ISSN 0798 1015

Vol. 41 (Nº 15) Año 2020. Pág. 1

Herramienta de Gestión-Cuadro de Mando Integral ajustado a las particularidades de ONGS privadas- Caso Obra Social Sopeña Oscus- Ecuador

Management Tool-Balanced Score Card adjusted to the particularities of private NGOs - Case of «Obra Social Sopeña Oscus»

OYAQUE Mora, Silvia Melida 1; SANTAMARIA Freire, Edwin Javier 2; LÓPEZ Miller, Zoila Esperanza 3

Recibido: 05/03/2019 • Aprobado: 13/04/2020 • Publicado 30/04/2020

Contenido

1. Introducción

2. Metodología

3. Resultados

4. Conclusiones

Referencias

1. Introducción

La Secretaría Nacional de Gestión de la Política en el Ecuador registra 72.677 organizaciones sociales para el año 2016 y,  con base en esta información, se desarrolla una herramienta ajustada a las características particulares de las organizaciones sin fines de lucro,  que es una herramienta que permite obtener un equilibrio entre la eficiencia económica, gestión, productividad y que fomenta el desarrollo de este tipo de instituciones (Médel, García, Salomon, Marx y Hernández, 2016); además esta herramienta es considerada como un instrumento direccionado a buscar resultados óptimos y no sólo  al rediseño de los procesos organizacionales.

Existe una gran cantidad de organizaciones en el país que están direccionadas a mitigar las necesidades de las clases económicamente bajas, tanto en áreas sociales, médicas y capacitaciones artesanales; sin embargo las cifras demuestran que estas organizaciones van desapareciendo, lo que no se atribuye directamente a la falta de presupuestos, sino a la gestión empírica (Oyaque, 2015); el no poseer una herramienta de gestión que permita llegar a cumplir los objetivos institucionales, la ausencia de diseño de estrategias alineadas a las actividades operacionales han favorecido que este tipo de instituciones y otras de similares características vayan desapareciendo de manera alarmante (Oyaque, 2015).

Estudios de Cárdenas (2009); López, Rojas y Torres (2001); Da Silva, Pastor y Pastor (2014); Pérez y García (2014) señalan la importancia de los componentes del CMI dentro de una institución como detonante potenciador en la gestión administrativa.  Además Padilla,  Acevedo,  Lage,  y Figaredo (2014) señalan que la implementación de una herramienta de gestión permitirá cumplir los objetivos a partir de las estrategias de la organización, y estas serán evaluadas a través de indicadores de gestión.

Sin embargo, en el diseño de estrategias se debe tomar en cuenta lo señalado por Nogueira, López, Medina y Hernández (2014) cuyos estudios evidencian que solo el 10% de las estrategias diseñadas se logran implementar debido a la falta de comunicación, a no hacer partícipes de las mismas a todos los trabajadores de la empresa; y, carencia de herramientas de gestión que permitan transformar la estrategia en acciones y resultados del día a día. p 22.

El CMI es una herramienta de gestión que contribuye al cumplimiento de los objetivos institucionales, lo que garantiza que este tipo de organizaciones se desarrollen y se mantengan en el tiempo (Padilla, et al. 2014); y por ende sus principales beneficiarios sigan recibiendo todos sus beneficios como es el caso de la Obra Social Sopeña Oscus  que según estadística de la institución tiene 1200 personas inscritas anualmente (Carmen, 2009).

El estudio exploratorio evidenció la necesidad de dotar de una herramienta que se encuentre alineada desde las actividades, estrategias, objetivos, misión y visión; que se convierta en un aporte para este tipo de instituciones y que permita el desarrollo social, educativo y económico de los miles de personas a quienes están dirigidos sus servicios (Oyaque, 2015).  Se plantea la interrogante ¿El Cuadro de Mando Integral contribuirá a la gestión administrativa de las organizaciones sociales privadas?

