Arturo García Torres D.*
El desarrollo de las capacidades sustantivas está inextricablemente unido al aprendizaje.
El punto de arranque para la administración del conocimiento en una organización es entender las capacidades sustantivas. Las capacidades sustantivas constituyen una ventaja competitiva para la empresa; se han construido a lo largo del tiempo y no pueden fácilmente ser imitadas, ponen a la empresa en otro nivel y que potencialmente proporcionan una ventaja competitiva. Son diferentes de las capacidades suplementarias y de las capacidades facilitadoras, ninguna de las cuales es suficiente superior a las de los competidores para ofrecer una ventaja competitiva. Las capacidades suplementarias agregan valor a las capacidades sustantivas pero pueden ser imitadas (p. e. canales de distribución) – es bueno tenerlas, pero no son esenciales. Las capacidades facilitadoras son necesarias pero no suficientes en si mismas para distinguir competitivamente a una compañía (p. e. capacidad de manufactura) – son importantes para una compañía como una base mínima de competencia pero que no proporcionan una ventaja competitiva particular. Estas capacidades serían sustantivas si contienen conocimiento propietario y son superiores a aquellas de los competidores.
Para crear y mantener las capacidades tecnológicas sustantivas, los gerentes necesitan por lo menos dos habilidades: ellos deben (1) saber como administrar las actividades que crean conocimiento y (2) poseer un entendimiento sobre qué exactamente constituye una capacidad sustantiva -cuáles son sus dimensiones.
Son cuatro las actividades clave que crean flujos de conocimientos y los dirigen hacia las capacidades sustantivas. En una organización, la construcción y difusión de conocimientos ocurre mediante la combinación de las individualidades distintivas de la gente y un conjunto particular de cuatro actividades. Esta es la combinación que permite la innovación y es esta combinación la que los gerentes administran.
(1) Solución de problemas en forma compartida, a lo largo de diferentes barreras cognoscitivas y funcionales.
(2) Implementación e integración de nuevas metodologías y herramientas de proceso.
(3) Experimentación formal e informal.
(4) Importación de conocimientos de fuentes tecnológicas y de mercado externas a la compañía.
La administración de las capacidades tecnológicas estratégicas de una organización requiere no solo la definición del posicionamiento estratégico de la compañía en relación a su competencia, sino también la construcción de una capacidad para apoyar esta posición a través de rutinas diarias. Las preguntas a formular son ¿Qué tenemos que hacer que sea diferente si queremos crear, nutrir, aumentar o adaptar capacidades tecnológicas sustantivas? Se requiere pensar constantemente sobre la construcción potencial de conocimientos en cada una de las decisiones relacionadas con la variable tecnología. Estas decisiones deben originarse en un entendimiento de la naturaleza de la ventaja tecnológica: largo plazo, sistémica y basada en la gente.
Los marcos de referencia que pueden utilizarse para analizar el proceso de administración del conocimiento es el de capacidades sustantivas en sus varias dimensiones así como la contraparte: rigideces sustantivas, que pueden presentarse cuando el sistema que permite el logro de una ventaja competitiva se lleva a un extremo o cuando el entorno competitivo cambia.
Los gerentes deben estar muy alertas a las señales que indiquen cuando una capacidad sustantiva está estrangulando el crecimiento y la adaptación, esto es, está funcionando como una rigidez central.
Las capacidades/rigideces sustantivas son sistemas interconectados de bases y flujos de conocimientos y no son fácilmente descritos en abstracto.
Una capacidad tecnológica es un sistema de actividades, sistemas físicos, bases de habilidades y de conocimientos, sistemas gerenciales de educación y recompensa, y valores que crean una ventaja especial para una compañía o línea de negocios. Estos sistemas pueden ser considerados suplementarios, facilitadores o sustantivos.
Son cuatro las dimensiones interdependientes que constituyen una capacidad sustantiva, dos que pueden ser consideradas como reservas dinámicas de conocimiento o competencias y dos que son mecanismos de control o de canalización de conocimientos:
Aunque, por lo menos potencialmente, algunos aspectos de estas cuatro dimensiones pueden ser absorbidos por externos, son esas porciones del sistema y especialmente la sinergia de la combinación única de ellos, que no son fácilmente transferibles o imitadas. Esto proporciona una ventaja estratégica.
La administración estratégica de la innovación tecnológica no es otra cosa que la administración de los activos del conocimiento de una organización.
Los individuos, las compañías y en última instancia los países compiten en base a su habilidad de crear y utilizar conocimientos. La administración del conocimiento es tan importante como cualquier otra de las funciones de la empresa: finanzas, personal, _ La tecnología de una organización se encuentra en los empleados y se incorpora en los bienes de capital, software y procesos de trabajo. Estos conocimientos son esenciales para la operación, sin embargo, son las capacidades sustantivas o estratégicas las que distinguen a una empresa en el mercado. La administración de estos activos estratégicos del conocimiento determina la habilidad de una compañía para sobrevivir, adaptarse y competir.
