ISSN 0798 1015
ISSN 0798 1015
Vol. 41 (Nº 01) Año 2020. Pág. 5
PACHECO Ruiz, Carlos Miguel 1; HERNÁNDEZ Palma, Hugo Gaspar 2 y NIEBLES Núñez, William Alejandro 3
Recibido:08/08/2019 • Aprobado: 17/12/2019 • Publicado 15/01/20
RESUMEN: El presente artículo de investigación se realizó con el objetivo de diagnosticar los sistemas gestión de proyectos estratégicos para las pymes de Barranquilla. Metodológicamente se desarrolló con un enfoque cuantitativo de tipo descriptivo. Los resultados confirman que las pymes, para alcanzar un nuevo panorama de competitividad, necesitan de un cambio de visión, donde se asocie a su actividad diaria herramientas de gestión, calidad y estrategia. Se concluye que los sistemas de gestión son fundamentales para el éxito empresarial. |
ABSTRACT: This research article was carried out with the objective of diagnosing the strategic project management systems for the SMEs of Barranquilla. Methodologically it was developed with a quantitative approach of descriptive type. The results confirm that confirms, that SMEs to reach a new competitive landscape, need a change of vision, where management tools, quality and strategy are associated with their daily activity. It is concluded that the management systems are fundamental for business success. |
Actualmente, el sector de pequeñas y medianas empresas se enfrenta a una aguerrida competencia, debido a todos los cambios de la nueva dinámica económica, en torno a una visión globalizada (Camisón y de Lucio, 2010). Es de destacar también que los consumidores son ávidos de nuevos productos y servicios; esto ha exigido al máximo la creatividad e innovación por parte de los emprendedores y empresarios de menor tamaño.
En este sentido, Bravo, Donado, Prieto, Durán y Salazar (2017) manifiestan que en casi todas las economías desarrolladas, el resurgimiento de las pymes tiene rasgos característicos que tienen que ver básicamente con las grandes transformaciones en el escenario mundial, ademas se relaciona con el impacto de las políticas de ajuste estructural (macroeconómicas y regulatorias), surgidas desde el llamado "Consenso de Washington" a comienzos de los ‘90, aplicadas en la economía, y muy similarmente en casi todas las economías latinoamericanas, modificando substantivamente las condiciones imperantes hasta entonces, particularmente en los niveles locales, verificándose que la mayoría de los sistemas productivos existentes (pymes, microempresas, infraestructura, comercios, entre otras), no estaban preparados para un cambio tan abrupto de escenario.
Dentro de este marco, García, Prieto y González (2014), manifiestan que las organizaciones del presente siglo (siglo XXI) son consideradas planas, con tecnología de punta, alto intercambio de información, empleados que poseen diversas habilidades técnicas y una impresionante diversidad cultural, pero que a su vez se requiere de procesos de calidad.
Bajo este contexto, en el ámbito nacional e internacional el control y la calidad, han cobrado gran protagonismo, toda vez que es tan importante innovar, pero también hacerlo eficientemente de manera que las empresas sean capaces de desenvolverse en el complicado mercado competitivo de hoy en día, planeado por García, Durán, Cardeño, Prieto et al (2017).
Este proceso, según Martínez, Cardeño, Ramírez y Durán (2017), ha sido una consecuencia de los tiempos globalizados, lo cual ha fomentado como tarea fundamental la alternativa de un estilo de liderazgo que pueda conducir acertadamente a la organización a los cambios que se pueden presentar.
En opinión de Virviesca, Robles, Moreno y Hernández (2016), las organizaciones en Latinoamérica emprendidas por gerentes modernos tienen una característica destacable, como preocupación de la empresa para que el personal crezca profesionalmente, no solo miden el éxito individual en forma cuantitativa, sino que también los grados de superación obtenidos en determinado periodo, entregándole las herramientas necesarias para adquirir competencias y conocimientos necesarios para su desarrollo.
Entonces, para lograr estos nuevos objetivos empresariales, los líderes de pymes se han visto obligados a cambiar su mirada y reenfocar la forma de organizar su gestión administrativa, enfocando un mayor interés por conocer y aplicar herramientas de gestión, que faciliten la identificación de amenazas, falencias, oportunidades y mejoras. Este proceso involucra todos los componentes del ente productivo: producto o servicio, proveedores, recurso humano, gestión administrativa y calidad (Marulanda y López, 2013).
