ISSN 0798 1015

Vol. 39 (Nº 13) Año 2018 • Pág. 18

Gestión en centros de salud de rehabilitación física integral

Management in integral physical rehabilitation health centers

PARISELLA, Liliana 1; MARTELO, Raúl J. 2; ACEVEDO, Diofanor 3

Recibido: 22/11/2017 • Aprobado: 20/12/2017

Contenido

1. Introducción

2. Metodología

3. Resultados

4. Conclusiones

Referencias bibliográficas

1. Introducción

La gestión de la salud de la población es un enfoque para optimizar los resultados de salud de una comunidad específica (Whittington et al., 2015). Por tal razón, las organizaciones públicas o privadas recurren a esta en busca de atender las exigencias legales, de mercado o de los mismos usuarios quienes demandan servicio de calidad. Para Fayol (2013) la gestión es una función de pronosticar y planificar planes de acción que permitan afrontar los retos futuros, organizar la estructura de la empresa de manera que las partes humanas y materiales se complementen, coordinar las actividades realizadas y esfuerzos aplicados para armonizar y unificar el ambiente empresarial, y verificar la sucesión de labores que se realizan en la organización para cumplir con los objetivos establecidos. En los últimos años, la práctica de gestión se ha vuelto más estructurada, en cuanto a recopilación y análisis de datos, por lo tanto, existe una fuerte correlación positiva entre la calidad de gestión medida y el rendimiento de la empresa que se observa (Bloom et al., 2013).

Para los centros de salud de rehabilitación física integral (CRFI), la gestión se define como las distintas labores que promueven y facilitan la atención eficiente, eficaz y oportuna, no solo al paciente o enfermedad, sino a las personas consideradas en su integralidad física, mental y como seres sociales pertenecientes a diferentes tipos de comunidad (Artaza et al., 2008). Sin embargo, para investigadores como Tobar, (2008), no existe un modelo de gestión adecuado a todos los centros de salud, debido a que la efectividad de la gestión, dependen de variables como el entorno, la tecnología, y la adecuación de la cadena de mando. Por su parte, en Pfannstiel y Rasche (2017) se encuentran diferencias en los centros de salud respecto a la gestión, a consecuencia del escaso personal cualificado, es decir, médicos que deberían ser responsables de pacientes o secretarias centradas en sus deberes, con el fin de realizar un buen trabajo en los centros de salud.

Es importante conocer la gestión de los centros de salud, debido a que conlleva a entender, cómo alcanzar una estabilidad en el entorno de los centros que prestan servicios de salud, ya sea por los cambios tecnológicos en el campo de la medicina o por las exigencias de la población circulante. Por ello existen producciones intelectuales que sirven de soporte para la actual investigación. Por ejemplo, Yao-Chiang et al. (2016) realizaron un estudio donde se establece un prototipo de un sistema de gestión de la salud para control de la dieta saludable, el cual proporciona la función diaria de la dieta con criterios de salud personalizados para ayudar a controlar los hábitos alimenticios. En Prieto (2009), se analizaron los modelos de gerencia para el control de gestión de las instituciones públicas de salud, consideradas tipo III y IV. Este estudio tiene importancia para la investigación actual por cuanto facilita una visión teórica así como el análisis respecto a los modelos de gerencia aplicables a diversos estilos de gestión en Instituciones de Salud.

Por su parte, Becker et al. (2015) manifestó la utilidad de los métodos de gestión de la calidad para promocionar la salud centrada en mejorarla aunque no esté presente algún tipo de enfermedad. Otro aporte valioso, lo representa la investigación de (Rowland et al., 2016), donde destacó el uso de un sistema de alerta en dos comunidades para ayudar a resolver las deficiencias en la gestión de la salud de la población. De igual manera en Song et al., (2016) se analizaron las ventajas y desventajas del área tropical para la salud humana, se señalaron los problemas existentes en el patrón de manejo de la salud de los ancianos en el área trópica y en la gestión de la salud, además propusieron sugerencias para el mejoramiento de la situación presentada. En la producción intelectual anteriormente mencionada se evidenció que existen deficiencias en la gestión de la salud.

