Paúl Esqueda y Yamelis Figueredo
Durante el periodo de vigencia del MSI, fue muy difícil para los grupos de IyD en el sector privado prosperar, excepto en aquellas empresas cuyos mercados estaban fuera de su país, que en la mayoría de los casos eran empresas públicas. En consecuencia lyD Tecnológico orientado a dar apoyo a la industria se limito a ser un esfuerzo fuertemente financiado directa o indirectamente por el sector publico. Un rasgo común a la gran mayoría de iniciativas de lyD Tecnológico Industrial, es que todas son de creación relativamente reciente (Esqueda et al, 1992). Ejemplos de los más exitosos son: el Instituto de Investigaciones Eléctricas de México fundado en 1975, el Instituto Tecnológico Venezolano del Petróleo (INTEVEP) fundado en 1974, Instituto Tecnológico de Chile (INTEC) fundado en 1969, la Fundación Chile fundada 1976, la Compañía de Desarrollo Tecnológico de Campinas de Brasil fundada en 1976, el Centro de Investigación y Desarrollo (CPqD) de Brasil fundado en 1976, Centro de Tecnología Informática (CTI) de Brasil fundado en 1982 y el Instituto de Ingeniería de Venezuela fundado en 1982
Si nos planteamos la interrogante de cuanto tiempo toma formar un gerente en cualquier área del quehacer industrial (producción, finanzas, mercadeo o recursos humanos), encontramos que puede tomar entre 10 y 20 años. Si nos planteamos esta misma interrogante para un gerente de I y D, nos referimos a una persona que exitosamente lleve a un equipo de desarrollo tecnológico a la feliz conclusión de un proyecto antes que la competencia y al menor costo, posiblemente requerimos unos 15 años y con la falta de tradición de esa actividad posiblemente de 20 años. Toda la argumentación anterior tiene como fin señalar que tal vez sea en la década de los noventa cuando podamos contar con nuestros primeros gerentes de I y D con amplia experiencia y vi visión . En otras palabras no s encontramos ante una limitante estructural de nuestros sistemas nacionales de innovación.
En un estudio reciente efectuado por la Asociación Latinoamericana de Gestión Tecnológica(ALTEC) sobre una muestra de 8 centros de investigación y desarrollo para la industria en América Latina, se señala dentro de los factores de éxito de tres de ellos, el desarrollo de una gerencia interna profesional como factor clave. Es decir, las organizaciones exitosas «han aprendido de sus errores, entendido la estructura y racionalidad de los negocios- incluyendo los flujos de tecnología - en las ramas a las cuales se dedican, desarrollando estrategias, innovando y regulando su oferta de servicios, para dar a sus clientes paquetes de soluciones integradas dentro de esquemas de riesgo compartido para las inversiones correspondientes - no servicios de rutina o proyectos de lyD y aislados». Además, «han desarrollado y logrado mantener con altos y bajos, una cultura empresarial al interior de sus organizaciones, elegido sus nichos de mercado y desarrollado estrategias de comercialización novedosas, mediante la valorización de la planificación estratégica, del desarrollo de capacidades para el manejo de cambios y del desarrollo de sus recursos humanos» (ALTEC, 1993).
Una clasificación interesante de la evolución de I yD como actividad industrial, se encuentra en el trabajo de Roussel et al (1991). La primera generación se refiere a los primeros inventores que dados los recursos económicos y sin limites de tiempo, generaban productos novedosos sin un marco estratégico a largo plazo. En otras palabras, aislado del contexto empresarial el «inventor» decide el que, cuando, por quien y por que. La dirección de la empresa toma I yD como una gasto general y permanece distanciada de estas actividades. La segunda generación se refiere a una relación parcialmente estructurada de I y D con la dirección general de la empresa, donde esta última exige prestar más atención a la relación costo/beneficio y que los primeros sean más responsables de las necesidades de sus clientes comerciales y corporativos, sin existir un marco estratégico de largo plazo. Por último la tercera generación de I y D enmarca estas actividades dentro de la estrategia global de la empresa, donde los directivos generales de la empresa, los gerentes de las áreas de mercadeo, ventas, producción, recursos humanos, y finanzas y la gente de I y D exploran, evalúan y deciden conjuntamente el que, cuando, por que y cuanto de I y D. De esta forma se rompe el aislamiento de I y D, que se asocia con todas las unidades de la empresa en un plan global. Dentro de las ventajas competitivas del Japón se señala la Ingeniería Concurrente como una de los intangibles más importantes, ya que trata de esfuerzos conjuntos de los Grupos de I y D, de producción y de mercadeo en el desarrollo de nuevos productos con el fin de reducir el tiempo entre la idea y la llegada al mercado del producto. Como ejemplo concreto podemos señalar el caso de nuevos modelos de vehículos que tarda 62 meses en USA, 63 meses en Europa y 42 meses en Japón. Por supuesto, en un caso se trata de la concurrencia de las distintas áreas de la empresa para lograr un producto en el mínimo tiempo; en el otro caso (I y D de Tercera Generación) hablamos de definir estrategia global a largo plazo.
