Julián Villalba*
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RESUMEN: |
ABSTRACT: This paper studies the applicability of the strategy concept in Research & Development (R&D) management. The author proposes an analytic schedule which allows the review of multiple factors that might affect the establishment and implementation of strategies. Such Schedule includes four basic aspects. They are: strategy scope, the resources and capabilities to be applied, the competitive advantage on which it is based and the sinergies used for its own development. At the laboratory or functional level, these ideas can be considered as the equivalent of a “strategic options ‘cut” because among other, the objective definition of competitive adventage in a Research Center allown to eliminate activity areas that seemed reasonable before the analysis. The author warns that the application of the strategy concept can help to improve R&D management, only of it is periodically reviewed, because it is understood that research in a dynamic environment can leab to the fast obsolescence of projects and plans. |
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En una entrega anterior (Villalba, 1986), se analizó el concepto de organización como sistema, y su aplicabilidad a las instituciones de investigación y desarrollo. En esta ocasión nos concentraremos en analizar la aplicabilidad del concepto de estrategia a la gerencia de investigación y desarrollo (I y D). Como sucede con frecuencia con enfoques derivados de la práctica gerencial, nos encontramos con que el concepto de estrategia puede tener una gran utilidad en I y D, pero que su empleo efectivo en esta área requiere imprimirle modificaciones que tomen en cuenta las especificidades de la actividad de investigación y desarrollo.
Una idea es central para la aceptación del concepto de estrategia: la de competencia. Así, los conceptos emitidos dentro de este artículo están basados en la creencia de que las organizaciones de I y D compiten entre sí. Claro está, los términos de esta competencia son distintos a los del mundo empresarial, en donde la obtención de una rentabilidad mayor que la de los competidores constituye el principal objetivo de la actividad de una empresa. Sin embargo, la obtención de mayor prestigio o reconocimiento público, a la vez que recursos financieros para investigación, constituyen pretextos igualmente válidos para competir. La admisión de esta idea es esencial para la aceptación de los conceptos aquí emitidos.
Como es bien conocido, el concepto de estrategia tiene origen en la acción militar. (1) Aunque su adaptación a organizaciones civiles es cuestión de este siglo, su utilización en la gerencia se ha extendido al punto de constituir un tema diario, tan común como contabilidad y las finanzas. El empleo de este concepto está amparado en la creencia de que las organizaciones tienen control sobre su destino, pudiendo afectar su entorno, aunque sea parcialmente, a través de acciones realizadas por la gerencia.
Dentro del área de investigación y desarrollo, la adopción del concepto de estrategia y, más importante, el desarrollo de procesos sistemáticos para su formulación, constituye una práctica novedosa. En laboratorios industriales se han impuesto estas prácticas en mayor medida, aunque casi siempre de modo subsidiario a la planificación empresarial. (2). Aún en organizaciones dedicadas exclusivamente a I y D, también es difícil encontrar definiciones formales de estrategia. A esta situación se añade la inexistencia de un cuerpo de literatura en donde se exponga de manera sistemática cómo hace un jefe de laboratorio, o de un Centro de investigación, para planificar estratégicamente sus actividades. Sin embargo, y para consuelo de quienes esperan manejar laboratorios y centros de investigación de una manera sistemática, planificada, tampoco puede decirse que exista mucho acuerdo en torno a metodologías para formular planes en empresas.
La estrategia de una organización representa la forma como ella actúa para alcanzar sus objetivos, y está asociada con políticas y lineamientos que gobiernan las decisiones diarias (3). La definición de una estrategia no implica necesariamente acción, sino focalización. Más bien, se busca que los distintos proyectos que piensa ejecutar una organización obedezcan a una orientación cónsona con sus capacidades, y con el medio ambiente en donde opera.
En el caso de un laboratorio, la formulación de una estrategia acarrearía, entre otros aspectos, definir en cuáles disciplinas se piensa trabajar. Por ejemplo, la estrategia de un Centro de investigación puede indicar una disposición a trabajar en el campo de inmunología clínica. Esto significaría que proyectos de inmunología molecular, en el caso de que existieran, deberían llevarse a cabo en otra institución.
El éxito o el fracaso asociado con una estrategia dependerá de muchos factores, externos e internos al Centro. naturalmente, se debe incluir la existencia de capacidades especiales para la ejecución, tales como la presencia de científicos de alto calibre y equipos adecuados, pero también puede ser preciso tener un entorno favorable, por ejemplo la escasez relativa de laboratorios en esta especialidad.
Entonces, la definición de estrategia significa decidir de antemano qué es lo ue no se va a hacer. Esto permite evitar la dispersión de esfuerzos que estaría asociada con una actividad desordenada, desenfocada. Además, provee al gerente o investigador jefe con argumentos sólidos para rechazar solicitudes de proyectos inconsistentes con la línea trazada. Para que esta definición tenga algún sentido, la organización debe definir una serie de aspectos que, por conveniencia, agrupamos en cuatro dimensiones.