Según la CEPAL (2010), en el sector salud existe una alta incidencia de enfermedades de riesgo primario refiriéndose a países como Argentina, Costa Rica, Uruguay y Venezuela. Los cuales presentan una relevante preocupación por manifestar altos índices de enfermedades circulatorias y de riesgo cardiovascular que se presentan por falta de orientación y de planes preventivos dirigidos a la población para estimular un cambio en sus hábitos de vida. Sin embargo, esto es una mínima porción del problema, aunado a ello se suma la necesidad de atención a la población que requiere servicios terapéuticos especializados, quienes, luego de presentarse las afecciones de salud, ya sean en el ámbito de la fisioterapia u otras, dentro de la esfera de la rehabilitación; para el caso de Venezuela, la realidad sugiere la premisa de encontrar insuficientes centros privados y/o públicos capaces de darle cobertura a estas demandas; en su defecto, la mayoría brinda atención solo a una parte minoritaria de la población, aquellos que sí disponen del recurso económico para costear los tratamientos.

Ante esta problemática, es necesario, examinar la gestión en los Centros de salud destinados a la rehabilitación física integral de Maracaibo, en el estado Zulia (Venezuela) para evidenciar las debilidades y fortalezas en dicha gestión.

Para el análisis de variables, este estudio se consideró de carácter explicativo o analítico, el cual según Hernández et al. (2010) es aquel que consiste en fragmentar un todo, para descomponerlo en partes o elementos como partida para observar causas, naturaleza y efectos, resultado de esto se obtuvo la variable Gestión de centros de rehabilitación física integral (GCRFI en adelante), en la cual se hallaron componentes y factores, detallados en los resultados.

El diseño de la investigación fue no experimental y de campo al no someter la variable a intervenciones por parte del investigador (Hernández et al., 2010).

2.1. Determinación de población y muestra

La población se orientó hacia el personal Directivo Gerencial y colaboradores de los CRFI: Rehabilitación Física (MEDS) de la Clínica Paraíso, Centro Rehabilithá y Hogar Clínica San Rafael del Municipio Maracaibo, estado Zulia.

La muestra fue calculada mediante la aplicación de un censo poblacional, definido por Tamayo y Tamayo (2006) como la “muestra en la cual entran todos los miembros de la población”, del cual se obtuvieron,  sin discriminación de género, 40 referentes al personal directivo y colaboradores de los centros. Los anteriores se detallan de la siguiente manera: MEDS, 3 directivos y 10 colaboradores; Rehabilithá, 2 directivos y 10 colaboradores; Hogar clínica San Rafael, 5 directivos y 10 colaboradores.

2.2. Técnica de recolección de datos

La técnica seleccionada fue la observación directa mediante encuesta, y como instrumento el registro de observación documental. Para tales efectos se consideró lo planteado por Marczyk (2010), quien conceptualiza la técnica como medio para adquisición de información de interés cuantificable.

2.3. Diseño, validez y confiablidad del instrumento para recabar información

Al considerar beneficios como los proporcionados por los cuestionarios en la recolección de datos, esta investigación empleó uno basado en la escala tipo Likert (Tabla 1), el cual fue suministrado directamente al informante para que respondiera bajo los lineamientos e instrucciones referidas en el mismo.

Tabla 1
Opciones de respuesta cuestionario

Para la validación de instrumentos, se convocó al personal experto (10 personas), mediante un formato donde se solicitó la aprobación de los mismos.

Los expertos, desde aspectos como el contenido y metodología, se encontraron vinculados a la gerencia en el ámbito empresarial y de salud, con conocimiento de las variables de estudio. Al momento de presentar las correcciones pertinentes, se realizaron las consideraciones sugeridas para mejora del instrumento y elaborar así el formato definitivo.

La confiabilidad se determinó a través de una prueba piloto en los centros de rehabilitación con la utilización del coeficiente Alfa de Cronbach (Formula 1), del cual se obtuvo un resultado de 0,94, lo cual ubica al instrumento en un nivel alto de confiabilidad, debido a que su valor es superior a la condición requerida para considerar un instrumento confiable, por lo tanto, procede su aplicación.

2.4. Aplicación del instrumento y análisis de los resultados

Para facilitar la interpretación de los datos, en esta investigación se diseñó un baremo (Tabla 2) por promedios, el cual se aplicó a los instrumentos para clasificar los ítems de cada factor, que conllevó al análisis de los componentes establecidos para la variable GCRFI.

Tabla 2
Baremo de interpretación

Se aplicó el instrumento a la muestra para obtener los datos del estudio, se analizaron los resultados, para lo cual se aplicó estadística inferencial y métodos paramétricos, junto a la comparación de medias con los rangos considerados, además de la técnica de análisis de la Varianza (ANOVA) y la prueba de Post Hoc de Tukey, para determinar el grado de presencia de los factores, componentes y variable de estudio establecidos a partir de las diferencias significativas entre los mismos, lo cual hace denotar las medias altas en comparación con las más bajas.

