El desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento para los institutos tecnológicos 3/4

The Development of a Knowledge Management System for Technological Institutes.

Carlos Enrique Seaton Moore y Salvador Bresó Bolinches

V. La Estructura del Sistema de Gestión del Conocimiento

La estructura del SGC viene dada por el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las responsabilidades de cada elemento del sistema (especialización), así como las funciones de cada uno de los elementos (formalización) y los modos de colaboración que deben existir entre ellos (coordinación). A través de la estructura se delega poder a tales elementos y se establecen los mecanismos de trabajo necesarios para garantizar la coherencia y la convergencia de las acciones emprendidas.

Nonaka, citando el trabajo del filósofo Japonés Nishida crea una imagen útil para visualizar la estructura que se desea construir. Es la imagen del espacio mental compartido utilizado como una plataforma para la creación de las relaciones emergentes. Tal espacio integra lo físico (laboratorios, oficinas, salas de trabajo), con lo virtual (páginas web, teleconferencias, videoconferencias, bases de datos, etc,) con lo mental (intercambio de experiencias, ideas, ideales y valores), generando una plataforma para el avance de los procesos de gestión del conocimiento individual o colectivo.

Ese espacio mental compartido existirá en la medida en que se construya a partir de los intereses y de las necesidades de los que lo conforman. Es decir, en la medida en que genere un auténtico valor añadido para los agentes sociales, económicos, tecnológicos e institucionales involucrados. El valor añadido está en relación directa con las funciones asignadas al SGC. En la Tabla 2 se resume la lista de los verbos claves, indicadores de las funciones consideradas como más importantes para el SGC. La lista ha sido elaborada a partir de entrevistas con Directores de Institutos, y del Benchmarking desarrollado por la firma consultora Arthur Andersen y el Centro Americano para el Estudio de la Productividad y la Calidad.

Una vez identificados los verbos que describen las funciones principales del SGC, el próximo paso es el de ordenarlos en una secuencia lógica con la finalidad de visualizar la estructura organizacional del mismo. La figura 2 muestra la secuencia lógica de acción resultante. De ella se derivan tres bloques conectados internamente y entre si mediante flechas que indican la relación que debe existir entre ellos. Cada bloque es equivalente a un Subsistema y representa un área específica de actividad relacionada con el procesos de gestión del conocimiento.

Los tres subsistemas son, ordenados de izquierda a derecha, el de vigilancia, el de generación de conocimientos y el de transferencia. Las características de cada uno de ellos se describe en el recuadro siguiente:

1. El Subsistema de Vigilancia: Este subsistema incluye las funciones de observación, identificación y almacenamiento. Es decir, está vinculado al proceso de sistematización de los datos, información y conocimientos que conforman el repositorio del SGC.
2. El Subsistema Generador de Conocimientos: Este subsistema incluye las actividades de creación, adaptación y codificación de conocimientos. Se relaciona con los procesos de utilización del capital intelectual del Instituto para generar las soluciones de mayor valor añadido para las empresas.
3. El Subsistema de Transferencia: Este subsistema, incluye las funciones de aplicar, conectar y compartir los conocimientos generados. Se relaciona con la creación de los procesos y procedimientos que facilitan la utilización de los conocimientos del IT por las empresas clientes.

Hemos visto que los soportes fundamentales de la gestión del conocimiento son las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) y las Tecnologías Blandas. Ambas afectan apreciablemente a lo estructura del SGC.

Las TIC proveen el espacio que asegura la conectividad y posibilita las interacciones en el espacio mental compartido. Para ello se basa en los tres modos de relación sugeridos por la Figura 3 (McKena, 1997, p.112).

La INTRANET facilita la protección y permite los enlaces que dan lugar a los intercambios de conocimientos y a la interacción entre los diferentes recursos del Instituto; la EXTRANET permite establecer la red de relaciones con las empresas y otras organizaciones de I+D directamente involucradas en los procesos de conversión del conocimiento tácito a explícito; y la INTERNET abre las posibilidades de acceso global a una vasta fuente de datos, información y conocimientos utilizables por los usuarios del SGC.

Las tecnologías blandas cubren los aspectos relacionados con la cultura y su impacto sobre el funcionamiento del SGC. La cultura es el resultado de la combinación de los valores organizacionales y personales, de la historia previa de la organización, de las reglas escritas y no escritas y de la compleja red de relaciones personales implícitas en el funcionamiento de los grupos humanos. Existe consenso en señalar que la cultura es el factor que realmente decide el éxito o el fracaso de los procesos. de gestión del conocimiento (Nonaka, 1994, p 19; Quinn et. al, 1996, p. 203; O´Dell y Grayson, 1998, p. 72). Los elementos claves de las culturas que favorecen la GC son: un clima de confianza y respeto mutuo, soportado por un ambiente de trabajo que promueva la apertura personal y valore extraordinariamente los procesos de experimentación fortalecedores del aprendizaje organizacional (Allee,1997, p.212).

En el caso de los Instituto Tecnológicos, dado que son organizaciones de servicios, la cultura presenta una complejidad adicional. Esto se debe a que, en la mayoría de los casos, los clientes negocian y contratan un producto intangible, cuya concreción será el resultado de un proceso en el cual el comprador se involucra mucho más que cuando adquiere un bien tangible. Existe, en consecuencia, una mayor interacción social cuyo impacto sobre la GC debe ser tomado en cuenta.

En razón de lo anterior, los Institutos Tecnológicos deberían experimentar sistemáticamente con las herramientas y las prácticas que conforman las tecnologías blandas Ello incluye las prácticas que promueven la búsqueda de soluciones en equipos heterogéneos, el uso de las técnicas de exploración creativa de soluciones a problemas de innovación, los procesos para la creación de equipos de alto desempeño, las técnicas de negociación ganar/ganar, los juegos y otros métodos para promover la confianza y la credibilidad entre recursos ubicados en diferentes organizaciones.

El hardware y el software se pueden adquirir y dominar con relativa facilidad. En tal sentido, las TIC sólo tienen la limitación del costo impuesta por las restricciones de la organización. Pero es la cultura el factor que determina los resultados del proceso. En consecuencia los mayores esfuerzos durante la construcción del SGC deben dedicarse al uso de las tecnologías blandas para crear el ambiente que hará posible los intercambios de conocimientos dentro y fuera del Instituto.