Ernesto Medina Puig *
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RESUMEN: |
ABSTRACT: The article examines the basics elements of strategic planning to guide decision making in the firm. It explores the elements in relation to the market, competitors and enviroment as the highligths of the process to end in the operational planning through the definition of strategic projects. |
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La respuesta a esta pregunta está en el modelo de pensamiento y los modelos gerenciales utilizados por nuestros gerentes y empresarios. Las inversiones a corto plazo y los rendimientos del capital medidos en semestres o trimestres, son el eje conductor de la toma de decisiones dentro de estos modelos. La tasa de retorno del capital a corto plazo y la reducción al mínimo de riesgos financieros, hacen que la planificación como herramienta de asignación de recursos sea difícil, sino imposible, implantar en algunas de nuestras empresas.
No obstante, este rechazo no es exclusivo de nuestros gerentes, quizá el caso más crítico lo sean los empresarios, industriales y gerentes, en Estados Unidos, donde la presión de los portadores de acciones o títulos de las empresas, esperan resultados trimestralmente, lo cual produce una visión de muy corto plazo para las inversiones y el retorno del capital.
Sin embargo, la situación actual de la industria norteamericana, por las presiones de la competencia externa, encabezada por Alemania y Japón, están cambiando la visión de corto plazo y virando hacia los procesos de planificación como instrumento para el desarrollo de proyectos de largo plazo.
Los modelos de gerencia utilizados tanto por empresas japonesas como por empresas alemanas, se basan en una planificación de productos y mercado dentro de plazos que muchos considerarían irreales dada las situaciones de incertidumbre, entre 10 y 20 años. Pero, han demostrado el beneficio de la visión de largo plazo.
Tenemos dos extremos en la manera de gerenciar recursos:
Estas son posiciones encontradas en el proceso de toma de decisiones, la primera de ellas ofrece grandes ventajas al momento de la toma de decisiones, la segunda genera inconsistencia en las inversiones e incrementa la incertidumbre. Son excluyentes, excepto en el punto donde en el proceso de planificación se diseñan planes de contingencia para tomar en cuenta las eventualidades de la coyuntura.
Por otra parte, las actividades industriales son, por naturaleza, de largo plazo. El establecimiento de una industria, el desarrollo de un nuevo producto, o las modificaciones y mejoras a productos existentes, son actividades que toman mucho tiempo. Además, si consideramos los tiempos para medir, primero el gusto de los consumidores y, segundo el impacto de estos productos en el mercado, los tiempos son aún más largos.
Tomando los horizontes de inversión y desarrollo de productos, como marco de referencia, en situaciones de competencia e incertidumbre, la planificación es el único instrumento que puede orientar el proceso de toma de decisiones. Se necesitan definir en forma precisa los elementos que orienten el proceso: ámbito de negocios y sus aspectos críticos; objetivos y estrategias. Estos elementos nos permitirán establecer proyectos estratégicos distribuidos en el tiempo, que nos permita definir un plan de inversión realista en el tiempo, asociado a resultados reales.
Pero, el diseño de planes estratégicos no es un ejercicio administrativo. El diseño de planes estratégicos es la labor más importante de los directivos de las empresas, es la actividad irrenunciable que no se puede delegar.
Requiere de una visión distinta del mundo; la visión del General en el campo de batalla, reconociendo al enemigo, organizando la tropa, planificando el ataque por cada flanco, la secuencia de las acciones, los recursos que se necesitan y los planes de retirada en caso de eventualidades, que reduzcan las pérdidas y logren mantener el máximo de las posiciones ya logradas.
La visión estratégica del negocio es descomponer lo que se tiene en fragmentos manejables y reconstruir la realidad de forma diferente. Pensar llevar al negocio donde nunca antes se habría siquiera imaginado que se pudiera llegar.
Es indispensable si se quiere tener éxito, saber en que mundo se está metido. En la jerga utilizada por los planificadores, se requiere en primer término definir la misión de la organización. Parece una cuestión sencilla a primera vista, pero se han preguntado ustedes ¿cuál es la misión de la organización donde trabajan? ¿Si está claramente definida? ¿Si todos los que allí trabajan saben para qué lo hacen?
Definir el propósito fundamental de las organizaciones va mucho más allá del aspecto meramente formal, es identificar el negocio donde se quiere estar. Para ello hay que definir con sumo cuidado las fronteras hasta donde se quiere llegar. Si se es muy ambicioso, se corre el riesgo de abarcar demasiado y buscar los negocios en cualquier sitio. Por otra parte si nos quedamos cortos, limitamos nuestro ámbito de acción más allá de lo que pudieran ser los riesgos asociados a los negocios.