En esta investigación, los resultados se vincularon directamente con la problemática planteada y su relación con los componentes y factores formulados a partir del estudio de la variable, de tal manera que fuera demostrable tanto la sistematicidad de la investigación, como su efectividad.

La variable GCRFI fue analizada según los componentes: Procesos de gestión, modelos de gestión y Programas de gestión, desglosado cada uno en diferentes factores, como se observa en la Tabla 3.

Tabla 3
Componentes y factores, variable GCRFI.

3.1. Análisis de los resultados

Identificados los elementos anteriores, se procede a la determinación del nivel de significancia de componentes a partir del valor de sus factores, por medio de la técnica estadística análisis de la varianza (ANOVA) (Tabla 4).

Tabla 4
Nivel de significancia para componentes.

Las significancias halladas por cada componente indican que:

• Para PG: existen pocas diferencias significativas entre los factores comparados, pese a que no tienen el mismo grado de presencia dentro del componente.
• Para MG: existe pobreza significativa entre los factores comparados, es decir, no todos tienen el mismo grado de presencia dentro del componente.
• Para PrG: existen diferencias altamente significativas entre los factores comparados, con ello se determina que no todos tienen el mismo grado de presencia dentro de este componente.

Luego, por medio de la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, se detectó la convergencia entre factores, se destaca a la vez la homocedasticidad de sus varianzas (Tabla 5) y se muestran las medias para grupos en subconjuntos homogéneos (con un tamaño muestral de la media armónica de 40).

Tabla 5
Anova de un factor, Subconjuntos homogéneos. HSD de Tukeya

De la Tabla 5 se deduce que la prueba:

• En PG: ubicó tres subconjuntos, basados en la similitud y diferencias de comportamiento entre sus medias.
• En MG: ubicó dos subconjuntos, establecidos tanto en la similitud como en las diferencias de comportamientos entre sus medias.
• En PrG: ubicó un único subconjunto, fundados en la similitud de comportamientos entre sus medias.

Con los resultados establecidos, a continuación se detallan los análisis de cada componente.

3.1.1. Procesos de gestión

En la Tabla 5, se manifestaron variantes entre los factores, sin embargo, algunas respuestas de los encuestados no reflejaron diferencias tan marcadas. Respecto a esto, el posicionamiento de los factores según el tratamiento estadístico lo tiene el de Administración del talento humano, lo cual significó que fue el de mayor importancia entre los elementos de gestión y es sustentado por los postulados teóricos de Turner (2017), donde mencionan la importancia de la gestión de recurso humano y talento en el sector sanitario para cubrir la demanda del mercado, donde se requieren profesionales en salud con un nivel adecuado de formación.

Teniendo en cuenta lo anterior, es necesaria una concepción administrativa y gerencial cuya filosofía se desarrolle bajo directrices de calidad, cantidad, flexibilidad y adaptabilidad, lo cual permite que el personal perteneciente a estos centros tengan en cada puesto y nivel la capacidad profesional, técnica y humana necesaria, dentro de una compensación o retribución económica, que le brinden estándares de seguridad de vida y salud.

Por otro lado, a los factores workshops y control se les adjudicaron iguales niveles de interés, seguido por planificación la cual se encontró en una posición intermedia de interés para los encuestados. Se muestra también en la Tabla 5, una leve diferencia respecto al resto de factores del componente. Ante ello, el sistema de servicio, según los resultados, es igualmente necesario y precede de cerca a la Administración de talento humano. Sin embargo, para la población estudiada, dentro del modelo de gestión ocupó un grado de menor debilidad; estos resultados generaron cierto nivel de discordancia con lo encontrado en los postulados teóricos de la investigación.

Al considerar lo evidenciado en la estadística, referente a los factores analizados, deberían demostrar mayor significancia para el proceso de gestión, la planificación, administración y control, debido a que cuando éstos se ejecutan en los diferentes niveles de la organización, permiten una gestión organizada, centrada en obtener y distribuir adecuadamente recursos, talento humano, presupuesto, materiales, tecnología, entre otros elementos, con el fin de obtener bienes y servicios, satisfacer las necesidades del cliente y cumplir con los objetivos de la empresa. De igual manera, se hace mención a la calidad total y el workshops, los cuales permiten a los CRFI demostrar una gestión sostenible al integrar los elementos dentro de un proceso autónomo, cuyo servicio ofertado se convierte en un entorno de mejoramiento continuo y las metas obtenidas pueden ser renovadas constantemente.

