María Gabriela Cáceres Soto
Después de un largo proceso paulatino en el que se fueron sustituyendo partes mecánicas de las centrales analógicas por circuitos electrónicos, se culmina finalmente en 1970 con la introducción de un sistema acabado de control almacenado que permitía controlar la interconexión de suscritores a través de una computadora. Francis y los Estados Unidos fueron los innovadores de esta tecnología iniciando su introducción experimental en la prestación del servicio público para ese momento.
Las ventajas tecnológicas de las centrales electrónicas respecto a las electromecánicas eran múltiples: mayor capacidad de trafico para voz y datos simultáneamente, automatización en la detección de fallas y control del mantenimiento, flexibilidad de los equipos para operar con otras tecnologías, menores requerimientos de espacio físico, y la reducción del precio por unidad de línea.
Ya para estos momentos, en que se manifiestan los primeros síntomas de un proceso intensivo de difusión de estas nuevas tecnologías en el mercado internacional, surgen en la CANTV las primeras propuestas para orientar su introducción futura a la red nacional de telecomunicaciones. Entre los años 1971 y 1977 los especialistas de la CANTV de la Oficina de Planificación (OP), Gerencia Ejecutiva de Desarrollo (GED), y el Centro de Estudios de Telecomunicaciones (CET) preparan un conjunto de documentos para orientar la gestión de esta innovación, que van desde estudios sobre el estado del arte tecnológico (GED 1971 1972), proyectos de cooperación técnica para la creación de capacidades en IyD (CETCNET Francia 1972), políticas para orientar la introducción de las centrales (CET 1973, GED 1973), planes de desarrollo tecnológico (CET/Ofc. de Planificación 1975), planes técnicos (GED 1973 1976), hasta el diseño de un Plan para el Desarrollo de la Industria Electrónica Nacional, apoyado en el aprendizaje derivado de la introducción de centrales electrónicas a la red nacional de telecomunicaciones (1977).
Estas propuestas generadas en diferentes unidades administrativas de la CANTV tienen un soporte común: todas y cada una de ellas valorizan la importancia del aprendizaje tecnológico posible a partir de la incorporación de esta tecnología, en los procesos de selección, evaluación, negociación, introducción y operación de la planta.
Un análisis más detallado de estos documentos nos indicó, sin embargo, que en el transcurso de los primeros siete años evaluados se fueron perfilando diferencias cada vez mayores entre los contenidos de los documentos técnicos.
Estas diferencias, nos permitieron identificar la existencia de dos grandes orientaciones valorativas en cuanto a: imagen de la sociedad deseada, papel de la tecnología en la construcción de esa sociedad, el rol de la CANTV en el desarrollo sectorial, el objetivo perseguido con la innovación técnica, el rol de los actores sociales en el desarrollo tecnológico (el Estado, la industria, el papel de los especialistas, los directivos, entre otros), la estrategia tecnológica para motorizar el aprendizaje (IyD en laboratorio, pruebas de campo como apoyo a la elaboración de las especificaciones técnicas, la transferencia de tecnología, los planes técnicos de adecuación de infraestructura, entre otros).
A lo largo del tiempo estas dos orientaciones se hacen cada vez más evidentes, integrando conceptos de carácter teórico e instrumental en un modelo para la comprensión de la problemática del desarrollo tecnológico posible en una empresa a partir de la introducción de una innovación técnica, coherentes desde el punto de vista filosófico, político a ideológico. Para mejor orientar nuestro análisis posterior las identificamos como Paradigmas del Desarrollo Tecnológico en CANTV.
Los documentos que sustentan el Paradigma Tecnológico N° 1, parten de una imagen sobre una Venezuela futura industrializada que satisface las demandas del bienestar social. Una empresa pública como CANTV, involucrada en ese proceso, orientaría el consumo de tecnología foránea en función de lograr una mayor autonomía tecnológica a largo plazo.
Los principales componentes de la estrategia propuesta por este Paradigma, serían: la constitución de equipos de trabajo para el estudio comparativo del estado del arte, la realización de actividades de IyD para el estudio experimental, en laboratorio y campo, de diversos prototipos, la definición posterior de las especificaciones técnicas y diseño de prototipos de partes y equipos adaptados a los requerimientos locales para establecer las condiciones más apropiadas para la compra e introducción masiva de estas innovaciones. Enfatiza en la participación de los especialistas locales.
