ISSN 0798 1015

Vol. 41 (Nº 08) Año 2020. Pág. 30

El liderazgo de servicio en relación al involucramiento en el trabajo

Service leadership in relation to work engagement

DE LA GARZA CARRANZA , María T. 1; CARPIO MENDOZA , José J. 2; LOPEZ LEMUS , Jorge A. 3 y RODRIGUEZ SÁNCHEZ , Pascual 4

Recibido: 28/11/2019 • Aprobado: 28/02/2020 • Publicado 12/03/2020

Contenido

1. Introducción

2. Metodología

3. Resultados

4. Conclusiones

Referencias bibliográficas

1. Introducción

El presente proyecto de investigación busca conocer la relación que guardan las variables asociadas con el comportamiento organizacional de liderazgo de servicio e involucramiento en el trabajo. En los entornos actuales de la situación cambiante en las organizaciones, se requieren nuevas formas de trabajo (Williams, 2019). Es por esto recomendable evaluar nuevos estilos de liderazgo que puedan influir en la productividad de los trabajadores. Aunque existen algunos trabajos relacionados con las variables bajo estudio (De Clercq, Boukenooghe, Raja & Matsyborska, 2014; Correia de Sousa & Dierendock, 2014 & Upadyaya, Vartoaomem & Salmela-Aro, 2016) aún no se han publicado trabajos específicos en el contexto latinoamericano.

Nuestros resultados demuestran que existe una relación entre el liderazgo de servicio y el involucramiento de los trabajadores. Por lo tanto, se debe de hacer una reflexión en los lugares de trabajo de cómo es ejercido este y buscar soluciones innovadoras que lleven a los empleados a ser más productivos.

1.1. Involucramiento en el trabajo (Work engagement)

De acuerdo con Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker (2002) la definición de Work Engagement (WE) o “involucramiento con el trabajo” es la siguiente: Es un estado positivo, de satisfacción y en relación al estudio mental del trabajo caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción. Más que un momento específico, el WE se refiere a un estado cognitivo-afectivo que prevalece y no se enfoca a un objeto particular o evento del comportamiento individual. El vigor se caracteriza por altos niveles de energía y de resiliencia mientras se trabaja, lo cual promueve que se invierta esfuerzo en el trabajo y que persista a pesar de las dificultades. Dedicación se refiere a estar fuertemente involucrado en el trabajo con un sentido de significado, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto. La absorción se refiere a estar totalmente concentrado y felizmente absorto en el trabajo de tal manera que el tiempo pasa rápido y se tiene dificultad para desprenderse de este.

El Work Engagement (WE) está definido como un estado mental positivo y satisfactorio caracterizado por el vigor, así como altos niveles de energía mientras se trabaja, deseo de invertir esfuerzo en el trabajo y persistencia ante las dificultades (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker & 2002). Se asume que el WE es lo contrario al Burn Out o “Síndrome del quemado”; este concepto fue desarrollado por Maslach (2017). Burnout se caracteriza por el agotamiento (vacío de energía mental), el cinismo (una actitud negativa hacia el trabajo) y reducción de la eficacia profesional (la creencia de que uno ya no es eficaz en el cumplimiento de las responsabilidades del trabajo).  Otros autores se refieren al agotamiento y cinismo como los componentes relevantes de burnout, que se ilustra por las relativamente bajas correlaciones de eficacia profesional con los otros dos componentes. En contraste con el burnout, el WE en el trabajo se define como el cumplimiento, estado positivo, relacionado con el trabajo de la mente, caracterizado por el vigor (altos niveles de energía durante el trabajo, la voluntad de invertir el esfuerzo en el trabajo, y la persistencia en medio de las dificultades), la dedicación (sensación de entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío), y la absorción (siendo felizmente absorto en los trabajos), por lo que el tiempo pasa rápido. Vigor y dedicación son consideradas como las dimensiones de puntuación del WE, mientras que la absorción se asemeja al flujo, un estado de experiencia óptima y parece actuar como una consecuencia.