Los promedios de los factores calidad total se ubicaron en la categoría de análisis muy baja, entre los intervalos definidos en el baremo (Tabla 2), al igual que en el caso de workshops y control. Por su parte, planificación, sistemas de servicio y administración del talento humano, evidenciaron un posicionamiento por encima de los otros factores, sin embargo se ubicaron en la categoría baja. Al analizar estos resultados y compararlos en las diferentes categorías, es importante destacar ciertos aspectos: al ubicarse en categoría muy baja el factor calidad total, se contradice lo planteado por Topalović (2015), quien afirma que la gestión de la calidad total es un factor importante para el mejoramiento del desempeño y la supervivencia de las empresas. De este modo, si no se contempla a la calidad total dentro de un alto nivel en el proceso de gestión, demostraría signos de poca participación integrada de directivos y el talento humano, lo cual se convierte en un espiral que afecta el grado de satisfacción y crecimiento para todos en organizaciones.

Para el ámbito de las organizaciones como CRFI, los gerentes deben comprometerse a permitir en el talento humano: diseñar, controlar y mejorar los procesos, de manera tal que puedan mantenerse productivos. Estos planteamientos, sumados al hecho de que factores como control, planificación sistemas de servicios y administración del talento humano se ubican en categoría Baja, permiten marcar la diferencia entre la realidad de los centros abordados en la investigación y la teoría expuesta, puesto que se indica una debilidad importante: la evidencia de una pobre integración entre procesos de gestión y la forma como la organización logra resultados planificados, menos aún la presencia de mecanismos suficientes para comprobarlos.

3.1.2. Modelos de gestión

Los resultados revelaron diferencias considerablemente significativas entre los factores SIMEG respecto a operativos, mientras que los SGI integral y financieros no mostraron diferencias entre ellos. En contraste de estos dos factores, respecto a resultados, se ubicaron en el mismo grupo y se observó una pequeña variación. Sin embargo, se concluyó mayor posicionamiento del factor operativo sobre el resto, el cual obedecía a la preferencia de los sujetos encuestados al momento de emitir sus respuestas, lo cual indicó que lo operativo representa un aspecto prioritario que merece clasificarse dentro de modelos de gestión futuros a desarrollarse en los CRFI; restando valor a los modelos participativos producto de la puntuación diferencial entre ambos factores.

De acuerdo con estos resultados, en las empresas del sector rehabilitación física integral, los directivos otorgan mayor importancia a modelos enmarcados en lo operativo, seguidamente a aquellos orientados a lo financiero y muy de cerca a los que se enfocan primeramente en obtener resultados. Respecto a esto, es necesario referir que estos datos no coinciden con lo planteado como relevante para la OMS (2010), donde se manifiesta que la gerencia debe seleccionar factores que lleven de la organización a responsabilizarse por evaluar los procesos y procedimientos, es decir, propiciar oportunidades de contacto con el usuario y apreciarla como una interacción integral, eficaz o no, pero con altos estándares de calidad.

Es significativo tomar en consideración que los factores operativos involucran las actividades de la cadena de valor, por tanto se requiere una gestión que abarque procesos como son: producción, servicios, recurso humano, financiera, que permitan a la organización avanzar y crecer, de manera que gerencia, administrativos y empleados en general orienten y prevean recursos y esfuerzos hacia objetivos organizacionales, lo cual requiere fijar una secuencia de actividades y tiempo. Se indican asimismo, los promedios de los factores financieros, operativos, resultados, SIMEG y SGI integral, los cuales se ubicaron en el rango de categoría baja. Es relevante acotar que a pesar de obtener un valor dominante entre el grupo de factores, los operativos; no significa que sea representativa su situación en la categoría de análisis, el cual se ubicó también en el intervalo bajo.

Con relación a las respuestas obtenidas, se pudo deducir que los CRFI contemplados en el estudio, reflejaron para los directivos encuestados diferentes situaciones además de las debilidades evidenciadas en su modelo de gestión actual. Éstos mostraron un panorama  heterogéneo en cuanto a la capacidad de respuesta de estas instituciones, por la dificultad al incluir en su modelo de gestión los factores idóneos y hacer de ellos un modelo integral, de modo tal que puedan atender las dificultades de financiamiento y gestión, despóticas para dar cobertura a las necesidades de los usuarios en relación a los requerimientos de salud. Esto implica, no sólo la forma de abordarlas, sino también el gestionar factores que les permitan atender por ejemplo: las carencias de accesibilidad sociocultural y geográfica, las desigualdades de ingreso para atenderse o prevenir sus afectaciones de salud, de manera que se conviertan además en una herramienta para la evaluación del impacto social y los resultados que se obtengan con la aplicación de las acciones y programas que se lleven a cabo.

