Arnoldo Pirela
A continuación presentamos los primeros resultados de la encuesta realizada en el segundo semestre de 1992, con el objeto de evaluar los efectos del programa de ajuste estructural en la capacidad tecnológica de las empresas del sector químico.
Con relación al diseño de la muestra queremos hacer las siguientes consideraciones:
a) Necesitábamos cubrir el mayor número posible de las 119 empresas analizadas en la encuesta de 1988. Por tanto, sobre ese universo se hizo el mayor esfuerzo para contactarlo y realizar la encuesta. Se completaron 53 encuestas de este universo. Sesenta (60) empresas más fueron contactadas y se comprobó que continuaban operando, pero fue imposible precisar en qué condiciones. Acerca de las restantes seis ha sido imposible obtener información alguna.
b) Se completó la muestra de 113 empresas que procesamos en este trabajo, en primer lugar, con otras empresas de la nómina de miembros de ASOQUIM y, finalmente, con el listado de empresas del sector químico encuestadas por OCEI (Encuesta Industrial 1991), ambas seleccionadas de manera aleatoria.
c) En el año 88 encontramos importantes obstáculos para completar la encuesta, particularmente para obtener datos cuantitativos de ventas, empleo, producción, etc. Los mayores problemas surgieron entre las empresas de menor tamaño, con una buena receptividad entre las empresas grandes, tanto las nacionales como las extranjeras. Este hecho lo vinculamos en el 88 con cuatro fenómenos. Uno, las deficiencias del sistema impositivo venezolano que hace muy poco transparente la gestión de las empresas. Dos, el fenómeno particular de las relaciones entre el Estado y la iniciativa privada en Venezuela al cual hemos descrito como un “juego de cartas entre gitanos”, es decir donde ambos hacen trampa en el conocimiento que el otro está embarcado en el mismo tipo de juego. Tres, lo poco y mal organizados que están los sistemas internos de información en las empresas, particularmente entre las de menor tamaño. Por último, cuatro, el desconocimiento por parte de muchos empresarios acerca del verdadero valor y el uso que se puede dar a la información que ellos estarían entregando; en cuya disyuntiva prefieren no darla.
d) De la comparación entre la distribución de nuestra muestra y el directorio de la Oficina Central de Estadística e Informática (OCEI 1991), podemos afirmar que la muestra cubre satisfactoriamente los diferentes segmentos según la clasificación CIIU y también por tamaño de las empresas, de acuerdo al número de empleados (para detalles, ver ponencia de Pablo Testa: “Aspectos de la Metodología Estadística del Proyecto Conducta Empresarial ante la Tecnología”).
En cuanto a las variables podemos afirmar lo siguiente:
a) El cuestionario que corrimos en esta oportunidad es bastante más complejo y amplio que el utilizado en 1988. Pero se conservan todas y cada una de las variables que se incorporaron en la taxonomía y su análisis en el 88. De tal modo que los resultados son perfectamente comparables.
b) Los nuevos elementos del cuestionario se refieren a la política de gestión de la mano de obra de las empresas, tanto en aspectos de gestión técnica como de gestión social; se consideraron aspectos claves de la demanda de recursos humanos, apuntando a la identificación de las características de posibles mercados internos de trabajo y un conjunto de aspectos claves relativos a la oferta y demanda de personal de alta calificación en las empresas. Además, se incorporaron algunos elementos relativos a inversión directa extranjera y espacio o localización. Elementos más precisos de estos aspectos se detallan en los trabajos particulares de Consuelo Iranzo, Carmen García Guadilla, José Gregorio Darwich, Yvan Laplace, Didier Ramouse y Rafael Rengifo. Estos trabajos también fueron presentados en el “Seminario Internacional: Conducta Empresarial y Cultura Tecnológica en América Latina: la Industria Química y Petroquímica”.
Finalmente, queremos resaltar un hecho relacionado con el contexto dentro del cual se desarrolló la encuesta. El trabajo de campo se realizó durante el segundo semestre del año 92. Período caracterizado por un clima político de alta inestabilidad y con serios problemas de orden público e inseguridad personal. Estos hechos, de manera palpable, crearon dificultades y en algunos casos obstaculizaron o impidieron el acceso a las empresas. Ello en buena medida explica la dificultad de completar la encuesta en las mismas 119 empresas levantadas en el 88. No obstante, afirmamos que como muestra, prácticamente 50% del universo encuestado en el 88, es suficientemente representativa como para respaldar las conclusiones a las que aquí arribamos.