 En primer lugar debe ser clara la alineación que adoptará la empresa para su futuro inmediato o a largo plazo, ajustar aspectos como la estrategia, mercados, cultura, finanzas, humanos (Porter, 1985), que permite el desarrollo de proyectos considerados prioritarios tanto a nivel gerencial como de la producción (Ortiz y Pérez, 2010).  La gestión debe estar “siempre encaminada a lograr mejores resultados con el mínimo posible de gastos de trabajo y tiempo”; en otras palabras, la “racionalidad de economía” (Hernández y Pulido, 2011; Blajman, et al. 2015).

Bugdol y Jedynak (2015) señalan que las prácticas de gestión aplicadas de forma cuidadosa y sistemática permite alcanzar niveles de inversión y ventajas para lograr sus objetivos institucionales (Calixto, 2013).

Existen varias posiciones sobre los diferentes elementos a desarrollarse para afianzar un modelo de gestión idóneo, establecer el liderazgo, política, estrategia y procesos, como elementos que llevan a buscar la excelencia empresarial (Argüello, Gutiérrez, Hernández y Mata, 2012).

Robert Kaplan y David Norton desarrollan el cuadro de mando integral (CMI) (Balanced scorecard-BSC) a principios de la década de los 90 como respuesta a las necesidades administrativas de las organizaciones. En sus inicios estaba focalizada en los presupuestos, sin embargo, ha evolucionado y hoy en día alinea parámetros como las estrategias, objetivos e indicadores (Londoño, Sepúlveda, Echeverri y Garcés, 2018). Es una de las herramientas administrativas (Suarez, De Marco y Prat, 2015) que direcciona a las empresas de forma proactiva en todos los plazos. El CMI es una herramienta administrativa importante en la gestión de las empresas ya que su aporte es muy significativo (Cifuentes y Muñoz, 2010; Leiton, 2015; Pérez y García, 2014).

El CMI se lo presenta como el eje central del modelo de gestión para las organizaciones sociales, ya que éste según Kaplan y Norton (2001) permite determinar el cumplimiento de los objetivos institucionales estratégicos a través de la utilización de indicadores de gestión y financieros; el CMI además permite el seguimiento de las estrategias para alcanzar los objetivos (Jaquinet, Frías, Frías, Nogueira y García, 2015). Muñoz (2014) señalan que el CMI es una estructura de conexión entre los objetivos estratégicos, indicadores y planes de acción.

El mapa estratégico que se plantea en el presente artículo permite la conexión de procesos críticos donde la gerencia aplica de manera rápida y eficiente su gestión con miras a la medición y mejora. Lo señalado por Nogueira et al. (2014) consideran al mapa estratégico como la gráfica donde se identifica la alineación de los procesos con cada una de las perspectivas y los objetivos institucionales con la misión y visión de la organización (Sepúlveda, Arboleda, Pérez y Quirama, 2018).

Carmen (2009) señala que la mayoría de las entidades u organizaciones sociales no se ajustan al diseño original del CMI en la cual la perspectiva financiera aparece en la cabeza del mapa estratégico, sin embargo, la estructura básica de esta herramienta puede modificarse y ajustarse a las necesidades de cualquier organización.

Por tanto, el mapa estratégico se ha ajustado a las necesidades de las organizaciones sociales, colocando a la cabeza del mapa a los clientes o perspectiva de clientes = beneficiarios, sociedad vulnerable; y ubicando a la perspectiva financiera como parte de los procesos internos; en sí el mapa se ha adaptado a las particularidades de las instituciones sin fines de lucro.

Figura 1
Perspectivas del CMI

Fuente: (Kaplan y Norton, 2001)

Para el diseño del CMI en la presente investigación se han desarrollado varios ejes como son:

La Perspectiva de clientes que tiene como finalidad fidelizar al cliente, enfocándose en los procesos de compra en busca de su bienestar; es importante señalar que todas las perspectivas se relacionan entre sí recayendo siempre en el eje financiero que se refleja en los resultados de la empresa. En cuanto a la perspectiva de procesos internos como lo señala Faria (2011): desarrolla claramente un escenario donde se determina los procesos críticos dentro de la empresa permitiendo que la gerencia detecte las falencias y que la misma desarrolle los diferentes planes de acción de mejora; aquí se distinguen tres tipos de sub-procesos: Innovación, operaciones y atención al cliente.