Burnout y el WE son estados independientes que son negativamente, pero no perfectamente, relacionadas. Es decir, mientras que un concepto crece el otro decrece. Más particularmente, el vigor y la dedicación son los opuestos positivos directos de agotamiento y cinismo, respectivamente. Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli (2001) propusieron un posicionamiento particular en el modelo de dos dimensiones existentes que consiste en una activación y una dimensión de placer. Joubert & Roodt (2019) mencionan que existen factores que ayudan o frenan el WE de los empleados. Los factores que ayudan al desarrollo del WE son la organización, los recursos, las oportunidades de avance, la seguridad en el trabajo, la eficiencia del administrador y el liderazgo. Los factores que no ayudan a la creación del WE son la carga de trabajo, la inseguridad en el trabajo, conflictos familiares, metas poco claras y las intenciones de renunciar. Estos mismos autores, proponen que el WE se debe de ver a tres niveles: individual, de equipo y organizacional.

La energía o vigor que presenta una persona en la organización es un concepto que ha sido estudiado por algunos investigadores del trabajo (Yang, Liu, Wang & Zhang, 2019). Este vigor se puede conseguir a través de la interacción con las personas ya que la energía es un mecanismo de influencia de interacción social pues este se contagia entre las personas (Owens, Baker, Sumpter & Camero, 2016). Este contagio de energía y vigor influencia el desempeño de las personas en la organización.

En un estudio realizado por Carter et al. (2018) encontraron que existe una importante relación positiva entre la auto-eficacia, con el WE y el desempeño organizacional. En relación con el liderazgo, Tims, Bakker & Xanthopoulou (2011) concluyeron que el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en el WE de los empleados a través de algunos factores como la auto-eficiencia y el optimismo. Bailey, Madden, Alfes & Fletcher (2017) realizaron una revisión de diversos aspectos de WE, su conclusión es que existe evidencia que altos niveles de WE visto desde un punto de vista integral es benéfico tanto para el individuo como para los empleados.  Sin embargo, todavía quedan brechas para estudio entre los efectos directos del liderazgo y el WE debido a la influencia directa que puede ejercer su supervisor.

En un estudio realizado por Shimazu, Schaufeli, Kamiyama y Kawakami (2015) buscaron distinguir dos tipos de empleados, los primeros con una alta inversión en el trabajo, conocidos como “Workaholism” (WH) y los segundos con Work Engagement. WH se define como una tendencia a trabajar excesivamente duro y de estar obsesionado con el trabajo, que se manifiesta como un trabajar compulsivamente. WE es definido como un estado satisfactorio, relacionado al trabajo con un estado mental caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción. Los WH están impulsados por un ímpetu interno que no pueden resistir, los empleados que están comprometidos están intrínsecamente motivados. De acuerdo con Crawford, LePine, y Rich (2010), cada ambiente de trabajo cuenta con dos sets de condiciones de trabajo específicas que contribuyen al estrés individual o su condición física, que a su vez tiene una influencia en su nivel de WE.

1.2. Liderazgo de servicio

Los estilos de liderazgo han cambiado de acuerdo con las necesidades y requerimientos de las organizaciones modernas. Las nuevas formas organizativas que se han creado a raíz de los cambios tecnológicos han propiciado nuevas formas de entendimiento entre líderes y subordinados. Robert Greenleaf (1904-1990) desarrolló el concepto de liderazgo de servicio o servant leadership  en 1970 de la siguiente manera:

El líder de servicio es un servidor primero…comienza con el sentimiento natural de que uno debe servir primero. Entonces, la elección consciente lleva a una persona a aspirar a liderar…. La principal prueba es la dificultad para administrar lo siguiente: ¿Las personas a las que uno sirve se desarrollaron como personas? ¿Las personas mientras que son servidas son más saludables, sabias, libres, más autónomas y se involucran más en el servicio? y ¿Cuáles son los efectos en una sociedad con menos privilegiados? (Greenleaf 2002, pág. 27)

Van Dierendonck (2011) propuso las siguientes seis características del liderazgo de servicio después de una exhaustiva revisión de la literatura:

Empoderamiento y desarrollo de las personas. El enfoque consiste en habilitar a las personas a ser proactivas, confiar en sí mismas y desarrollar su poder personal. Anima a las personas a desarrollarse. El liderazgo de servicio busca el valor de cada individuo para reconocerlo, así como para identificar sus habilidades para que la persona pueda seguir aprendiendo.