Entre las cincuenta y tres empresas que pudimos cubrir en las dos muestras encontramos algunos desplazamientos o cambios de conducta tecnológica, cuya causa, si bien no se puede atribuir completamente a los ajustes estructurales, ciertamente ocurrieron durante los últimos cuatro años. Una cosa es importante resaltar, el número de empresas sobre las cuales tenemos pruebas que han sobrevivido: ciento trece (113) de las ciento diecinueve (119) encuestadas en 1988. Acerca de las seis (6) restantes no es posible afirmar con certeza, cuántas efectivamente murieron en el proceso y mucho menos que la causa fue la apertura y ajuste económico. Lo que queda claro, es que el saldo de destrucción de empresas, en este sector, durante estos cuatro años es bastante bajo.
Sin embargo, hay que resaltar que muchas empresas redujeron notablemente su actividad productiva y se han dedicado a importar muchos de los bienes que antes fabricaban en Venezuela. Usando sus viejos canales de distribución garantizan el mismo control de mercado con márgenes mayores de ganancia. Consecuencialmente, es notable en la transformación de la estructura de empleo en muchas empresas. La tendencia es a contratar más empleados administrativos, como también han privilegiado el entrenamiento a este tipo de personal para las funciones administrativas y de mercadeo y ventas y no a los obreros y otro personal directamente involucrados en la producción.
Por otra parte, es posible identificar los efectos en las capacidades y potencialidades tecnológicas de las empresas. Particularmente hay que destacar el debilitamiento relativo de un buen número de ellas, así como algunos cambios positivos. Sobre estos aspectos nos concentramos en las páginas siguientes.
Un resumen del análisis de los cambios ocurridos entre los cincuenta y tres empresas con doble registro, es decir, empresas que encuestamos en el 88 y en el 92, es el siguiente:
A nuestro modo de ver, estos resultados dan un primer indicio de un saldo negativo del proceso de ajuste estructural, ello en cuanto a sus efectos sobre las conductas tecnológicas de un grupo significativo de empresas del sector químico; evaluadas por sus cambios de conducta entre 1988 y 1992. Por tanto, es posible intuir que el impacto del ajuste en la cultura tecnológica de esas empresas y en las posibilidades de hacerse competitivas en el largo plazo es, por ahora, negativo. Obviamente, ello no descarta que después de este proceso de retroceso, los efectos del contexto y las otras condicionantes de la conducta de las empresas, promueven una tendencia en la dirección correcta. Esto, por supuesto, sólo puede ser respondido en su debido momento.
En este punto nos concentramos en el análisis de los resultados de la taxonomía en base a la nueva muestra: incluidas las 53 empresas de 1988 más 60 nuevas empresas encuestadas. En el análisis podemos identificar un juego de las variables que determinan cinco perfiles diferenciados y un sexto cuya conducta, al igual que en el 88, no es clara o es “indefinida”. En las páginas siguientes presentamos los elementos más destacables.
Perfil 1: Empresas de Conducta Activa. Incluye 20 de las 116 empresas encuestadas, 18% del universo. Las empresas destacan por su amplio recorrido en el proceso de Aprendizaje Tecnológico, en relación con las demás, son destacadamente más fuertes en el campo del diseño, particularmente de procesos. En estos años se polarizó la conducta: se incrementó levemente el porcentaje de empresas con unidades formalizadas de I&D, pero se incrementó también el número de empresas “sin interés alguno en la I&D”. Además, un grupo incrementó significativamente el número de personas trabajando en I&D. Es decir se redujo notablemente el porcentaje de empresas Activas que mantenían una débil capacidad de Investigación y Desarrollo. Es importante destacar que un grupo importante de empresas desmantelaron directamente las unidades de I&D, redujeron a tal nivel su actividad o restringieron de tal manera los ascensos y sueldos que provocó cambios del personal hacia operaciones regulares de la empresa. En otros casos, simplemente, el personal con mayor vocación de investigación se fue de las empresas.