La formulación de la estrategia, aparte de consumir considerable tiempo y recursos, exige un tipo de razonamiento al que no estamos acostumbrados: se requiere examinar el entorno, examinar sus tendencias, y evaluar fortalezas y debilidades organizativas. Es sólo natural que se produzcan omisiones y equivocaciones. En este sentido, los esquemas analíticos son útiles, por cuanto nos obligan a ser exhaustivos, ordenados en la revisión de los múltiples factores que pueden afectar la estrategia. En nuestra opinión, este propósito se puede lograr si cuidamos que la estrategia incluya definiciones acerca de cuatro aspectos:
El alcance o ámbito de la estrategia. Para los efectos de este esquema de formulación, el ámbito está referido a los “mercados”, los productos y las especialidades que la estrategia busca cubrir. Además es preciso establecer cuáles niveles de la organización tienen a su cargo la responsabilidad de obtener resultados. Como veremos, es posible definir una suerte de jerarquía de estrategias,”“corporativa”, “divisional” y “funcional”. En la práctica cada nivel de estrategia tiende a estar bajo la responsabilidad de estructuras organizativas de diferente jerarquía y atiende a problemas estratégicos de naturaleza fundamentalmente distinta.
Los recursos o destrezas a emplear. Se espera que los recursos financieros, humanos, y hasta la planta física y los equipos a ser empleados en la ejecución de la estrategia, estén adecuadamente especificados. En cuanto a los recursos humanos, lo importante no es el número de personas, sino las destrezas que aportan para resolver problemas o realizar las tareas requeridas.
La ventaja competitiva en que está apoyada. Para tener probabilidades de éxito, la estrategia debe estar apoyada en ventajas competitivas, esto es, en una combinación de capacidades que estén fuera del alcance de sus competidores. En su conjunto, estas capacidades incluyen los recursos y destrezas ya mencionados, así como la forma como una organización las combina en el curso de su operación. Las ventajas competitivas sólo tienen sentido comparativo: no basta con ser bueno, sino mejor que los competidores (5). Por ejemplo, un Centro para desarrollo tecnológico puede distinguirse de los demás por poseer una combinación de expertos en disciplinas que no poseen otros, y por combinarlos exitosamente para terminar proyectos dentro del tiempo establecido. En el largo plazo, una estrategia no puede sostenerse si no está apoyada en ventajas competitivas reconocibles por el público relevante para la organización.
Las sinergias que aprovecha. Uno de los aspectos claves de cualquier organización es el empleo de las capacidades y recursos existentes para el desarrollo de nuevas estrategias. Es esta orientación la que determina que el “todo” sea mucho mayor que la suma de las partes, pues permite que una organización establecida sea capaz de acometer un curso de acción a un costo menor que la competencia. Por ejemplo, en un Centro de química es posible que la investigación de sustancias orgánicas complejas haya conducido al desarrollo de destrezas significativas en las distintas técnicas de química analítica y espectroscopía, requeridas para identificar estructuras moleculares complejas. Actuar bajo el concepto de sinergia significaría, en dicho contexto, tratar de utilizar intensivamente estas técnicas de análisis y espectroscopía en la realización de nuevos proyectos.
Aquí se plantea que las probabilidades de alcanzar los objetivos previstos, a todos los niveles en que éstos hayan sido definidos, aumentan si la estrategia hace referencia a estos cuatro componentes o dimensiones. De todos modos, es imposible garantizar el éxito, pues ello dependerá de la reacción de la competencia. En las ciencias básicas abundan historias en que la publicación de hallazgos experimentales se constituyen en verdaderas carreras contra el tiempo; muchas veces gana el más rápido, no el mejor.
Un ejemplo de la aplicación de este esquema de formulación sería: “Aprovechando el conocimiento único que posee, desarrollado a lo largo de años de investigación en el contexto social, económico y político de la región Nororiental del país (ventaja competitiva), el Centro de Investigaciones Humanas se dedicará al desarrollo de modelos de gestión para pequeñas empresas en el procesamiento de productos de la pesca artesanal (ámbito). Para este fin, se utilizará el personal de las secciones de Estudios Económicos Ambientales y de técnicas pesqueras, quienes poseen extensa experiencia en los temas de conservación de productos del mar y en el desarrollo de sistemas de contabilidad para este tipo de operaciones (destrezas, recursos técnicos). Se contará con el apoyo financiero del Fondo para el Financiamiento de Microempresas, que ha acordado otorgar una línea de crédito de 200 millones de bolívares (recursos financieros). El Instituto utilizará los centros de extensión que posee para el desarrollo del programa (sinergia)”.Lo importante a reseñar en este caso no es sólo que la descripción de la estrategia debe contener referencias a los cuatro elementos indicados, sino que estas referencias deben estar apoyadas en un análisis realista de las capacidades y el ambiente en que opera la organización.
* Licenciado en Química (1975) de la Universidad Central de Venezuela (UCV) y PhD en Gerencia (1983) Massachusetts Institute of Technology. Profesor asociado y coordinador del programa avanzado de Gerencia del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) y asesor de importantes empresas y organizaciones públicas y privadas en Venezuela y el exterior.