ISSN 0798 1015
ISSN 0798 1015
Vol. 39 (Nº 04) Ano 2018 Pág. 9
Paulo Henrique dos SANTOS 1; Solange da SILVA 2
Recebido: 15/09/2017 • Aprovado: 15/10/2017
RESUMO: As Redes de Cooperação Empresariais (RCEs) foram criadas para aumentar a competitividade e proteger as Médias e Pequenas Empresas (MPEs) dos concorrentes de grande porte. O modelo de ciclo de vida das redes desenvolvido por Wegner et al. (2016) contribui para superar estes problemas, tendo em conta as características das MPEs, e, amplia a compreensão de suas mudanças ao longo do tempo. Este artigo objetiva fazer uma revisão da literatura a respeito dos seis estágios de desenvolvimento constatados pelo estudo. |
ABSTRACT: The Enterprise Cooperation Networks (ECNs) were created to increase competitiveness and protect Medium and Small Businesses (MSBs) of large competitors. The network life cycle model developed by Wegner et al. (2016) contributes to overcome these problems, taking into account the characteristics of MSEs, and broadens the understanding of their changes over time. This article aims to review the literature on the six stages of development found by the study. |
A partir da década de 1990, o mercado brasileiro vivencia a nova realidade competitiva entre as empresas. Torna-se necessário a cooperação interorganizacional, algo até o momento pouco utilizado pelas empresas (WEGNER et al. 2013).
Balestrin e Verschoore (2008) abordam a necessidade da cooperação interorganizacional, e, em sua pesquisa, utilizam a nomenclatura “Rede de Cooperação Empresarial (RCE)” frente a outras nomenclaturas abordadas por diversos autores, tais como, redes de empresas, redes interorganizacionais, redes de cooperação, redes de colaboração e redes horizontais. As RCEs são definidas como, os relacionamentos profícuos entre um conjunto de empreendimentos individuais, sendo a cooperação, o fundamento que norteia as ações dos agentes envolvidos.
A partir de dados recolhidos de diferentes países pode salientar a relevância das RCEs para aumentar a competitividade e protegê-las dos concorrentes de grande porte (WEGNER et al., 2016). As Médias e Pequenas Empresas (MPEs) começam a adotar modelos de RCE como forma de superar problemas e alcançar soluções (ALMEIDA; SILVEIRA, 2015).
Observando por este contexto, seria necessária a criação de um modelo para descrever a trajetória e representar as disfunções que podem levar ao declínio e a dissolução da RCE em qualquer estágio de desenvolvimento (WEGNER et al., 2013).
As propostas de modelos de ciclo de vida encontrados na literatura estão principalmente concentradas em alianças estratégicas. Cliente e relacionamento com fornecedores e parcerias. Tais acordos interorganizacionais diferem das RCEs no número de parceiros, governança e gestão. Além disso, os modelos existentes não representam claramente quais dimensões ou características do acordo de cooperação devem ser analisadas para compreender sua dinâmica e estágios de desenvolvimento.
O modelo de ciclo de vida desenvolvido por Wegner et al. (2013), contribui para superar tais lacunas teóricas, tendo em conta as características das MPEs, e amplia-se a compreensão de suas mudanças ao longo do tempo.
A pesquisa se justifica pelas dificuldades que muitas RCEs encontram para se manterem ativas no mercado, além de existirem diversas lacunas relacionadas às estratégias de gestão e também à falta de conhecimento sobre o desenvolvimento e dinâmica das etapas das redes (WEGNER, 2015).
Diante deste contexto, esta pesquisa visa responder a seguinte questão: considerando o modelo de ciclo de vida e as definições de cada estágio de desenvolvimento trazidas por Wegner et al. (2016), Wegner et al. (2015) e Wegner et al. (2013), o que há na literatura atual sobre cada estágio?
O objetivo desta pesquisa é levantar, observando o modelo de ciclo de vida, definições de diversos autores sobre cada estágio do ciclo de vida das RCEs e compara-las com as definições trazidas pelo modelo precursor do estudo, contribuindo para o avanço do mesmo.