La negociación consideraría no sólo la conveniencia tecnológica y económica del equipo a incorporar, sino también las ventajas que en materia de transferencia tecnológica y fabricación local se obtuviesen a mediano plazo. Administrativamente la introducción masiva se realizaría mediante el trabajo conjunto de especialistas de las Gerencias de Desarrollo, de Operaciones y el Laboratorio de Investigación, a fin de revertir el aprendizaje acumulado en las actividades anteriores de evaluación y experimentación a las unidades de instalación, operación y mantenimiento de los nuevos equipos y obtener nuevos conocimientos para mejorar futuras negociaciones.
El desarrollo de esta estrategia requería, naturalmente, no solo de la aprobación de los niveles directivos, sino también del acuerdo entre los actores de diversas gerencias, y agentes externos a la CANTV, políticos a industriales, a fin de obtener la fuerza y organización necesaria para llevarla a cabo.
A diferencia de estos argumentos, los documentos que sustentan el Paradigma de Desarrollo N° 2, parten de una Venezuela industrializada, con gran disponibilidad de recursos económicos, que debía ser use de la innovación tecnológica para alcanzar esquemas de crecimiento y diversificación de los servicios similares a los existentes en los países industrializados.
Las propuestas de este Paradigma plantean como estrategia la selección preliminar de equipos pilotos a partir de la información suministrada por los proveedores. Inicialmente la selección definitiva se haría a partir de los resultados de las pruebas pilotos en el campo. La negociación consideraría las ventajas técnicas y económicas de los diferentes equipos y el cumplimiento de los plazos establecidos en el plan de introducción masiva. La implantación utilizaría la organización existente sin modificación. La efectividad del proceso se mediría según el incremento en la productividad y el crecimiento de los servicios.
Como puede verse este último enfoque omite importantes factores para el aprendizaje tecnológico: pruebas en el laboratorio, diseño de prototipos, reunión de equipos de trabajo mixto, adaptaciones organizativas, es decir, seguir utilizando los mecanismos tradicionales para la adquisición a instalación de tecnologías convencionales.
Estas propuestas siguen una trayectoria decisoria institucional diferente. Las propuestas contentivas de las tesis del Paradigma No 1 no llegan a ser aprobadas ni a ejecutarse. Las tesis de las propuestas enmarcadas en el Paradigma No 2 se van legitimando poco a poco en el discurso que domina la gerencia media y los niveles de dirección, plasmándose fuertemente en el Plan Nacional de la Industria Electrónica, elaborado por especialistas de la CANTV y aprobado por el Ejecutivo Nacional en el mes de Diciembre de 1978.
Las razones fundamentales de este hecho se derivan de la fuerza y el poder institucional que poseen sus interlocutores, así como porque sus contenidos no se enfrentan ideológicamente a los criterios tradicionales de los directivos.
La merma paulatina de las cuotas de poder hasta entonces mantenida por la gerencia media, a favor de una dirección cada vez más centralista, cuyas decisiones se orientaron según sus intereses políticos inmediatos, condicionó la emergencia de un nuevo conflicto laboral en el año 1978 (período electoral), resuelto conciliatoriamente, tras la intervención del Ministro de Transporte y Comunicaciones, permitiendo la aprobación del Plan de manera formal, ya que el mismo nunca llegó a implantarse.
A fines del 78 y principios del 79 (fecha en que se instala la nueva administración de CANTV) el Plan de Desarrollo de la Industria Electrónica Nacional logra aglutinar a todos los especialistas de CANTV en torno a una bandera “técnica”: instrumentar una estrategia de introducción masiva de centrales electrónicas por etapas (centrales locales pilotos, centrales de larga distancia nacional, internacional). Esto permitiría crear el mercado necesario y el conocimiento sobre las características de los equipos que operarían en la red y estimular el desarrollo de la industria nacional de esta tecnología con un capital nacional mixto privado y público.
La nueva administración, sin embargo, a lo largo de su primer año de gestión no tomó ninguna decisión al respecto. Ello motivó nuevamente a los especialistas a presionar a la Junta Directiva, presentando informes técnicos solicitando el mantenimiento de las resoluciones aprobadas por el Ejecutivo Nacional anterior sobre el plan de la industria electrónica.