Para ello se relaciona la creatividad, lo cual en el contexto evaluado por Vera, Gamboa y Moreno (2017), se estima que la creatividad es la aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema. Ello induce a que un cambio es necesario con el propósito de combatir la inestabilidad y los cambios permanentes, en el caso de las organizaciones y la ejecución de proyectos.
En respaldo a lo planteado, Hernández, Cardona y Raad (2016), sugieren que, en años recientes, la innovación ha impulsado notablemente el crecimiento económico de la Región Caribe y el entorno nacional. Sin embargo, advierte Romero (2013: pag.32), “lograr la inserción de este concepto en el panorama productivo no ha sido nada fácil y ha llevado tiempo y esfuerzo posicionar este componente en la mentalidad del empresario”. Al analizar el concepto de innovación en los ambientes económicos, se pueden identificar dos tipos de líneas o direcciones para este importante eje temático: por un lado, como fuente de ingresos; por el otro, como mecanismo de sostenibilidad.
Asimismo, considera Simmonds, Hernández y Alvarino (2016), que para desarrollar un proceso de innovación e implementar un sistema de gestión de la innovación en una organización, esta debe definir un modelo con sus distintas fases y actividades y su interrelación.
Son muchos los factores que inciden en el crecimiento deficiente de las pymes, los más relevantes según plantean Delfín y Acosta (2016) son: falta de iniciativa y gestión gerencial, falta de inversión en infraestructura, ambientes de trabajo inadecuados para la producción, personal nada o poco calificado para forjar la productividad, cambio constante de las estrategias, falta de visión e incorporación de gestión de proyectos para dar al mercado respuesta en sus necesidades reales.
Para Hernandez, Barrios y Martínez (2018) las empresas tienen el reto de transformar su gestión en busca no solo de una mayor rentabilidad patrimonial, sino de calidad en la satisfacción de sus clientes. Asimismo, García, Durán y Prieto (2017), asumen que esta realidad obliga al establecimiento de planes que permitan la permanencia de los talentos en la organización, dándole valor agregado a la experiencia y al conocimiento adquirido.
Por todo lo anterior, se ejecutó el análisis de varios aspectos que consideramos de suma importancia para impulsar las pymes hacia un nuevo futuro, que garantice no solo su crecimiento y sostenibilidad, sino también un alto nivel de competitividad con estándares de corte internacional.
Hasta hace algunas décadas, la gestión de proyectos era considerada una herramienta de aplicación, solo para grandes empresas o grupos económicos, pero en años recientes, y debido a los grandes cambios mercantiles que exigen mayor competitividad, las pymes se han visto obligadas a adoptar este tipo de conceptos e incorporarse a una nueva dinámica de gestión y administración, la consigna es cambiar para sobrevivir o seguir igual y desaparecer.
Hoy día, no basta con que una pyme ofrezca un producto o servicio de destacables características, adicional debe enfocarse en encontrar el mejor escenario de gestión para su negocio y proyectarse a un plano de competencia, rentabilidad y calidad.
Tradicionalmente, el pequeño empresario ha visto los proyectos como algo engorroso que demanda mucho tiempo, inversión y desgaste; esta visión se ha venido modificando poco a poco, en la medida que ha requerido encontrar respuestas, a su necesidad de mejora en la gestión.
En este sentido, se debe definir qué es un proyecto, el cual, según el PMI o Project Management Institute por sus siglas (2012) es un esfuerzo temporal que tiene un comienzo definitivo, un final y un resultado especifico. El resultado final no siempre es algo concreto o específico, incluso puede ser la etapa previa para un nuevo proyecto, por ejemplo, un análisis de mercado que abre paso al diseño de un nuevo producto o servicio (Maestro y García, 2010).
Teniendo ya definido el objeto de estudio, qué son los proyectos, podemos afirmar entonces, que la Dirección de Proyectos es: la aplicación del conocimiento, capacidades, herramientas y técnicas relacionadas con proyectos que hacen cumplir sus expectativas. La gestión de proyectos trata de la ejecución, no se trata de la planificación y la estrategia, que son solo elementos (Maestro y García, 2010).