La definición de la misión o el propósito, debe ser lo más explícita y autoreveladora para que sirva de guía para la toma de decisiones. Por ejemplo en base a la misión el gerente puede decidir donde o no invertir, si la inversión es parte del negocio o si las nuevas inversiones implican un cambio de rumbo; nuevos negocios.
Tener clara la misión es definir el espacio del negocio; implica saber quienes son los clientes. Muchas veces se da por entendido que todos en la empresa saben quienes son sus clientes, lo sorprendente es constatar en un gran número de casos que muchos de los gerentes encargados de la dirección de las empresas no tienen claro o no comparten la definición de cliente, en su definición más amplia, a quien va dirigido el producto.
Para definir la misión es imprescindible compartir la noción básica de cliente e identificar al grupo de individuos que constituyen esa forma abstracta denominada mercado, teniendo en cuenta la diversidad de gustos y preferencias e identificar hacia cuáles grupos están dirigidos los productos; el segmento de mercado para el cual trabajamos. Cabe aclarar la diferencia entre segmento de mercado y nicho, el primero es parte bien diferenciada de un mercado más amplio, estratificado por las preferencias y expectativas de un grupo homogéneo de consumidores, forma parte de un mercado global. El segundo, a diferencia del primero es un mercado en sí mismo, diferenciado de los demás por características propias del producto donde la madurez es indicativo de los distintos nichos, por ejemplo la industria siderúrgica, pero como dice Tom Peters: Todos los mercados son inmaduros; todos están siendo redefinidos, fragmentados o atendidos a la medida de las exigencias del cliente. Hablar de nichos es simplemente una convención del lenguaje. De hecho ya no existen nichos de mercado.
Por lo tanto, cuando nos referimos al mercado en la misión debemos hacer referencia a cual segmento nos estamos dirigiendo para dejar claro y sin lugar a dudas quienes son nuestros clientes.
De igual manera, debemos identificar, aun cuando no lo hagamos explícito en el documento declarativo, quienes son nuestros competidores; saber quienes son los otros nos permite evaluar nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
Sin embargo, definir la misión del negocio no implica tener claro a donde queremos llegar, sólo nos permite saber en que espacio nos estamos moviendo; cuál es nuestro territorio. Definir dónde queremos llegar es definir el objetivo de la empresa a largo plazo. El objetivo global de desarrollo que establece la ruta de navegación. Es una situación deseada a la cual se quiere llegar, es una visión un tanto difusa de como queremos que sea dentro de un período de tiempo determinado. No obstante lo difuso o lo deseado, este objetivo tiene que ser construido en forma tal que se pueda medir, o cuantificar de alguna manera. Por ejemplo, nos podemos fijar como objetivo tener la mayor participación del mercado en un segmento dado. Aun cuando no establecemos metas numéricas, al compararnos con los otros competidores dentro del mismo segmento, debemos estar por encima que el competidor más importante.
Si definimos los objetivos de manera de poder cuantificarlos, podremos, a momento de la evaluación, constatar cuan efectivas han sido nuestras acciones al acercarnos al logro del objetivo o por el contrario si estas nos están desviando.
Por último está la pregunta ¿cómo hacerlo? Cómo lograr el objetivo es la definición de la estrategia básica de la empresa. Si sabemos que somos y donde queremos llegar, debemos despejar la incógnita de cómo debemos hacerlo. Para ello se pueden presentar una gama de opciones distintas que permiten al momento de la toma de decisiones una evaluación selectiva de la opción o el conjunto de opciones que represente el mayor beneficio. Para la definición de opciones existen gran variedad de clasificaciones, entre las que se pueden escoger. Sin embargo a nuestro juicio existe una selección previa a realizar que condicionará la selección última de la estrategia.
Primero debemos decidir si competimos abiertamente, pero de manera inteligente, o si por el contrario evitamos la competencia frontal. Lo cual nos sitúa en una perspectiva distinta de acuerdo al tipo de producto que manejamos.
Por otra parte, habría que definir, si el negocio en el cual nos encontramos lo podemos hacer solos o si requerimos de algún tipo de asociación que nos permita asegurar su viabilidad.
* Químico, graduado de The American University, Washington D.C. con estudios de Postgrado en la Universidad Central de Venezuela. Fue Jefe de la División de Análisis y Diseño de Políticas de CONICIT. Se desempeñó como Analista de Proyectos en El Fondo de Inversiones de Venezuela. Ha sido también experto de la ONUDI, en el Proyecto de Política Industrial del Ministerio de Fomento. Actualmente trabaja como consultor en el área de Planificación e innovación.