La humildad es la segunda característica del liderazgo de servicio. Se refiere a poner los talentos y los logros personales en perspectiva. Se busca que el líder reconozca que puede aprender de otros. Se trata de poner los intereses de los subordinados primero, facilitar su desempeño y proveerles actividades de soporte que ayuden a su desarrollo.

Ser auténtico, es la habilidad de “ser uno mismo” de manera consistente con los pensamientos y sentimientos propios. Esta característica está ligada con la integridad y a un código de conducta moral percibido. Esta característica se manifiesta en varios aspectos: hacer lo que se promete, visibilidad con la organización, ser honesto y vulnerable. Es decir, ser persona antes de asumir un rol profesional.

Aceptación interpersonal. Es la habilidad para entender y experimentar los sentimientos de otros y de donde provienen las personas. Incluye a la empatía, que se enfoca en ser capaz de cognitivamente adoptar una perspectiva psicológica del otro y experimentar sentimientos de calidez, compasión y perdón en términos de preocupación por otros aun en situaciones donde se haga una confrontación por faltas, discusiones y errores.

Proveer dirección.  Asegura que la gente conozca qué se espera de ellos, de beneficio para la empresa y para ellos. El líder debe de diseñar el trabajo basado en las habilidades y necesidades de las personas. En este sentido, la dirección es siendo accesible que apoye una alta relación interpersonal.

Cuidador. Es el deseo de tomar la responsabilidad de una gran institución y de servir en lugar de controlar y buscar los intereses propios. Se busca asumir un rol de ejemplo para otros. Las características de un buen servidor son: responsabilidad, lealtad y trabajo en equipo.

De acuerdo con Linden, Wayne, Zhao & Henderson (2008), las dimensiones propuestas por ellos de acuerdo con estudios previos realizados por Barbuto & Wheeler (2006) sobre el liderazgo de servicio son las siguientes: Sanación emocional (SE): el acto de mostrar sensibilidad a otros por situación personal. Creación de valor para la comunidad (CV): Preocupación genuina y consciente de ayuda a la comunidad. Habilidades conceptuales (HC): Poseer el conocimiento de la organización y sus tareas de tal manera que se pueda orientar y asistir a otros, especialmente a los seguidores cercanos. Empoderamiento (E): Alentar y facilitar a otros, especialmente a los seguidos inmediatos para identificar y solucionar problemas, así como para determinar cómo y dónde completar las tareas. Ayudar a los subordinados a desarrollarse y tener éxito (AS): Demostrar una genuina preocupación por la carrera de otros y proveer apoyo y tutoría. Poner a los subordinados primero (SP): Usar acciones y palabras para clarificar a otros (especialmente a los subalternos) que satisfacer sus necesidades en el trabajo es una prioridad; estar dispuesto a interrumpir el trabajo personal por ayudar a otros. Comportamiento ético (CET): Interactuar de forma abierta, justa y honesta con otros.

Aunque el liderazgo de servicio es una teoría emergente, Eva et al. (2019) realizaron una revisión del concepto y lo relacionaron con estudios previos que mostraban la relación de diversos factores actitudinales y de desempeño. En relación con las conductas de comportamiento los estudios confirman una relación positiva con el comportamiento ciudadano en la organización o organizational citizenship behavior como es conocido en inglés. Los estudios más representativos son los de Linden et al. 2008 y de Zhao, Liu & Gao (2016). El liderazgo de servicio también ha sido asociado con actitudes positivas de los seguidores como el compromiso organizacional (Van Dierendonck et al. 2014) y la satisfacción (Miao, Newman, Schwartz, & Xu, 2014). Choudhary, Akhtar y Zaheer (2013) relacionaron el liderazgo de servicio con el desempeño organizacional con una variable mediadora de aprendizaje organizacional. El liderazgo de servicio también ha sido relacionado como precursor de la creación de valor al cliente (Hsiao, Lee & Chen, 2015).