Es de hacer notar, por las estructuras organizativas, que estas empresas tienen una débil capacidad de planificación en general, pero en particular en los asuntos relativos a recursos humanos y relaciones industriales. Por otra parte, casi el 50% de las empresas Activas, un poco por encima del promedio general, indica la falta de personal calificado como un problema para el desarrollo de la empresa. Este es un problema serio del cual las empresas se quejan mucho, pero muy pocas lo atacan y dejan la responsabilidad de resolverlo en otro lugar.
El problema es aún más grave cuando examinamos la motivación para enfrentar actividades de innovación por parte del personal de alta calificación en la empresa. El problema es que en estos cuatro años el “reto personal o profesional” ha dejado de ser un factor importante como motivador de innovaciones. Pasó de ocupar el tercer lugar de importancia en 1988, al octavo lugar en 1992. Estos elementos dejan mucho que desear acerca de la política de estímulo al personal, particularmente a los de más alta calificación, quienes dan muestra de falta de motivación para enfrentar los retos tecnológicos que tienen las empresas. Hasta que punto esto está vinculado con el desarrollo de ataduras tecnológicas con empresas extranjeras y con descuido al personal, por parte de la gerencia, es algo que sólo puede ser evaluado caso por caso. Pero es un indicador claro del proceso de deterioro de las posiciones de largo plazo, en particular de la cultura tecnológica de la empresa, con las repercusiones que esto representa.
Este es un hecho importante y un indicador clave de los posibles efectos del ajuste estructural en la capacidad tecnológica de las empresas. Muchos estudios en empresas de gran capacidad de investigación en países desarrollados han demostrado que el reto personal o profesional y la motivación en general de las personas trabajando en I&D, es clave para explicar las altas tasas de innovación en muchas empresas. En 1988 destacamos el potencial que significaba el hecho de que este factor figurara entre los más importantes. Hoy tenemos que lamentar el innecesario deterioro que ha ocurrido en esta área clave.
Con relación al volumen de las ventas, como medida del tamaño, el 40% de las Activas reporta ventas superiores a los 500 millones de bolívares al año, 15% vendieron entre 100 y 500 millones y el otro 20% entre 20 y 100 millones de bolívares al año. No hay empresas en este grupo con ventas inferiores a 20 millones al año. Estas proporciones son muy similares a las de 1988: las empresas Activas son en promedio más grandes, en volumen de ventas y también en empleo, que las de otros tipos, salvo las Atadas Activas.
Es bueno señalar que, sólo 15 empresas (el 75%) de este grupo aportó información sobre las ventas. Este es el porcentaje más bajo entre todos los grupos y, paradójicamente, el 100% de las Pasivas entregó a los encuestadores esta información. Por otra parte, 15% de las Activas aceptaron estar moviéndose en un mercado monopólico, 40% en algo con importantes elementos de mercado oligopólico y, sólo una empresa de este perfil, indicó que participaba en un mercado competido. Lo más importante, no obstante, es que el 40% de las empresas Activas se negaron a responder la pregunta.
En cuanto a la formación de expectativas sobre tendencias futuras de mercado (año 1993), al igual que los demás perfiles está bastante polarizada (el 55% considera que la demanda en este año será creciente y el 35% dice: decreciente). Ninguna empresa Activa señala que los mercados en 1993 serán estables. En realidad, sólo el 5% del universo de 113 empresas encuestadas responde: “estable”. Obviamente la información que logran las empresas sobre las condiciones generales de la economía y del contexto amplio, así como la interpretación o sesgo interpretativo que hacen desde su visión prospectiva, son lo suficientemente contradictorias, como para generar expectativas tan polarizadas.
Finalmente, en el cuestionario se les pedía a las empresas mencionar, por orden de importancia, los tres factores determinantes de su competitividad. El factor más frecuentemente señalado por todos los perfiles, tanto si consideramos los factores mencionados en primer lugar, como si simplemente sumamos las menciones, no importa si de primero, segundo o tercero, es la “calidad de los productos”. Obviamente se trata de una respuesta influenciada por la deseabilidad social. El orden de importancia de las restantes es así: “eficiencia en costos” 18% de las empresas lo mencionan en el primer lugar; “servicio a los clientes” el 14%; “productos innovadores” y “mercadeo y ventas” ambos con el 8%. Cando simplemente se suman todas las respuestas sin importar el orden “servicio al cliente” reporta la mayor frecuencia de señalamiento, después de “calidad en los productos”.