La perspectiva financiera dentro del CMI permite a la gerencia obtener información para diseñar planes de mejora que potencien los resultados de la empresa, desarrollando acciones económicas en busca de mejorar el panorama financiero empresarial (Díaz, 2014). 

La perspectiva financiera para Nogueira et al. (2014) toma una consideración especial dentro del CMI, ya que para su seguimiento y evaluación se debe desarrollar indicadores financieros direccionados a medir el panorama económico de las organizaciones, en la presente investigación se han diseñado dichos indicadores bajo un criterio de simplicidad, relevancia y de fácil aplicación.

La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento; en el cual se diseña un ambiente para el desarrollo de capacidades intelectuales y creativas dentro de las instituciones.

Existen varios aspectos a considerar dentro del desarrollo de un modelo de gestión direccionado a las organizaciones sociales o instituciones sin fines de lucro como:

El modelo de gestión propuesto contiene una diversidad de indicadores diseñados y ajustados a las características de las organizaciones tomando en consideración lo señalado por Castro, et al. (2014) que señala que son herramientas (López, et al. 2001), que realizan un seguimiento al comportamiento de los procesos se los utiliza como pilares fundamentales que permitan proporcionar la información para la toma de decisiones.

Los indicadores financieros para Fontalvo, Tomás y Vergara (2012), son el resultado de relacionar la información financiera empresarial con la finalidad de conocer un panorama o escenario económico de la empresa y sobre esta base tomar decisiones que busquen mejorar la situación financiera de la empresa; el desarrollo de indicadores financieros en las cuatro perspectivas del CMI dan un peso académico al presente artículo (Casate, 2007).

La metodología cualitativa se realizó con un diagnóstico a la gestión administrativa de la institución, el cumplimiento de objetivos institucionales, y los controles de gestión y financieros. Pérez (2007),

La modalidad de investigación documental: permitió la recopilación de la documentación existente y la evaluación de los procesos de la Institución; además se realizó una recopilación bibliográfica de: modelo de gestión, y herramientas de evaluación y control.

2.1. Técnicas de la Investigación

Observación directa, método sobre el cual el investigador realiza una investigación de campo mediante la observación directa del objeto de estudio. Hernández, Fernández,  y Baptista (2003)

Lista de chequeo,  herramienta metodológica compuesta por una serie de ítems, factores, propiedades, aspectos que son organizadores de manera coherente que se evalúe de manera efectiva. Gawande (2011)

2.2.  Metodología para aplicarse en el diseño del CMI

Una vez determinado el diagnóstico de la organización se siguió el método recomendado por Nogueira, et al. (2014), Figura 2, en el cual se diseña claramente las cuatro perspectivas del CMI no sin antes definir el destino estratégico de la organización recordando que la perspectiva financiera dentro de las organizaciones sociales ya no es parte de la cabeza sino un componente más dentro del mapa estratégico.

 Figura 2
Metodología a aplicarse en el diseño del CMI

Fuente: Elaboración propia a partir de los señalado por Nogueira, et al. (2014)

3.1. Diseño del CMI-direccionado a las instituciones privadas sin fines de lucro

Definición del proceso estratégico

Dentro del CMI se debe tener de forma clara la misión, visión y estrategias que no son otra cosa que la filosofía de la organización alinear cada uno de estos elementos bajo las cuatros perspectivas determinado su respectiva alineación son parte del proceso estratégico (Pérez, 2014); una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades de la institución de realiza la combinación de los cuatro ejes, con la finalidad de establecer las estrategias institucionales alineadas a la misión y visión institucional.

Analizar los procesos, diseñar el mapa de proceso bajo las cuatro perspectivas (Amat,  Oriol, Lucia  y Campa, 2016).