Según la proyección del Project Management Institute (2015) el principal motivo es la manera en que los gerentes de primera línea perciben el concepto de dirección de proyectos, limitándolo en gran medida a su fase de ejecución; no tienen conciencia del concepto de dirección de proyectos organizacional (Organizational Project Management) OPM, y su función y aporte a la ejecución de estrategias, su valor añadido para impulsar el éxito empresarial”, indica Laila MT Faridoon, directora de la oficina del presidente y directora de la Oficina de Gestión de Programas Empresariales (EPMO) del Departamento de Carreteras y Transporte (RTA). “Creo que para lograr un cambio notable es esencial enfocarse más en convencer a los gerentes de primera línea de la validez del concepto de OPM y su valor.
Un estándar se define como un patrón, modelo o referencia, para la realización de un producto o servicio. En el mismo orden que los proyectos se han ido expandiendo en el campo empresarial, ha sido necesario también el diseño e implementación de estándares que apoyen la gestión del director de proyectos y permita, entre otros objetivos esenciales, controlar y reducir costos, tiempos y alcances. En la actualidad, encontramos varios organismos internacionales que se han ocupado de referenciar las buenas prácticas al interior de las organizaciones, y han permitido una guía universal de fácil aplicación.
A nivel internacional existen varios estándares o modelos a seguir, sin embargo, tomando en cuenta la aceptación y aplicabilidad mencionaremos los de más acogida actualmente:
El PMBOK es un estándar diseñado y estructurado por el PMI, ha sido ampliamente difundido a nivel mundial y en la actualidad goza de excelente reputación en gran variedad de proyectos. Este estándar se puede aplicar tanto en entidades públicas como privadas, y a todo tipo de proceso productivo, ejemplo: construcciones, elaboración de productos alimenticios, educación, etc.
El Prince 2 fue desarrollado por la OGC (Office of Government Commerce) y tramitado por la APM (Association for Project Management) con un claro enfoque en proyectos de informática y telecomunicaciones, por lo que tradicionalmente este estándar se ha considerado más centrado en estos campos de actividad.
El ICB es el estándar en gestión de proyectos desarrollado por el IPMA – International Project Management Association. Actualmente, su estructura consta de 46 elementos de competencia que cubren las técnicas de gestión, el comportamiento profesional del personal implicado en la gestión del proyecto, y las relaciones con el contexto del proyecto. Por tanto, es un estándar focalizado en equipos de trabajo y la acción del individuo.
El carácter general de las normas y estándares ha permitido la inclusión de metodologías como fuentes de conocimiento en la disciplina de dirección de proyectos. Particularmente, estas permiten la implantación de un sistema para la ejecución de proyectos de manera más cercana a las necesidades particulares de cada intervención. En general, se puede apreciar que la puesta en práctica de la dirección de proyectos se ha hecho habitualmente con la orientación de algún cuerpo de conocimiento (BOK) o estándar, la implementación de una metodología, y el uso de técnicas y herramientas (Shenhar y Dvir, 2007; White y Fortune, 2002).
En general las metodologías aplicadas a proyectos comparten un objeto común que es minimizar los errores y aumentar la eficacia de la gestión. Por su diseño y manejo accesible, hay tres metodologías que gozan de amplia trayectoria y aceptación:
Diagrama de Gantt: Se compone de dos ejes bien definidos, donde se recogen las tareas y actividades que conforman un proyecto y son asociados a un cronograma, estableciendo de antemano aspectos como: duración, momento de inicio y plazo de entrega previsto.
Pert/CPM: esta metodología permite determinar las actividades en que se divide el proyecto, sus dependencias y su duración, para emplear una función probabilística que ayude a deducir el tiempo total de realización en base a unos enfoques optimistas, pesimistas o normales que, combinados permiten determinar el tiempo estimado para cada actividad.
La Cadena Crítica: es la más reciente innovación en cuanto a metodologías para la gestión de proyectos, se orienta a proyectos complejos por su cualidad de simplificar el seguimiento y control a ejercer. Los aspectos más destacables de esta técnica son: suministra el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones. Garantiza una efectiva protección de proyecto.