Si consideramos el hecho de que “servicio al cliente” sea el factor más mencionado como clave de la competitividad, podemos hacer dos consideraciones: primero, positivamente, pues indican niveles de conformación de cadenas productivas con buena comunicación entre los eslabones. Segundo, tomando en cuenta los altos niveles de integración vertical que existen en diversos grupos corporativos y la estructura generalmente oligopólica o monopólica de los mercados, puede ser un indicador de potenciales distorsionadores de las condiciones para la competencia.
Hay que destacar que las diferencias reales entre los diversos perfiles, en esa materia, sólo existen cuando se comparan los dos grupos de empresas Atadas Tecnológicamente al Extranjero (tanto las Atadas Activas como las Atadas Pasivas) con todos los demás grupos. Es notablemente la más alta frecuencia con que las empresas Atadas Tecnológicamente al Extranjero mencionan en primer lugar, como factor clave de la competitividad, a los “productos innovadores” y “mercadeo y ventas”. Lo mismo ocurre cuando se toma en cuenta el total de menciones de estos dos factores por las empresas Atadas. Para las empresas Activas “productos innovadores” tiene significativamente menor importancia, prácticamente la misma que para las Autárquicas y las No Diferenciadas.
Además, sólo para las empresas Atadas Tecnológicamente al Extranjero (50% de ambos grupos) los “productos inovadores” son fuente clave de su competitividad. En realidad, sólo nueve empresas del total de la muestra señalaron en el primer lugar a este factor. Esto contrasta notablemente con los resultados de un cuestionario corrido entre empresarios de diversos países industrializados. Para los japoneses, por ejemplo, este factor siempre figuró en el primer lugar y entre los Norteamericanos en el segundo después de las facilidades de acceso al financiamiento.
Entre los factores motivadores de innovaciones, las Activas presentan la distribución más amplia, es decir, la frecuencia más alta, por encima del promedio total, en casi todos los items presentados y en comparación con los demás perfiles. El único factor en que las empresas Activas preentan una frecuencia menor al promedio total es la “respuesta a la competencia”. Todos los demás perfiles, salvo las Pasivas, registran a la “competencia” como una motivación más fuerte que las Activas para realizar innovaciones.
Vale la pena preguntarse, en consideración a los puntos antes señalados, relativos a la competencia y competitividad, si el tipo de mercado al cual concurre una empresa, el tipo de competencia que enfrenta y por tanto los estímulos que supuestamente produce la competencia para innovar, etc., son factores condicionantes de sus capacidades y potencialidades tecnológicas?; habidas cuentas de que las empresas Activas presentan la frecuencia más alta de concurrencia a mercados en monopolio y, consecuencialmente, la menor frecuencia de señalamiento de la “competencia” como factor motivador de innovaciones. No obstante, para ambas variables, las empresas Pasivas, las de menor capacidad y potencial tecnológico, presentan valores muy similares; ciertamente, y por mucho, los más parecidos entre todos los demás perfiles. De las seis empresas que aceptaron, sin ambigüedades, moverse en mercados monopólicos (5% del universo encuestado), tres son Activas, dos No diferenciadas y una Pasiva.
De esto surge una discusión importante y difícil de enfrentar plenamente en este texto. En todo caso, podemos concluir nuevamente que la conducta económica y los factores que la determinan, estructura de los mercados entre otros, no guardan relación clara con las capacidades y potencialidades tecnológicas de las empresas. En particular, si tomamos en cuenta que las innovaciones que realizan estas empresas no son “rake through”, respaldados por patentes que otorgan monopolios para la protección y estímulo de la I&D.
En relación con los problemas técnicos que afectan el desarrollo de las empresas, al igual que en 1988, las diferencias entre este perfil y los demas no son significativas. No obstante es bueno destacar que las dificultades para obtener materias primas e insumos se redujo significativamente. LasActivas entre todos los perfiles son las que menos señalan este obstáculo. Es de hacer notar que como factor motivador de innovaciones las Activas tienen la frecuencia más alta entre todos los perfiles. Obviamente las empresas activas aprendieron de su experiencia con RECADI y realizaron esfuerzos tecnológicos importantes para resolver este problema. Esfuerzos que hoy las han liberado de este problema en un grado mayor que a las demás empresas. No obstante el problema sigue estando en la estructura misma de la industria y nuestra economía: bajas escalas de producción, problemas con volúmenes de importación y las rutas de los barcos, deficiencias en puertos y aeropuertos, etc; además de los problemas derivados del valor creciente de las divisas.
