Luis F Marcano González
Presentaremos una muestra representativa de los aportes más significativos de TECNIDEC en sus primeros diez años. En su mayoría los proyectos que utilizaremos para ilustrar esta experiencia fueron el resultado de múltiples circunstancias y respondieron más al aprovechamiento de oportunidades precisas que a un plan elaborado para tal fin. Nos movíamos con la convicción de demostrar que sí se podía hacer innovación tecnológica en construcción.
Debemos destacar, además, que aún antes de la existencia de la empresa desde su fundación el Instituto venía realizando proyectos para terceros. Se trataba, entonces, de continuar una línea de acción establecida desde los orígenes del IDEC (Marcano, 1990 y Lovera, 1995). Línea que estaba en concordancia con las experiencias de los fundadores del Instituto. Por múltiples razones, tocaba continuar con esta estrategia. Los fundamentos de esta acción se han expuesto en otros trabajos y no es el caso de analizarlos aquí (Roffé, 1986, Marcano, 1990 y 1993). Sin embargo, se tiene la convicción en el Instituto de que no es posible incidir en el desarrollo tecnológico de la construcción sin un efecto de demostración. Por tanto, se quiso demostrar desde la fundación del IDEC era posible construir las edificaciones de otra manera, en forma más eficiente, utilizando las capacidades industriales del país. Que se podía importar tecnología del exterior sin que ello fuera un acto mecánico ni mucho menos una caja negra; es decir, que se podía asimilar la tecnología y adaptarla a las necesidades propias del país. Que se podían hacer propuestas tecnológicas avanzadas. En fin, que sí podíamos ser innovadores en el campo de la construcción y a ello iba dirigida la utilidad de TECNIDEC como nuevo instrumento de negociación
Como señalamos más arriba, TECNIDEC inició sus actividades en 1984. Su estructura organizativa era muy sencilla. Todo el trabajo recaía en las unidades de apoyo del mismo Instituto. Si bien ello constituía una decisión saludable desde el punto de vista de los costos, ello se fue convirtiendo a lo largo de la vida de la empresa en un problema muy importante, ya que las unidades del Instituto sólo tenían experiencia en los aspectos administrativos y legales vinculados a la vida universitaria y no de los problemas inherentes a lo que significa una empresa compitiendo en el mercado: contratación, impuestos, manejos financieros y administrativos, etc.
Por otro lado, la dirección de la empresa se definió bajo la responsabilidad de una junta directiva de tres miembros. Su presidente era a la vez el director del IDEC (aún hoy se mantiene esta previsión, saludable por demás para evitar desviaciones de la misión de la propia empresa). Los otros dos miembros eran un representante de la Fundación UCV (principal accionista: 99 % del capital social de la empresa) y un representante del Consejo Técnico del Instituto designado por el Consejo Universitario de la UCV (accionista minoritario:1 % del capital social restante). Esta situación otorgaba una autonomía de acción, que comparada con la de otros centros y unidades de la misma universidad, facilitaba las negociaciones con terceros. El ejemplo de TECNIDEC originó, por supuesto, un proceso de imitación y rápidamente se crean otras empresas: INSURBECA (del Instituto de Urbanismo de la FAU) y PROSERFACICA (de la Facultad de Ciencias). Ambas instancias con experiencia también en la prestación de servicios y la realización de proyectos.
Los primeros trabajos contratados por TECNIDEC se realizaron apoyándose en la capacidad que se disponía en el Instituto en la línea de plástico reforzado en fibra de vidrio (PRFV). Se habían desarrollado componentes de cubiertas autoportantes aprovechando la capacidad estructural de este material. Para esa fecha ya el IDEC disponía de un sistema constructivo denominado SIDEC, con el cual se había comprobado en forma positiva la hipótesis sobre las posibilidades de este material para la fabricación de cubiertas livianas, de fácil montaje y de relativo bajo costo. Las primeras aplicaciones de esta tecnología se hicieron en el campo agrícola con la fabricación de 25 propagadores para el Fondo Nacional del Café. Se diseñó y fabricó la cubierta para estos propagadores en el tiempo demandado (tres meses) y se dio respuesta adecuada a la solicitud del cliente.
Desde ese momento la empresa contaba con un primer producto de aceptación en el mercado: el sistema de cubiertas de plástico (SICUP). Con este sistema se siguió trabajando bajo la modalidad de producción propia y por encargo. Se realizaron múltiples aplicaciones. Lamentablemente el desarrollo del producto se vio bruscamente interrumpido por la desaparición accidental del jefe del proyecto y de su colaborador inmediato. Este lamentable accidente nos demostró la vital importancia del jefe del proyecto en la tarea de llevar al mercado sus proposiciones. Esta ausencia dejó a la empresa con un buen producto pero sin posibilidades ciertas a corto plazo de mejorarlo.
Se había demostrado con estas primeros proyectos, sin embargo, que se podía dar respuesta rápida alas demandas si se disponían de resultados transferibles. Era necesario entonces utilizar la capacidad del Instituto. Se imponía saber qué teníamos en cartera y qué podíamos hacer con los resultados disponibles. Había que actuar sobre seguro y ganar espacio en el mercado. Evitar el riesgo era la consigna íntima de quienes dirigíamos la empresa. Un fracaso en esos primeros pasos podía ser fatal para una figura como esta. Pero la tarea no era fácil.