Los impactos del liderazgo de servicio se pueden medir a tres niveles: nivel individual, nivel de equipo y nivel organizacional. Los estudios del comportamiento positivo en la organización han sido estudiados y se ha demostrado su relación con el desempeño (Cameron, Bright & Caza, 2004). Los comportamientos positivos (Searle & Barbuto, 2011) a nivel individual (esperanza, autoeficacia, resiliencia, optimismo, creatividad, etc.), los de nivel de equipo (capital psicológico, autoeficacia colectiva, etc.) y a nivel grupal (virtuosidad, perdón, gratitud, comportamiento ciudadano organizacional, etc.) promueven mejores resultados en la organización. Autores como Newman, Scharz, Cooper & Sendjaya (2017) y Gillham, Gillham & Hansen (2015) estudiaron este tipo de relaciones en diferentes ambientes encontrando efectos positivos influenciados por el liderazgo de servicio. Inclusive, Dutta & Khatri (2017) proponen que puede ayudar a reducir la intención de renunciar al empleo.

De acuerdo con la teoría expuesta anteriormente y con el objetivo de identificar la influencia del impacto del liderazgo de servicio en las organizaciones, se proponen a continuación tres hipótesis:

H1: Existe una relación positiva entre el liderazgo de servicio y el vigor del empleado.

H2: Existe una relación positiva entre el liderazgo de servicio y la dedicación del empleado.

H3: Existe una relación positiva entre el liderazgo de servicio y la absorción del empleado.

El estudio es cuantitativo y transversal a través de encuestas. La muestra está conformada por 424 personas de las cuales 55% son hombres y 45% son mujeres. La muestra fue tomada por conveniencia dentro de las instalaciones universitarias de estudiantes de cursos de posgrado y en actividades de capacitación. Todos los participantes se encontraban trabajando en diversos tipos de organizaciones en el momento del estudio. La edad de las personas se encuentra distribuida de la siguiente manera de acuerdo con la tabla 1.

Tabla 1
Edad de la muestra

Como se puede observar en la tabla, las edades que predominan están entre 23 a 32 años. Los estudios van desde estudios básicos (2%), preparatoria (9%), Técnico Superior Universitario (10%), licenciatura (54%) y posgrado (25%). Con referencia a la experiencia laboral, 35% tiene entre 1 a 4 años, 27% tiene de 5 a 8 años, 16% tiene de 9 a 11 años, 9% tiene entre 12 y 16 años y finalmente 13% tiene más de 16 años de antigüedad en el trabajo. Las organizaciones donde trabajan los participantes en la muestra son manufactura (39%), comercio (9%), servicios (15%), salud (23%), educación (5%) y gobierno (9%).

2.1. Instrumentos

Los instrumentos utilizados fueron los desarrollados por Linden, Wayne, Zhao & Henderson (2008) para medir el liderazgo de servicio y para medir WE se utilizó el instrumento desarrollado por Schaufeli, Bakker y Salanova (2006). A continuación, se presentan las escalas y el análisis de confiabilidad de cada una de las escalas utilizadas (tablas 2 y 3).

Tabla 2
Análisis de validez y confiabilidad
para la escala de liderazgo de servicio

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Tabla 3
Análisis de confiabilidad y validez para
la escala de involucramiento en el trabajo.

Una vez analizada la confiabilidad y la validez del cuestionario se procedió a probar las hipótesis a continuación se presentan los resultados del estudio.

Para poder obtener los resultados estadísticos del estudio, primeramente, se realizó un análisis de las correlaciones de Pearson tomando en consideración las variables bajo estudio (tabla 4).

Tabla 4
Estadística descriptiva y matriz de
correlaciones de Pearson de las variables

Nota: VI= Vigor, DE= Dedicación, AB=Absorción, Se= Sanación emocional,
CV= Creando valor para la comunidad, HC=Habilidades conceptuales,
E= Empoderamiento, AS=Ayudando a los subordinados a desarrollarse y tener éxito,
SP=Poner a los subordinados primero, CET= Comportamiento ético. 
Todas las correlaciones son significativas a nivel 0.01 bilateral

De acuerdo a los resultados, las variables están correlacionadas con una significancia de p<0.01. Esto nos provee de una buena base estadística para proponer un análisis de regresión lineal múltiple para corroborar las hipótesis (tabla 5).