Esta norma viene a responder a una necesidad de las organizaciones por estandarizar todo lo referente a la Gestión de Proyectos. Proporciona una guía para la gestión y puede ser utilizada por cualquier tipo de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. Posee un alto nivel de diseño de los conceptos y procesos que se consideran esenciales para establecer buenas prácticas en la gestión de proyectos.
Los nuevos líderes de proyectos, así como los gestores organizacionales, podrán utilizar la guía de gestión de proyectos, para mejorar el éxito y lograr resultados de negocio. Uno de los aportes más destacable de la ISO 21500 es que permite gestionar los procesos desde el área del conocimiento, permitiendo integrar los procesos con variables como: agentes intervinientes, recurso humano, tiempo del proyecto, comunicaciones, calidad, riesgos y costos. Esta norma se caracteriza por ser muy práctica y de sencilla aplicación (ver gráfica 1).
Gráfica 1
Características de ISO 21500
Fuente: ISO (2012)
La Gestión Administrativa Estratégica se enmarca en tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno económico día a día, quiere decir no solamente que se deben enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes (Finch et al., 2012).
Posicionar la gestión estratégica en el fragmento de pymes es un reto para todas las partes involucradas en su desarrollo y crecimiento, solo si se logra cambiar la mentalidad estratégica, que hasta ahora se ha evidenciado, será posible que este segmento se proyecte a un nuevo escenario de crecimiento, tecnología y competencia. Por lo tanto, fortalecer la Gestión Empresarial enmarcada desde el apoyo de los Sistemas de Gestión de Proyectos es tener una mirada con estándar internacional de alto crecimiento económico, social, cultural de la mano con las políticas gubernamentales.
La idea principal en el contexto del proyecto, según García, Durán, Parra y García (2017) es que los servicios de calidad se miden en forma cualitativa a través de la percepción que tienen las personas acerca del mismo, la manera como observa el servicio proporcionado, consiguiendo así determinar su nivel de calidad.
Según los conceptos de SGC, Mejora Continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos, siendo los requisitos la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria (García, Quispe y Ráez, 2012). Aplicando este concepto en las pequeñas y medianas empresas, tenemos entonces que incorporar el concepto de mejora para promover en los empresarios un enfoque orientado a:
Maximizar los esfuerzos de los ámbitos organizacionales
Lograr pequeños cambios con resultados inmediatos
Minimizar falencias productivas que colaboren con la reducción de costos y uso eficiente de la materia prima
Acrecentar la productividad y enfocar el negocio hacia un nuevo concepto de competitividad
Incorporar nuevas herramientas tecnológicas que permitan la optimización de los procesos y el trabajo dinámico e inteligente
Orientar a los líderes y dirigentes hacia una nueva visión, que permita la identificación oportuna de aquellos aspectos o problemas que puedan afectar los objetivos inicialmente planteados y facilitar el logro de estos
Al analizar la idea central de un modelo basado en la mejora continua para la gestión de proyectos, tendríamos que el eje central sería la identificación de las oportunidades de mejora o autoevaluación. Esto permitiría a los pequeños empresarios realizar un proceso de apreciación de todo su negocio y focalizar las acciones necesarias para lograr un esquema de actividades que lo lleven a superar las diferencias encontradas al momento del análisis.
Para Durán, García y Parra (2018), la mejora continua está sustentada en diversos componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje, incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos, además de que las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización, tales como la capacidad de diálogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.
Al revisar estas oportunidades, necesariamente se evaluarían los procesos, y por ende se generarían las posibles acciones para atenuar los impactos que impidan la consecución de los objetivos planteados. Ver Gráfica 2.
Gráfica 2
Modelo de Gestión de
Proyectos basado en la Mejora
Fuente: Cárdenas (2011)
La excelencia en el quehacer de las pymes solo podrá alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos: capacidades del personal, eficiencia de los recursos, relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y todos los demás procesos vinculados que, al ser atendidos, se traduzcan en una mejora de la calidad del producto o servicio que se tiene por objeto social.
Alcanzar mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso creciente en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización y prepararse para los próximos retos. Para ser más eficientes en el proceso de autoevaluación, el empresario debiera proceder congregando las causas identificadas bajo grupos de causas o procesos, tal como se establece en el modelo.