Los otros trabajos que se abordaron en esos primeros años eran de prestación de servicios profesionales. Servicios que eran solicitados al Instituto aprovechando la circunstancia de tener en su planta personal con la experticia necesaria para realizarlo. La credibilidad que daba la condición de contar con resultados que provenían de un medio vinculado a las actividades de investigación como la universidad, otorgaba un aval que, por demás, no era nada despreciable. Se constata desde muy temprano que se disponía de un importante capital: el prestigio que otorgaba el nombre de la UCV.
Pero los hábitos académicos de los investigadores se empezaron a convertir en obstáculos. A pesar de estas primeras experiencias, los aspectos comerciales eran muy poco comprendidos. Nos tropezábamos con rasgos de la cultura organizacional universitaria que hacían difícil una acción con las características que imponía una figura como la empresa. Por un lado, el investigador quería ver su producto en el mercado, pero, por el otro, no quería comprometerse con lo que implicaba la atención directa al cliente. Esta función era asumida por quien gestionaba el contrato y que muchas veces no conocía en detalle el nivel de desarrollo del producto o servicio ofertado. En una primera instancia esta situación fue subsanaba por lo reducido de las operaciones y compromisos adquiridos. Sin embargo, el peso de los hábitos y costumbres universitarios comenzaron a tomar importancia en el momento de crecimiento de la demanda. A ello se sumaba el desigual compromiso asumido por el personal del instituto. No todos mostraban inclinación a transferir sus resultados al entorno. En muchos casos lo consideraban como un trabajo adicional y sin mucho sentido.
En el medio universitario el atractivo de una remuneración adicional no era suficiente para motivar al personal en este esfuerzo. Se hicieron esfuerzos institucionales por modificar la reglamentación universitaria para mejorar los estímulos a este tipo de actividades. Los resultados fueron alentadores. Las autoridades comprendieron la situación y crearon un cuerpo reglamentario para estimular el personal. Pero hasta a11í llegó el respaldo. Se dejaba las iniciativas de búsqueda de ingresos adicionales a aquellas unidades dispuestas a ello. La política de vinculación era pues de las unidades (y a veces de los individuos aislados), tanto en el diseño como en la instrumentación. No se desarrolló con todas sus implicaciones una política institucional de la UCV para transferir resultados y capacidades al entorna. Se dejó sola a la Fundación UCV y ésta no supo desarrollar los instrumentos de administración adecuados a la figura de la empresa universitaria. Aparecía el voluntarismo y el empirismo sustituyendo lo que debería estar establecido en normas y procedimientos claros. Era el respaldo tibio al cambio. Mientras, por otro lado, se desarrollaba la resistencia con más intensidad. Resistencia que llamaba la atención sobre problemas importantes que se podían presentar en este proceso (Martín, 1991 y Villanueva, 1991), pero que no se paseaba por el mundo heterogéneo de posibilidades y potencialidades de la propia institución académica. A ello había que añadir la poca reflexión desarrollada, tanto institucional como individualmente, en torno al tema de la tecnología en la universidad.
Contábamos, entonces, con un ambiente interno con resistencias al esfuerzo empresarial. Pero, las resistencias no eran sólo al interior del Instituto. La UCV dejaba actuar pero a su vez ofrecía poco respaldo, A ello se sumaba el papel pasivo de la propia Fundación UCV, la cual se limitaba a aupar los esfuerzos aislados de las pocas empresas universitarias existentes. Hasta 1993 apenas se habían creado siete empresas en toda la universidad y todas ellas a imagen y semejanza de TECNIDEC. Se repetía el modelo sin mucha evaluación. Existía la convicción en la propia Fundación de que el modelo había que aplicarlo en forma indistinta. Además, el control que se ejercía sobre las operaciones y sobre los compromisos adquiridos era muy débil. Los responsables de las empresas tenían casi total libertad para actuar en este sentido. Se abría así un camino quizá muy prometedor pero a su vez con mucha incertidumbre. Por último, la poca formación gerencial y, por supuesto, la poca experiencia en estos campos se convertía en un obstáculo adicional al desarrollo de esta modalidad de vinculación de la universidad con el entorno.
TECNIDEC continuó desarrollándose. A cada proyecto se sumaba otro y nuevas oportunidades se abrían para la empresa: Se pusieron a punto otros sistemas constructivos y se adquiría día a día más experiencia en estas lides. Algunas de las iniciativas no llegaron del todo a cristalizar. Entre ellas se destacan los esfuerzos realizados en torno al sistema de estructura metálica tubular (SIEMET) con la cual se realizaron varios proyectos y se destinó una importante inversión a su desarrollo sin obtener mayor impacto como propuesta tecnológica a pesar de sus potencialidades. En este caso vale la pena destacar el obstáculo que significó el investigador padre de la idea. Su poca comprensión de las necesidades del mercado y su poco respeto hacia las demandas de los clientes fueron determinantes en el fracaso de estos esfuerzos.
Por el contrario, con otras propuestas tecnológicas se logró mayor éxito. Fueron los casos de los sistemas de estructura metálica apernada (SIEMA) y de estructuras transformables (ESTRAN). Ambas experiencias han sido ampliamente documentadas (Lovera, 1993 y Maggi, 1994, para el SIEMA y Hernández, 1988 y CVG IDEC, 1993, para el ESTRAN). Lo que queremos destacar de estas experiencias son las oportunidades que ofrecieron para poner en evidencia las capacidades de innovación del Instituto y demostrar que sí se podía actuar proponiendo maneras distintas de construir.