Como resultado esperado, este trabalho poderá auxiliar os gestores a identificar, por meio das características de sua própria RCE, a fase na qual ela se encontra. E, assim, conhecendo os aspectos envolvidos em cada fase do ciclo de vida, poderão estabelecer ações indutoras para desenvolver as características que estão ausentes, o que permitirá o avanço desta rede na direção de sua consolidação.
O artigo está estruturado da seguinte maneira: introdução, que deixa claro ao leitor qual é o problema abordado pelo artigo e a estratégia de pesquisa. A metodología, apresenta em detalhes como o estudo foi feito por meio de definições conceituais e operacionais das variáveis utilizadas. Resultados, a qual apresenta os dados coletados bem como sua análise sobre os mesmos. Por fim, a conclusão, que resume os principais aspectos abordados no artigo juntamente com a argumentação final do autor.
Foram realizadas buscas em bases de dados, tais como, SciELO - Scientific Electronic Library Online, portal de periódicos CAPES, Google Acadêmico, Scopus e Web of Science. Concentrou-se em artigos publicados nos idiomas português, inglês e espanhol. Buscou-se no título, resumo e corpo dos artigos, as seguintes palavras-chave: rede de cooperação empresarial, rede de colaboração empresarial, rede horizontal de empresas, redes empresariais, redes interorganizacionais, dinâmica da cooperação, ciclo de vida interorganizacional, estágio de desenvolvimento interorganizacional, central de negócios e redes de empresas. Todas as palavras-chave foram traduzidas para o idioma inglês e espanhol e foram realizadas as buscas nestes dois idiomas. A busca priorizou os artigos publicados nos últimos cinco anos. Após encontrar o artigo em determinada base de dados, foi realizada a leitura branda para verificar se o artigo tratava-se, em pelo menos um ponto, do tema redes. Também foram utilizados nesta pesquisa os artigos e livros referenciados na pesquisa replicada de Wegner et al. (2013), não utilizando o critério de priorizar publicações dos últimos cinco anos.
Em sua pesquisa, Wegner et al. (2016), traz seis estágios de desenvolvimento. Os estágios que compõem o modelo de ciclo de vida foram identificados e as dimensões de análise foram definidas. Foram elaboradas descrições dos mesmos.
1ª etapa: Concepção. Empresários se reúnem para discutir possibilidades de cooperação. A governança em rede está em desenvolvimento. Empresários mostram alto nível de participação nas atividades propostas e compromisso com ações definidas, devido ao estado de motivação em relação às potencialidades do trabalho coletivo.
2ª etapa: Nascimento e formalização. As redes de empresas se movem deixando de ser projeto, para ser formalizada pelos membros que definem o conselho de administração, conselhos executivos e equipes de trabalho. O modelo de governança compartilhada é escolhido, em que os próprios membros são responsáveis pelas atividades.
3ª etapa: Desenvolvimento. A estrutura de gestão e os processos principais foram definidos, e, são ajustados nesta fase, resultando em melhorias na estrutura de governança. Informação e experiência gerencial podem ser trocados livremente, o que fortalece as relações sociais dentro do grupo.
4ª etapa: Consolidação e maturidade. As redes de empresas levam a sua gestão ao nível profissional, há contratação do gerente executivo e funcionários para gerenciar atividades. A diretoria eleita é responsável pelas decisões estratégicas. O governo agora é administrado pela organização administrativa de rede. Grupos de empresários mais engajados e comprometidos destacam-se, enquanto outros aproveitam os benefícios com pouca participação (oportunismo).
5ª etapa: Declínio. A falta de ajustes e melhorias nas estruturas, processos e governança levam os parceiros a desacreditarem. Grupos laterais aparecem com interesses próprios, tentando influenciar a gestão e causar concurso interno de energia e espaço na gestão de rede. A maioria dos empresários estabelecem prioridades de ações individuais dentro de suas próprias empresas, em vez de objetivos coletivos.