Otro problema de orden estructural que las empresas Activas sufren por igual a las de los demás perfiles son las dificultades con los servicios externos de agua, electricidad, teléfono y vialidad. Destaca por su importancia que el 63% de las empresas se quejan de los teléfonos, un 12% más que en 1988. El problema con la electricidad se reduce un poco, pero sigue siendo un problema grave para el 35% de las empresas Activas: un absurdo en un país que dice tener como ventaja comparativa el costo de la energía. Aquí está un problema clave con los sectores conexos y de apoyo que también debe ser resuelto si se desea reconvertir a la industria y hacerla más competitiva. Es importante señalar que muchas empresas se ven obligadas a invertir en complejos y sofisticados sistemas de suministro de electricidad o comunicaciones, de baja escala y costos unitarios altos, para garantizar estos servicios.
En cuanto a las vinculaciones técnicas, las empresas Activas rechazan la representación de marcas y patentes extranjeras y sus vínculos con estas empresas se concretan en la asistencia técnica para el diseño y rediseño de productos y procesos. Ahora bien, y este es un elemento clave de su condición de Activas, mantienen vinculaciones técnicas también con otras empresas nacionales (el 70%) y con universidades y centros de investigación nacionales (el 50%). Esta es la frecuencia más alta entre todos los perfiles; demostrando que son las empresas que poseen una capacidad propia de I&D y un potencial tecnológico alto, en general, las que intentan vincularse con Universidades y Centros de Investigación. Ni una sola empresa Activa dijo “no necesitar las relaciones con Universidades”. Para estas empresas las dificultades más grandes en el vínculo con las universidades son “la desconfianza respecto a plazos de entrega y continuidad de los servicios” y los “costos muy elevados” que según ellos fijan las universidades.
Perfiles 2 y 3: Empresas Atadas Tecnológicamente al Extranjero. Con un poco de refinamiento metodológico hemos logrado, a diferencia del 88 cuando teníamos un sólo grupo de empresas Atadas, diferenciar dos grupos: las que llamamos Atadas Activas (16 empresas, el 14% de las encuestadas) y Atadas Pasivas (también 16 empresas y 14% de la muestra). El 69% de las Atadas Activas reportan ventas superiores a los 500 millones de bolívares al año. Las Atadas Pasivas están parejamente distribuidas en un rango que va desde 10 millones a más 1.000 millones de ventas al año. 15 de las 32 empresas Atadas son empresas extranjeras, 9 nacionales y 7 mixtas.
Las empresas de ambos grupos destacan por sus fuertes ataduras con empresas extranjeras, realizadas por la vía de contratos de Marcas (el 100% de ambos grupos); Patentes (85% y 75% respectivamente), dato importante si consideramos que del total de la muestra sólo una empresa fuera de estos perfiles señaló representar patentes extranjeras; y, Asistencia Técnica, un 94% de las empresas de los dos grupos.
Las diferencias entre ambos grupos está dada, como los “apellidos” indican, por su parecido o aproximación al comportamiento de las empresa Activas o Pasivas. Sin embargo, respecto al aprendizaje tecnológico ambos grupos de empresas han desarrollado experiencias interesantes. Por ejemplo, las empresas Atadas Pasivas reportan haber desarrollado un potencial tecnológico superior al de las estrictamente Pasivas.
En cuanto a los factores motivadores de innovaciones, estos presentan la frecuencia más alta de todos los grupos en relación con la “respuesta a la competencia”. Destaca la diferencia en materia de “necesidades técnicas debido al uso de los equipos”, muy importante para el 44% de las Atadas Activas e insignificante para las Atadas Pasivas, sólo considerado por una de estas empresas.
Para las Atadas Activas destacan como problemas, además de teléfono y la falta de personal calificado, las “dificultades gerenciales”, las “escalas de producción muy pequeñas” las más altas entre todos los perfiles. Entre las Atadas Pasivas destaca los índices muy bajos de problemas que reportan, salvo en relación con “mercados muy pequeños” y “producción excesivamente diversificada”. Mientras que, en relación con la estructura organizativa, no hay nada destacable en ninguno de los dos grupos. Salvo en el hecho que el 88% de las empresas Atadas Activas poseen “Unidad de Recursos Humanos” y son las que más alto indican la falta de personal calificado como obstáculo para el desarrollo de la empresa. Tomando en cuenta que en este grupo están muchas de las empresas extranjeras o mixtas con predominio extranjero, se puede explicar la mayor preocupación por atacar los problemas de recursos humanos.