Figura 3
Mapa estratégico diseñado bajo las
particularidades de la institución

Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2001). Cómo utilizar el CMI. p. 87

El CMI diseñado en la presente investigación esta ajustado a las necesidades y carácteristicas de las organizaciones sociales, cuya particularidad investigativa es el hecho de que la Perspectiva Financiera  ya no se ubica a la cabeza sino se convierte en parte de los procesos centrales, además de añadir indicadores basado en la técnica del  SEMAFORO

Figura 4
Parte del CMI diseñado con las
particularidades de la institución

Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2001). Cómo utilizar el CMI. p. 87

Diseño fichas de indicadores con la finalidad de monitorear los procesos dentro de la organización

Figura 5
Alineación estrategias-objetivos-acciones

Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2001). Cómo utilizar el CMI. p. 87

Determinación de las acciones y estrategias (Henríquez y Vera, 2015)

Figura 6
Alineación estrategias-objetivos-acciones

Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (2001). Cómo utilizar el CMI. p. 87

La ausencia de procesos administrativos ha provocado el deficiente uso de recursos materiales, económicos y humanos en las instituciones sin fines de lucro, por lo que se estableció como resultado de la investigación que los objetivos institucionales necesitan ser evaluados (Pirovano, 2015) para determinar el porcentaje de cumplimiento y así realizar un seguimiento de los recursos institucionales (Oyaque, 2015).

Para la investigación en el proceso de diagnóstico de las instituciones de carácter privado sin fines de lucro se tomó lo que se pudo evidenciar es el alto grado de desconocimiento de herramientas administrativas (González y Bermúdez, 2010) para la  toma de decisiones de la institución; concluyendo  que las decisiones institucionales  se tomaban de manera instintiva y empírica contribuyendo a la baja competitividad de la institución.

Como resultado de la investigación se presenta un CMI que se convierta en una plataforma administrativa (Morales y Pinilla, 2007) sobre la cual la institución pueda tener una gestión eficiente; facilitando de manera objetiva su labor en cuanto al manejo en la toma de decisiones oportunas, el control de los procesos, la aplicación de indicadores de gestión y financieros (Montoya y Bárbaro, 2011) y aportando a la gestión del talento humano. Es importante señalar que el diseño del CMI está ajustado a las singularidades  de este tipo de instituciones; lo que permitirá contribuir  a fortalecer el marco general administrativo; se alineó además la misión, visión, objetivos, valores, procesos considerando las particularidades y características propias de las instituciones sin fines de lucro.

Otra de las aristas encontradas dentro de las instituciones de carácter privado sin fines de lucro fue el alto grado de desconocimiento de herramientas administrativas o la utilización de estas, lo que ha provocado que la toma de decisiones sea realizada de manera instintiva o empírica, esto no ha contribuido a mejorar la competitividad de las organizaciones.

El CMI planteado es una plataforma de gestión administrativa, herramienta que puede facilitar de manera objetiva su labor en cuanto al manejo en la toma de decisiones oportunas, el control de los procesos, la aplicación de indicadores de gestión y financieros, y un aporte a la gestión del talento humano.

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1. Magister en Administración de Empresas- Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA-Docente Universitario-Auditor Privado de Instituciones de Economía Popular y Solidaria del Ecuador. Facultad de Ciencias Administrativas. Universidad Técnica de Ambato. sm.oyaque@uta.edu.ec 

2. Magister en Administración de Empresas- Máster Universitario en Estadística Aplicada. Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios- Asesor Comercial y de Negocios-Docente Universitario. Facultad de Ciencias Administrativas. Universidad Técnica de Ambato edwinjsantamaria@uta.edu.ec 

3. Especialista en Proyectos de Investigación científica y Tecnológica- Magister en Desarrollo Educativo-Doctora en Ciencias de La Educación Mención Investigación Educativa- Licenciada en Ciencias De La Educación Profesora de Enseñanza Secundaria en la Especialización de Biología y Química.  ze.lopez@uta.edu.ec