Las capacidades tecnológicas estratégicas son sistemas orgánicos de dimensiones interdependientes que se crean a lo largo del tiempo y que pueden ser sostenibles. No son fácilmente imitables, transferibles o redireccionables en el corto plazo. Requieren así mismo una administración diferente que la que utilizamos para la administración de los activos tangibles.
La administración de los conocimientos de una organización no es una tarea sencilla, no solo es necesario identificarlos sino también entenderlos profundamente: en dónde existen, cómo crecen o se atrofian, cómo las acciones gerenciales afectan su viabilidad, cuál es el papel de la gerencia en el diseño de una organización para que aprenda y para una continua renovación.
Las organizaciones requieren adaptarse, lo que requiere una cuidadosa redirección incremental de las bases de habilidades y conocimientos de tal manera que la experiencia actual se reenfoque hacia las capacidades del mañana.
La principal máquina para la creación y crecimiento de las capacidades tecnológicas es el desarrollo de nuevos productos y procesos, y es en este muy amplio contexto que es necesario explorar la administración del conocimiento: de investigación a servicio, comercialización, mercadotecnia, ingeniería, diseño, manufactura _ La clave es entender que las actividades gerenciales diarias en cualquier aspecto del desarrollo de productos y procesos pueden y deben verse desde la perspectiva de la administración y crecimiento del conocimiento. Los gerentes que entienden y desarrollan la habilidad de administrar el conocimiento lograrán sobresalir.
La clave para gerenciar los manantiales del conocimiento es enfatizar el constante renacimiento de la experiencia, lo que a su vez depende de la actitud de gerentes y organizaciones en relación al aprendizaje.
Los líderes tecnológicos necesitarán desarrollar sistemas innovadores que optimicen el flujo tecnológico a través de grupos colaboradores, operando en red en organizaciones virtuales.
Estamos entrando en una era de innovación basada en conocimiento – opuesta a la era de la innovación basada en la tecnología. En estas condiciones, los sistemas gerenciales deben verse holísticamente a fin de optimizar la creación y movimiento de ideas hacia el mercado rápida y rentablemente. Habrá un cambio fundamental hacia organizaciones virtuales, en base a redes que trascienden las fronteras convencionales. Estos nuevos sistemas colaborativos de aprendizaje permitirán el flujo de conocimiento –no de información– a través de la organización, ahora redefinida para incluir clientes, proveedores, distribuidores y otros grupos de interesados. El reto resultante para la alta gerencia es ¿Quién será el director de innovación de la empresa?
Existen cinco fuerzas que están influyendo el mercado mundial que deben entenderse a fin de capitalizar las oportunidades de negocio que ofrece la economía global:
1. Un cambio de información (datos con contexto) hacia conocimientos (información con significado). La suma total de la experiencia y el aprendizaje de un individuo, un grupo, una empresa o una nación es la nueve fuente de riqueza –conocimiento– no mano de obra, tierra o capital financiero.
2. Un cambio de burocracias hacia redes. Los diseños jerárquicos tradicionales de la era industrial no son lo suficientemente flexibles para aprovechar la capacidad intelectual de las organizaciones. Las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) están dando su lugar a redes estratégicas de negocio (REN), cualquiera que sea la forma como una empresa las defina.
3. Un cambio de capacitación/desarrollo a aprendizaje. El papel de la educación se ha aumentado en todas las organizaciones, públicas y privadas. El cambio ha sido de una orientación pasiva con un enfoque en el capacitador y en el curriculum a una perspectiva activa que ubica al que aprende al centro de la actividad, en donde el aprendizaje ocurre en tiempo real en formas tanto estructuradas como informales.
4. Un cambio de local/nacional a transnacional. No es posible para las empresas descansar solo en enfoques nacionales para mantener el crecimiento de la rentabilidad. Es necesario globalizarse para maximizar sus utilidades. Toda estrategia nacional debe crearse en un contexto internacional; de allí el término “transnacional.”
5. Un cambio de una estrategia competitiva a una estrategia de colaboración. De una era de competencia con escenarios de solo ganar/perder se está evolucionando hacia un entorno cooperativo en donde se divide la riqueza para crear situaciones de ganar/ganar. Para incrementar la riqueza, sin embargo, se necesita un enfoque colaborador.