En cuanto a la estructura de mercado, paradójicamente, las empresas Atadas son las que en mayor grado, considerando que para todos los grupos es bajo, se deduce que participan en mercados competidos. De las nueve empresas que están en mercado competido, cuatro son Atadas, dos de ellas concurriendo con más del 40% de su producción a mercados externos. Por otra parte, las Atadas Activas son las que tienen una distribución de expectativas más homogénea entre todos los perfiles: 75% ve el mercado de este año 93 creciente y un 19 decreciente; una empresa cree que será estable. Esto es un indicador de la calidad de sus fuentes de información, en la mayoría de los casos grandes empresas multinacionales.
Una evaluación ampliada de estos dos perfiles se puede encontrar en el trabajo de Laplace (1993), la cual ataca el hecho de que la mayoría de estas empresas (69%) son extranjeras o aportan alguna forma de inversión directa extranjera.
Perfil 4: Empresas con conducta Autárquica. Incluye a 21 empresas, 19% de la muestra. Todas las empresas se ubican justo en el rango medio por volumen de ventas, entre 20 y 500 millones de bolívares al año. Al igual que las empresas de los demás perfiles, se mueven en mercados esencialmente oligopólicos. Sus expectativas sobre las tendencias de mercado en 1993 están exactamente polarizadas (48% crecientes y 48% decrecientes). De nuevo los problemas de información se dejan sentir con claridad, en este caso, dramáticamente reforzados por su condición de Autárquicas.
Las Autárquicas se caracterizan por tener una importante fuerza tecnológica, con amplio recorrido del aprendizaje tecnológico, salvo en lo relativo a “negociación de tecnología”. Estas empresas son muy fuertes, más que todas las demás, en “fabricación propia de piezas y equipos”. Más del 80% de las empresas Autárquicas tienen experiencia en esta actividad, para lo cual, muchas se vinculan con otras empresas, paradójicamente en mayor grado con extranjeras. No obstante, es bueno recordar que esta no es una actividad particularmente potenciadora de las capacidades tecnológicas en el sector químico. Aquí radica una de las debilidades de las empresas en este perfil. Sus vinculaciones técnicas externas se orientan hacia los asuntos menores relevantes para este sector, mientras que para las demás cosas, las que van al “corazón” de las potencialidades tecnológicas del sector, tienden a ser realizadas de manera aislada, “autárquica”.
Esta debilidad se refleja, por ejemplo, en el hecho de presentar la frecuencia más baja (19%), después de las Pasivas, en la categoría “productos innovadores” como fuente clave de la competitividad. Su fuerza competitiva radica, según opinión de los propios empresarios, fundamentalmente en el “servicio a los clientes”.
Cuando trabajamos este tipo de empresas en la encuesta de 1988, decíamos que representaba, en alguna medida, un prototipo de perfil caracterizador de la Cultura Tecnológica de la industria nacional y ciertamente del sector químico. Estos son los verdaderos “ornitorrincos”, empresas que han realizado un interesante esfuerzo tecnológico dentro de las condiciones reales en que evolucionó el modelo económico venezolano durante sesenta años, hasta la apertura de 1989.
En el plano del manejo de los problemas de recursos humanos, es de hacer notar que entre los factores motivadores de las innovaciones, a diferencia del resto de los perfiles, para las empresas Autárquicas, el “reto profesional de los involucrados” continúa jugando un papel clave, con un valor que lo ubica casi en el segundo más importante. Los problemas de falta de personal calificado son menos importantes que para los demás y, finalmente el 62% de las empresas tienen Unidad de Recursos Humanos y el 52% de Relaciones Industriales. Estos elementos apuntan a un mejor tratamiento del problema de los recursos humanos que la mayoría de los otros perfiles, incluyendo las Activas y excluyendo a las Atadas. Pero sorbe todo, da idea de potenciales de largo plazo para construir una cultura y conducta tecnológica más activa.