Este marco conflictivo propició los cambios en la Junta Directiva y la presidencia de la empresa en 1980.
Las acciones inmediatas de la Junta Directiva demostraron su propósito de restaurar el orden. Desconocen definitivamente la estrategia contemplada en el Plan Nacional de la Industria Electrónica En base al programa de gobierno de. finen una estrategia de acción apoyada en la adquisición de 1.000.000 de líneas de conmutación electrónica, híbridas, a instalarse para el período 80 84, a iniciarse de inmediato (omitiendo la fase de evaluación y prueba), negociar directamente con los proveedores tradicionales, dado que “ellos poseen la capacidad técnica” requerida por el proceso. Estas centrales permitirían una reducción significativa de los costos de inversión dado su menor espacio físico, menor precio unitario por línea, la automatización de los procesos de mantenimiento y otras ventajas generadas a la par de un crecimiento acelerado y la posibilidad de brindar nuevos servicios. Así mismo consideran la necesidad inmediata de aumentar los ingresos de la empresa, por lo que siendo el servicio telefónico internacional el que produce mayores ingresos operativos, deciden iniciar la adquisición con la compra de una central electrónica internacional.
Estas decisiones, en el marco del conflicto antes descrito, motivan las denuncias públicas por parte de los especialistas, los cuales además habían sido excluidos totalmente de las discusiones, no se habían considerado sus informes técnicos sobre la inconveniencia del proceso adelantado y habían visto agudizarse los problemas relativos a la administración de personal. El conflicto definitivo estalla a mediados de 1980 ante el nombramiento de un abogado como Gerente de la Región Capital, sin considerar la promoción interna de los recursos humanos, el mérito, la experiencia y el nivel académico como criterio de selección. Ante este hecho se generan paros escalonados de las Gerencias de Desarrollo, Operaciones, la Oficina de Planificación y el CET, lo que motiva inicialmente e1 despido de cinco Superintendencias de Distrito, luego el despido de otros veinticinco ingenieros, de la directiva de la Asociación de Profesionales Universitarios y posteriormente la aceptación de la renuncia de 260 profesionales (Gerentes Ejecutivos, Nacionales, Jefes de Departamento y Sección administrativas y técnicas) que en su conjunto acumulaban más de 1.451 años de aprendizaje en las áreas técnicas de CANTV.
A1 quedar desmanteladas las áreas técnicas de la empresa, la directiva decide contratar a consultores externos, para el diseño del plan técnico y la formación de los recursos humanos requeridos por el futuro proceso de expansión.
Este conflicto llegó hasta el Congreso de la República, el cual inicia una investigación sobre los sucesos de la CANTV, decidiendo finalmente negar el crédito público para financiar el proyecto de expansión.
En este marco la negociación masiva de las centrales no puede realizarse. Sin embargo se procede (por autorización del Presidente de la República y del Ministro de Transporte y Comunicaciones) a la adquisición de algunas centrales móviles electrónicas bajo el nombre de Plan de Contingencia, las cuales por sus características y magnitudes no requirieron de infraestructura física (operan en furgones móviles) ni del crecimiento intensivo de otras áreas de la red (transmisión, planta externa), y mucho menos la generación de nuevos conocimientos operativos).
Los resultados para la CANTV y para la dinámica misma del proceso de innovación ante esta lógica decisoria fueron evidentemente negativos. La descapitalización de las capacidades técnicas acumuladas en la CANTV (las cuales no se adquieren en un recinto académico) y la improvisación de las negociaciones iniciales, dan cuenta de una modalidad de gestión en donde el centralismo legitimado en el criterio de autoridad de los directivos, el pragmatismo en las decisiones, el desconocimiento de la problemática tecnológica, conjuntamente con un discurso mitómano sobre las ventajas de una innovación tecnológica, el crecimiento como objetivo último del desarrollo y el mantenimiento de los compromisos establecidos con las élites de poder constituyen sus rasgos fundamentales.
En este período se evidencia, además, como la gerencia es capaz de sacrificar los conocimientos y el aprendizaje acumulados en los especialistas hasta ese momento, para consolidar un estilo de gestión de neto corte político, anulando las posibilidades de desarrollo tecnológico local previsto en las anteriores propuestas por los especialistas.