En esta primera estación de análisis, se obtiene una visión más amplia de las áreas y funciones de la empresa, en que se estaría concentrando la mayor o menor cantidad de causas de los problemas identificados. Para este menester, se plantean los siguientes grupos de causas: recursos humanos, materiales, administración (procedimientos), sistemas de datos e información, medioambiente y maquinaria y equipos. Estas áreas son las que deberán concentrar una mayor atención en las acciones contempladas en un plan de mejora, por cuanto pertenecen a lo que hemos venido denominando oportunidades de mejora.
El Plan de Mejora que proponemos se basa en una estructura de áreas o entornos de mejora, a las cuales se les asignó un grupo de acciones conexas. De acuerdo con el diagnóstico previo, el plan de mejora se centrará fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a fortalecer y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de Operaciones, en estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la planificación estratégica, puesto que la mayoría declara no proponerse objetivos de mejoramiento de la calidad en el corto, mediano y largo plazo. Estas peculiaridades son muy perceptibles en las pequeñas y medianas empresas de Barranquilla y su área metropolitana.
Las acciones por tanto se enfocarían en los siguientes grupos:
El presente artículo se desarrolló dentro de un enfoque cuantitativo, con un tipo de investigación descriptiva, y un diseño de campo no experimental y transversal, que dio uso de una encuesta para obtener los resultados del estudio.
Para la identificación de las causas de los problemas del pequeño empresario hoy día, se aplicó una encuesta a funcionarios, líderes o propietarios de 20 pymes del área metropolitana de Barranquilla, este ejercicio nos permitió explorar varias categorías de causas, y analizar aspectos como organización, estructuración y proyección de las pymes en el ámbito económico local y nacional.
A continuación, se muestra el análisis alcanzado, luego de la evaluación:
Tabla 1
Resultados de la encuesta
Fuente: Propia (2019)
Al examinar esta información ratificamos que el pequeño empresario hoy por hoy necesita de alternativas estratégicas para reorientar la proyección de su negocio y poder competir más activa y eficientemente en el ámbito local, nacional e internacional. Al graficar los aspectos evaluados los porcentajes quedaron de la siguiente manera:
Gráfica 3
Diagnóstico Pymes Barranquilla
Fuente: Propia (2019)
Toda esta información nos confirma que las pymes, para poder alcanzar un nuevo panorama de competitividad, necesitan de un cambio de visión, donde se asocie a su actividad diaria, herramientas de gestión, calidad y estrategia. El pequeño empresario aún se encuentra en un proceso de transición, por ende, aspectos como objetivos de calidad, políticas de mejoramiento y buenas prácticas empresariales están apenas en un punto de partida.
Luego de sondear toda la información y literatura de conceptos, encontramos que los sistemas de gestión de proyectos estratégicos se presentan hoy como una excelente herramienta para el impulso, sostenimiento y aumento de la competitividad en las pequeñas y medianas empresas.
La dinámica de la economía actual promueve en los diferentes sectores productivos la incorporación de nuevas herramientas como la Gestión de Proyectos. La visión de este modelo estratégico ha cambiado en los años recientes y ya no se aplica solo a grandes empresas.
Debido a las exigencias de la economía mundial, se sugiere para las pymes, un modelo de gestión de proyectos basado en la mejora continua, a fin de promover la implantación de estándares de corte internacional que permitan elevar el nivel de competitividad en todos los sectores productivos de Barraquilla y su área metropolitana.
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1. Magister en Administración de Empresas, Especialista en Gerencia de Proyectos, Administrador de Empresas Docente Universidad de Sucre. carlos.pacheco@unisucre.edu.co
2. Magister en Sistema de Gestión, Especialista en Estudios Pedagógicos , Especialista en Diseño y Evaluación de proyectos, Ingeniero Industrial. Docente Programa de Administración de Empresas Universidad del Atlántico- Colombia. Email: hugoghernandezpalma@gmail.com
3. Doctor en Ciencias Gerenciales, Magister en Dirección Estratégica, Administrador de Empresas. Docente de la Universidad de Sucre. ORCID: 0000-0001-9411-4583. Email: william.niebles@unisucre.edu.co
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