Los datos obtenidos se apoyan en la investigación de Artaza (2008), la cual evoca nuevos conceptos de gestión en centros hospitalarios. Bajo la perspectiva de la gestión estratégica, sugiere diferenciar los elementos necesarios para lograr un modelo que controle y dirija la gestión, y definir los verdaderos criterios emergentes, que originen un modelo de gestión para la atención integral de salud cuyo enfoque atienda el ámbito familiar y comunitario. En atención a los hallazgos, la postura de Tobar (2008) se confronta a ellos, pues concibe los modelos de gestión como aquellos que deben abarcarse para posibilitar y articular su accionar administrativo, financiero y técnico dentro de una condición de interacción cotidiana, que incorpora las diversas posiciones presentes en las organizaciones, es decir, no ser solo elementos aislados sino elementos dentro de la gestión capaces de hacer de los procesos resultados activos y articulados a pesar de la inestabilidad del contexto.

3.1.3. Programas de gestión

El análisis realizado permitió observar que tanto los métodos de evaluación psicomotriz y los programas psicoterapéuticos son clasificados como muy bajos, lo cual indicó la poca atención que presentan los directores de los CRFI encuestados hacia estos factores y evidenció una debilidad dentro de estos elementos de interés para un funcionamiento eficiente y exitoso.

Es necesario resaltar que por las respuestas de los directivos de los CRFI encuestados, los métodos de evaluación psicomotriz han sido reflejados como de poco significado dentro de las diversas actividades a contemplarse en los programas de gestión, lo cual genera una postura discordante con la teoría, que según Grawitz (2006) los manifestó como aquellos que permiten llegar a tomar las decisiones para resolver dificultades o problemas semejantes en un futuro. El planteamiento del autor, refiere lo necesario de seleccionar el método más adecuado según sea la condición, es decir, equivale a seguir el camino de mayor conveniencia para la consecución del objetivo establecido. Como se puede inferir, existen métodos aplicados en estos centros, los cuales pese a ser significativos, no destacan en una posición de ápice en la escala de valoración de aquello que marca el proceso operativo de la gestión de los CRFI.

En síntesis, al exponer el factor métodos de evaluación psicomotriz, se observó un manejo de perfil bajo, lo que resta fuerza a los postulados de Bluma et al. (2010), quienes los contemplan como un conjunto de test prioritarios que permiten trabajar la psicomotricidad de forma terapéutica y reeducativa, ante lo cual se requiere un proceso de evaluación cuyo apoyo, se adquiere a través de la aplicación de ciertos métodos que determinen la performance motora, diseñado para individuos normales o por pruebas específicas para que se puedan examinar sus habilidades motoras y seleccionar el tipo de programa de rehabilitación idóneo según cada caso. Por otro lado, se encuentran los equipos tecnológicos terapéuticos que se manifestaron en una posición de valor cercana al personal especializado, esto deja entrever que impone una postura de mayor significancia pero sin pasar a ser el todo dentro de los procesos de gestión. Es de notar, que se obtuvo una divergencia relevante entre uno de los centros de investigación (MEDS) y los otros encuestados, respecto al manejo de equipos tecnológicos terapéuticos, pues el primero de ellos los señaló como de mucha importancia para acompasar los programas a aplicarse.

Sin embargo, a pesar de ello, los sujetos informantes lo ubicaron en un valor menos significativo que al personal especializado, pero más que a los factores programas y métodos de evaluación, lo cual es consecuente con las propuestas teóricas de autores como Ochoa et al. (1998), en torno al posicionamiento tecnológico, tales como: uso de las telecomunicaciones digitales, los sistemas de procesamiento de datos y el surgimiento de nuevas tecnologías, siendo inminente la adquisición y aplicación de nuevos enfoques en centros asociados al ámbito de la rehabilitación y la salud, partiendo desde nuevos métodos de consulta hasta factibles consultas a distancia. Es observable por los datos recolectados, que algunos de los CRFI manejan estos elementos tecnológicos, sin embargo, existen limitaciones para la adquisición de equipos y la aplicación de reingeniería de la salud.