1. Primera Generación de IyD. La estrategia fundamental era la IyD operando aisladamente con actividades no predecibles sujetas a una interacción de tipo serendipia. La IyD se percibía como un gasto indirecto y administrada como una organización tradicional, jerárquica y funcionalmente impulsada. La comunicación era limitada, en parte debido a una actitud nosotros/ellos de investigadores independientes. La tecnología de la información era embriónica, estando las computadoras accesibles a unos cuantos. La tecnología era el activo a ser administrado.
2. Segunda Generación de IyD. En los 1960s y 1970s los departamentos de IyD empezaron a unirse al resto de las funciones del negocio. Esta nueva orientación a nivel de proyecto reconocía el valor de un entendimiento combinado necesario para una terminación exitosa de los desarrollos de productos. Una mayor interdependencia alentó una cooperación y comunicación proactivas a lo largo de las áreas tecnológicas al interior del departamento y a lo largo de las unidades de negocio, proporcionando un mayor enfoque hacia el mercado. Las estrategias gerenciales incluían el compartir los costos de los proyectos en estructuras organizacionales matriciales. Las decisiones en relación a la asignación de los recursos eran hechas en base a cada proyecto dentro de los parámetros generales de asignación de recursos financieros. Los sistemas de apoyo de la tecnología de la información estaban principalmente basados en datos, dependiendo de análisis y síntesis estadística. El proyecto era considerado como el activo a administrar. Tanto en la primer como en la segunda generación, el enfoque es hacia la retención de clientes.
3. Tercera Generación de IyD. En los 1980s, los líderes de IyD buscaron impactar a lo largo de toda la empresa, creando uniones formales con unidades de negocio en el interés de una integración tecnología/negocio. La administración de la IyD era más sistemática, con gerentes generales y de IyD conjuntamente explorando y determinando las decisiones del portafolio de tecnologías. Este estilo gerencial proporciona una visión más holística con una colaboración estructural a fin de lograr una IyD con mejores resultados. Los riesgos se minimizan y todos comparten las recompensas de las buenas decisiones de investigación. La tecnología de información de apoyo está basada más en información, reconociéndose el valor del contexto de los datos. La empresa es el activo a ser administrado.
4. Cuarta Generación de IyD. Esta generación se hace evidente “cuando tus clientes consideran que su investigación es tuya.” Se trata de un proceso de aprendizaje concurrente con los clientes como única forma de enfrentar el cambio acelerado de alcance global. Las empresas experimentan ahora con la tecnología de la información como una arma competitiva se ven forzadas a enfrentar la “paradoja de la productividad,” por medio de la cual inversiones de capital en tecnología no producen mejoras conmensurables en la productividad de los servicios. Los riesgos deben balancearse con las oportunidades de negocios que decrece con el tiempo. En la construcción de capacidades –individuales y grupales– para satisfacer las necesidades del mercado, las nuevas ideas deben primero ser validadas en una práctica demostrada con un proceso de retroalimentación cerrado. Eventualmente la gente valúa la nueva capacidad que lleva a nuevos productos y servicios y ultimadamente a nuevos negocios. Reconociendo la necesidad de un trabajo que cruza a funciones y a disciplinas, emergentes “comunidades de práctica” son fundamentales para entender las futuras oportunidades de negocios. El cliente es el activo a ser administrado. Tanto en la tercera como en la cuarta generación, la satisfacción del cliente es el enfoque.
5. Quinta Generación de IyD. En esta generación que está emergiendo el conocimiento es el activo a ser administrado. El reto consiste en elevar la productividad del “trabajador del conocimiento.” Las prácticas gerenciales deben estar basadas en el conocimiento. Los sistemas gerenciales deben ser colaborativos, no competitivos ni cooperativos, y enfocados hacia el sistema total de innovación diseñado con proveedores, socios, distribuidores y otros interesados, incluyendo a los clientes – todos como participantes integrales en la definición de las nuevas fronteras. El desempeño del negocio no será solo evaluada de acuerdo al capital financiero, sino también en términos de los activos intelectuales y la habilidad de crear y aplicar nuevas ideas en el mercado. Redes simbióticas de aprendizaje –electrónicas y humanas– serán esenciales para las operaciones diarias así como para la formulación de estrategias. Todos los participantes en el sistema de innovación estarán automotivados, responsables por la creación de nuevo conocimiento como una forma de agregar valor a la corporación y a los clientes. Los gerentes monitorearán el “flujo de conocimientos” con el mismo rigor con el que previamente administraban el flujo monetario de capital y de partes y materiales hacia productos y servicios. La tecnología de la información con sistemas sofisticados de computadoras y de comunicación tendrá la capacidad de capacidades para el procesamiento de conocimientos que aprenderán y retroalimentarán hacia adelante inteligencia a todos los participantes en la empresa de IyD. El conocimiento es el activo a ser administrado y un nuevo enfoque en el éxito de los clientes proporciona una vista progresiva de cómo crear un futuro conjuntamente