios tienen que presentar el problema y un perito de electrónica tiene que cambiar el software del sistema de control electrónico. Este gerente valoró la importancia de los clientes como fuente de conocimiento con un 3. Por el contrario, en la formulación de vidrio los clientes dan especificaciones muy precisas del producto, y la fórmula de vidrio se tiene que especificar de acuerdo con ello, por esto la evaluación de la importancia de los clientes es muy elevada, un 5.

Adicionalmente, la Tabla 4 contiene la evaluación de los mismos tres gerentes de diferentes departamentos y con diferente especialización por campo de conocimiento sobre los medios para adquirir conocimiento técnico desarrollado por los competidores.

Ahora bien, ¿cuál de las respuestas de los tres gerentes debería ser considerada como representativa de ‘la respuesta de la firma’? Las respuestas son diferentes y están influenciadas por juicios personales relacionados a la formación técnica profesional, el departamento específico donde ellos trabajan y las experiencias que ellos han tenido. En este sentido, dependiendo de quien contesta el cuestionario se tiene un retrato diferente de la firma. Si un gerente de tecnología responde un cuestionario, es necesario tener en cuenta su formación y experiencia profesional, así como la unidad de la firma de donde viene. Es un supuesto muy fuerte pensar que las desviaciones en las respuestas de algunos finalmente se compensan.

• Fuente: cuestionario a gerentes de la Dirección de Tecnología