Actualmente lejos de abrir nuevas perspectivas tecnológicas para obtener una nueva forma de distribuir los cuidados y servicios de la salud, se muestran dificultades para provisionar recursos económicos, además de las estructuras políticas vigentes y cultura empresarial que puedan facilitar el uso de tecnologías al incidir en la evolución y alcance al usuario en el área de rehabilitación física integral de estos centros. Respecto a los resultados, se encontró el personal especializado cuya posición de valor en la prueba Tukey mostró un mayor rango, aunque no representativo respecto a la diferencia entre sí y el valor de los demás factores. Se puede señalar por tanto, que es de importancia la correspondencia entre lo planteado por Dessler (2006), y la realidad que acompaña a estos CRFI, acerca de la necesidad de contar con un personal altamente especializado, capacitado bajo la premisa de concebir al hombre como un recurso que debe optimizarse a partir de una visión renovada, dinámica y competitiva.

Sin embargo, a pesar que dichos centros cuentan con personas profesionales especialistas, no es un elemento determinante respecto a la significancia con los otros factores, pues se logró connotar que dentro del componente de gestión de orden funcional, los sujetos lo refieren como debilidad en vista de no llevarse un estricto análisis de las condiciones internas en estas organizaciones, de modo tal que se priorice a las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes, como aquel elemento capaz de conformar las ventajas estratégicas reales y potenciales en los centros de salud para el sector rehabilitación física no gubernamental del estado Zulia.

En la identificación de los modelos de gestión aplicados en los CRFI, se evidenció que los directivos otorgan mayor importancia a modelos enmarcados en lo operativo, seguido por lo financiero; además de reflejar debilidades en el modelo actual. Además se concluyó que no existen diferencias marcadas entre los procesos, modelos y programas de gestión. Sin embargo, el posicionamiento de los procesos de gestión se adjudica a la administración del talento humano y sistemas de servicio como elementos de mayor importancia.

Describir los programas de gestión empleados en los CRFI, permitió concluir que tanto los métodos de evaluación psicomotriz y los programas psicoterapéuticos son clasificados como muy bajos, por ello, no son elementos de importancia desde el punto de vista de la gestión del directivo, lo cual se convierte en una debilidad por ser elemento central en los CRFI.

Al considerar lo anterior, se exhorta a los gerentes de los CRFI asumir el compromiso para diseñar, controlar y mejorar los procesos de tal manera que el talento humano pueda mantenerse productivo al tener en cuenta herramientas novedosas como workshop y calidad total, de modo tal que se logren atender las diversas exigencias del universo de la organización para garantizar la calidad del servicio, cimentados en los objetivos siguientes: la rehabilitación física integral, la prevención de salud y el fortalecimiento de sus funciones. La gerencia de los CRFI, debe seleccionar factores de gestión que lleven a responsabilizarse por incorporar en un modelo de gestión elementos potenciadores de una gerencia pro-fortalecedora hacia la medicina preventiva, es decir, propiciar oportunidades de contacto con el usuario y apreciarla como una interacción integral, eficaz y con altos estándares de calidad.

El proceso de gestión de los CRFI debe estar alineado a los objetivos de la organización, asimismo, ejecutar procedimientos para desarrollar los planes y programas estratégicos, los cuales deben ir acompañados del análisis de variables propias de los centros de salud y el entorno socio-económico. De igual manera, se invita a la gerencia de los centros de salud garantizar la solución a la problemática de la población usuaria, respecto al ámbito preventivo-curativo, para ello debe proveer primero una atención acorde con sus expectativas, siendo necesaria tanto la idoneidad en la selección de los tipos de programas sociales que acompañan el modelo de gestión, como también de crear alternativas para solventar la problemática de los presupuestos respecto al ámbito socio-preventivo.

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1. Profesora de actividad física y salud recreacional. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Dra. En Ciencias Gerenciales. inglparisela@gmail.com

2. Facultad de Ingeniería, Grupo de Investigación Innovación en Gestión de Información INGESINFO,  Grupo de Investigación en Tecnologías de las Comunicaciones e Informática GIMATICA. Universidad de Cartagena. Ingeniero de Sistemas, MSc. En Informática. rmartelog1@unicartagena.edu.co

3. Facultad de Ciencias económicas, Grupo de Investigación Nutrición, Salud y Calidad Alimentaria (NUSCA). Universidad de Cartagena. PhD. Ingeniería de alimentos. diofanor3000@gmail.com