Si a esto sumamos el hecho que el 81% de las Autárquicas poseen Unidad de Ingeniería y el 39% tiene una estructura formal de I&D: la segunda frecuencia más alta entre todos los perfiles; entonces estamos hablando de un conjunto de empresas con una cultura tecnológica desarrollada pero con una conducta, con relación a las vinculaciones técnicas externas, que les impide niveles superiores de desarrollo. Estas empresas son buen ejemplo para discutir instrumentos de política específico, así como para alcanzar objetivos de desarrollo tecnológico también específicos.
Perfil 5: Empresas de Conducta Pasiva. En este grupo tenemos 8 empresas, 16% del universo encuestado. 73% de las empresas reportaron ventas inferiores a los 100 millones de bolívares el último año, 22% en el rango entre 100 y 250 millones y una empresa que dijo estar en el rango entre 250 y 500. Las expectativas sobre tendencias de los mercados para 1993 están también polarizadas, pero predomina la visión optimista: 58% creciente y 28% decrecientes. Participan en mercados esencialmente oligopólicos, con productos muy maduros tecnológicamente, al punto que el 40% de los empresarios reconoce un rezago tecnológico que está entre los 5 y los 15 años. Las empresas señalan que la fuente clave de su competitividad, para el 28% de ellas, es la “eficiencia en costos”.
Las empresas Pasivas están en el fondo de la escala de capacidades y potencialidades tecnológicas del sector. Su nivel de aprendizaje tecnológico es bajo y mal orientado. Los pocos esfuerzos que hacen están dirigidos a actividades poco potenciadoras de capacidades tecnológicas útiles a este sector.
Ningún factor en particular los motiva a realizar innovaciones, salvo los planteamientos de los clientes; y ni siquiera allí la frecuencia de respuestas está por encima del promedio general. Los problemas que les afectan son las “dificultades para contabilizar y controlar costos” y el “difícil acceso a información sobre el mercado”. No obstante, sus expectativas están más claramente definidas, probablemente por tratarse de productos muy maduros y de demanda estable (el 33% de las empresas que indicaron una evolución en la demanda ESTABLE para 1993 son empresa Pasivas). También carecen, en general, de vinculaciones técnicas externas. Sus estructuras organizativas están muy poco desarrolladas. En definitiva, son empresas que aprovechan sus ventajas de costos, en mercados de productos maduros a los cuales explotan prácticamente con los “ojos vendados”.
Perfil 6: Empresas de conducta No Diferenciada. Incluye 22 empresas, el 19% de las 113 encuestadas. Más del 63% de las empresas están en el rango de ventas entre 20 y 250 millones de bolívares al año, dos empresas reportaron ventas entre 250 y 1.000 millones, dos más son de las tres empresas con menores volúmenes de ventas en la muestra (ventas inferiores a 5 millones al año). La estructura de los mercados es similar al resto: concentrada en oligopolios más del 60% de las empresas que respondieron. En cuanto a las expectativas sobre los mercados en 1993: 50% los estimó crecientes y 27% decrecientes.
Ratificamos que, al igual que en la encuesta de 1988, este no es realmente un perfil con características diferenciadas, pues su existencia se explica precisamente por la falta de elementos claros que permitan clasificarlos en uno u otro de los perfiles antes mencionados. No obstante, algún refinamiento en el método de procesamiento de la información y en la interpretación de los resultados nos permite afirmar que, como grupo, luce más cerca de las empresas Autárquicas, aunque individualmente encontremos empresas que se asemejan a los otros cuatro perfiles. Su parecido como grupo con las Autárquicas es notable sobre todo en el patrón de sus vinculaciones técnicas externas, particularmente en lo relativo a marcas, patentes y asistencia técnica extranjera. También su capital, al igual que las Autárquicas, es predominantemente nacional 86%.
De estas empresas se puede decir que, en general, poseen un potencial tecnológico no despreciable, 37% de las empresas tienen unidad formal de I&D, o al menos dos personas desarrollando esas actividades dentro de la empresa.
Insistimos, en muchos sentidos el comportamiento de las No Diferenciadas es similar a las Autárquicas. Por ello nos permitimos ratificar que, si existe un grupo que represente el “prototipo”, o comportamiento del promedio de la industria química venezolana, estas son las empresas de conducta Autárquica. Este grupo “consolidado” entre las realmente Autárquicas y las No Diferenciadas (43 empresas), representan cerca del 40% del sector.