Tabla 5
Análisis de regresión
múltiple de las variables

En el análisis realizado, se muestra a través de regresiones múltiples la relación que existe entre las tres variables dependientes: vigor, absorción y dedicación con las variables independientes: sanación emocional (SE), creación de valor (CV), habilidades conceptuales (HC), empoderamiento (E), ayudando a los subordinados (AS), poner a los subordinados primero (SP) y comportamiento ético (CET). Las tres regresiones mostradas son significativas (p<0.00). Las variables intervinientes para la variable dependiente vigor son sanación emocional (t=1.72 p<0.05), empoderamiento (t=2.72, p<0.01) y comportamiento ético (t= 2.82, p<0.05). La primera regresión comprueba la hipótesis 1. En relación a la segunda regresión donde la variable dependiente es absorción, las variables significativas son: sanación emocional (t=2.60, p<0.01), empoderamiento (t=3.205, p<0.01) y comportamiento ético (t=2.09, t<0.05); con la cual se corrobora la hipótesis 3. Por último, la regresión con mayor significancia es la de dedicación pues intervienen un mayor número de variables independientes: sanación emocional (t=14.7 p<0.00), creando valor para la comunidad (t=28.75, t<0-00), habilidades conceptuales (t=16.36, p<0.00), empoderamiento (t=13.90, p<0.00) y comportamiento ético (t=2.58, p<0.10). Esta última regresión comprueba la hipótesis dos. En el caso del modelo de la variable dependiente dedicación el ajuste del modelo (R2) es muy adecuado para las ciencias sociales.

Los resultados del estudio son relevantes ya que presentan evidencia de que existe una relación entre el liderazgo de servicio y el involucramiento de los empleados en el trabajo. Las variables que tienen una mayor influencia para el liderazgo en general son la sanación emocional, el empoderamiento y el comportamiento ético. La sanación emocional es la preocupación que el supervisor debe tener por el empleado y estar al tanto de sus necesidades específicas. El empoderamiento implica que el subordinado tome responsabilidades en la empresa de acuerdo a las habilidades adquiridas previamente y finalmente el comportamiento ético del líder implica un alto estándar de honestidad y compromiso de la persona con sus valores y principios. Es importante resaltar que el último análisis relacionado con la dimensión de dedicación del involucramiento en el trabajo tiene que ver con las variables que ya mencionamos, pero adicionalmente con la creación de valor para la comunidad y las habilidades del líder. La creación de valor para la comunidad está relacionado con la responsabilidad social que la empresa tiene hacia sus públicos involucrados o “stakeholders”. Las habilidades conceptuales son importantes para poder dirigir un grupo dentro de una organización pues abonan a la resolución de problemas y el empleado entonces puede estar más involucrado en el trabajo. Nuestros resultados coinciden con los de Correia de Sousa & Dierendonck (2014) donde se analizó una muestra de trabajadores de Portugal.

Las limitaciones de nuestro estudio son que, aunque el involucramiento en el trabajo (WE) es una variable que ayuda a disminuir la rotación, en este trabajo no estamos dimensionando esta variable. Esta variable es de suma importancia medirla ya que nos ayuda a reducir costos asociados a la contratación y despido de personal. Una línea de investigación futura podría estar relacionada con identificar acciones del líder que ayuden al involucramiento, pero a su vez se identifiquen factores que inhiban la rotación de personal. Como lo mencionan Hom, Lee, Shaw & Hausknecht (2017) la retención del empleado tiene diversos factores y perspectivas que deben ser estudiadas.

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1. Profesor-Investigador. Departamento de Ciencias Económico Administrativas. Instituto Tecnológico de Celaya. Correo electrónico: teresa.garza@itcelaya.edu.mx

2. Director. Facultad de Negocios. Universidad de la Salle Bajío. Correo electrónico: jjcarpio@delasalle.edu.mx

3. Profesor-Investigador. Departamento de estudios multidisciplinarios. Universidad de Guanajuato-Campus Salamanca-Irapuato, Sede Yuriria. Correo electrónico: Jorge.lemux@hotmail.com

4. Coordinador Académico. Facultad de Negocios. Universidad de la Salle Bajío. Correo electrónico: prodriguez@delasalle.edu.mx