Tomando los conceptos de I y D de tercera generación, la consideraciones del estudio de ALTEC, la relativa juventud de la gerencia profesional de I y D en Latinoamerica y poniendo estos conceptos dentro del contexto de la relación Estado (o gobierno) y los Centros de I y D Industrial en América Latina podemos concluir que se requiere un marco estratégico global que defina un rumbo de nuestras economías. La interrogante importante es como lograrlo en el mínimo plazo, es decir, a nivel marco el Sistema de Innovación Tecnológica y a nivel micro la dentro de las empresas y los institutos de I y D para la industria, sobre todo públicos. En otras palabras, a nivel de país o subregión, definir nuestros espacios de negocios, de especialización y de acción en el largo plazo. Esto permitirá un desarrollo más acelerado de nuestros gerentes de I y D.
Existen tendencias en la política científica y tecnológica de América Latina que deben cambiar en el relativo corto plazo. El numero de egresados universitarios y de ingenieros y científicos en América Latina es comparativamente muy bajo.(69 ingenieros y científicos en lyD por cada 100.000 personas económicamente activas comparados con 581 en el grupo de los siete, CEPAL 1990). Por otro lado, mientras en los países desarrollados más del 50% del gasto de lyD es efectuado por el sector empresarial y el sector publico participa en forma moderada, en América Latina el gasto mayor lo hace el sector publico (78%). De igual forma América
Latina requiere una distribución del gasto con un énfasis mayor en desarrollo experimental contrario a lo que esta ocurriendo. No disponemos de datos más actualizados, pero esta situación no debe haber cambiado significativamente, por supuesto, con muy pocas honrosas excepciones. Se deben tomar acciones de políticas que permitan un cambio favorable en estas tendencias, así como prever las acciones y mecanismos que permitan la medición permanente de estos indicadores y su comparación con los competidores.
Existe una serie de tendencias generales sobre Investigación y Desarrollo en las empresas que resultan muy interesantes a los efectos de acelerar el proceso de llegar a ser una sociedad competitiva (Business Week,1993). La descentralización de los laboratorios de lyD de las grandes corporaciones es un hecho y cobra vigencia el concepto de que el laboratorio es la planta. Es decir que los esfuerzos mancomunados o ingeniería concurrente de los grupo s de producción, IyD y mercadeo a los fines de llegar primero al mercado, que requiere una cercanía física de todos estos grupos, ha asestado un duro golpe a los grandes laboratorios centralizados. Si el laboratorio es la planta, es posible que a lo largo y ancho de América Latina tengamos muy buenos laboratorios y lo que hace falta son los ingenieros y científicos en la búsqueda de los nuevos productos y procesos competitivos.
Es imprescindible destacar en este punto la importancia de los recursos destinados a lyD por las empresas más exitosas de los Estados Unidos, Japón y Europa, y la influencia de esta estrategia para preservar la competitividad y mantener el liderazgo a largo plazo. En el cuadro No.3 se muestran las diez primeras empresas a nivel mundial ordenadas por gastos en lyD y se señala en cada caso el porcentaje de estos gastos como parte de las ventas totales. Como vemos, las empresas pertenecen a los países líderes de la economía internacional: cuatro norteamericanas, cuatro japonesas y dos europeas (Alemania y Francia). Dentro de la estrategia global de inversión en lyD estas empresas financian proyectos dentro de las universidades así como en colaboración con organismos públicos de lyD to cual contribuye a enriquecer los resultados y a mejorar el desemperno del sistema nacional de innovación como un todo.
Por otro lado, se afirma que la década de los noventa significara el fin del mito que lyD no es gerenciable, ya que se le exigirán niveles de productividad acorde con los fines estratégicos del negocio. Se compara lo ocurrido a los grupos de producción en la década de los ochenta, al tener que incorporar técnicas modernas de manufactura para aumentar significativamente la productividad y confiabilidad, con lo que ocurrirá en esta década con los grupos de lyD al ser sometidos a mayor presión para reducir el tiempo que toma el llevar una nueva idea al mercado.
Los estudios de marco de referencia de desempeño (Benchmarking Studies) se han convertido en una herramienta importante para determinar el comportamiento de las empresas con respecto a sus competidores, al compararse indicadores detallados de desempeño que permiten conocer la posición relativa de una empresa respecto a sus competidores. Este concepto se ha extendido a los grupos de lyD en el mundo, para también evaluar desempeño y actuar en consecuencia. La aplicación de estudios de «benchmarking», en América Latina en los centros de lyD, públicos y privados, constituye una necesidad inmediata para elevar el nivel de las actividades. Ejemplo de este tipo de estudio lo constituye el trabajo de ALTEC (Machado, 1993) y otros efectuados muy recientemente (Arnold y otros, 1993).