6ª etapa: Dissolução. Apesar de que o conselho de administração ainda esteja no lugar, já não tem mais função de gestão da rede. Assim, a RCE não têm uma gestão estruturada e nem oferece serviços. Regras de governança também não são seguidas. Os membros da rede não estão mais comprometidos e a participação nas atividades é quase nula. A maioria dos membros já saiu da rede e apenas aqueles fortemente interessados na cooperação permanecem.
Nas subseções a seguir, este artigo irá trazer os resultados da revisão da literatura sobre cada estágio do modelo de ciclo de vida das RCEs criado por Wegner et al. (2013), mostrando o que cada autor explana sobre os estágios e suas percepções teóricas e gerenciais.
Tratando de RCE, Pacagnan (2006), observa que a transformação tecnológica advinda da economia informacional e o surgimento da nova lógica organizacional fizeram emergir as redes. As empresas em rede se iniciam ao constatar a necessidade de compartilhar conhecimento e informação para competir no mercado.
Para Tureta e Cunha (2010), a concepção da RCE tem-se em dois processos, o natural e o arquitetado. O natural, surgindo como resposta a mudanças ambientais e objetivos semelhantes entre os atores. Mesmo ao existir a inter-relação, ainda não há intenção concreta de estabelecer uma rede formalizada. No processo arquitetado fica evidente a intenção pela procura de parceiros apropriados para a materialização da rede.
A lógica que predomina nas RCEs é o fato de que só há a concepção de formação da RCE se os ganhos forem para todos, caso não seja, não cooperariam. Em MPEs, a possibilidade das mesmas em ampliarem seu poder de mercado, se torna também a lógica predominante na concepção das RCEs (Verschoore; Balestrin, 2008).
A parceria, a cooperação, a associação e a complementaridade entre as organizações, são alguns dos princípios para concepção da RCE. Toigo e Alba (2010) partem do princípio de que no atual ambiente de negócios nenhuma empresa, seja ela pequena ou grande, é independente ou autossuficiente. Para eles, existem três principais motivos que geram a concepção da RCE:
Já Alves et al. (2013) trataram dos principais fatores que originam a concepção da RCE. Destacam-se alguns aspectos que geram interesse: cultura de colaboração; Aspectos organizacionais; Reputação dos participantes; Fortalecimento do poder e a disseminação entre os participantes; Percepção semelhante de interdependência dos participantes; Reconhecimento de interesses comuns; Manifestação e mediação do ator mais forte.
Sobre duas características de concepção, Zancan et al. (2013), exprimem sobre redes estratégicas e redes de desenvolvimento. Redes estratégicas: as empresas iniciam a cooperação para praticar atividades como marketing, vendas, compras, administração e produção. Redes de desenvolvimento: iniciam o processo de cooperação para qualificar os recursos dos que cooperam, desenvolvendo produtos, tecnologias, aumentando a qualidade, habilidades de produção e troca de informações.
Para Rodrigues (2014), a fase de concepção da RCE surge como estratégia, na qual os participantes e interessados necessitam a princípio de algumas destas possibilidades: reduzir custos, implantar novas tecnologias, treinar e desenvolver seus funcionários, inovar sua administração, melhorar o atendimento e conquistar novos clientes, economia de escala através de ações coletivas, acessar novos mercados, aumentar o portfólio de produtos, economia de especialização, redução de custos de transação, facilidade no processo de inovação dos produtos ou serviços, ganho de credibilidade organizacional e definição de marcas de qualidade.
A concepção da RCE pode vir devido à intenção de algumas organizações em criar um ambiente organizacional que propicie a interação eficaz entre pessoas, grupos e organizações. Nesta visão, Balestrin et al. (2008), destacam a dinâmica de oferecer a complementaridade de competências, através da qual os indivíduos querem se beneficiar de conhecimentos, práticas, valores, processos, cultura e de diferenças uns dos outros, sendo compartilhados coletivamente em favor de projeto comum. Assim as redes representam o lugar no qual os processos de aprendizagem e consolidação do conhecimento ocorram.
Nesta fase, a RCE já ultrapassou o momento de concepção, conforme já tratado anteriormente por Wegner et al. (2015), no qual os empresários se reúnem para discutir possibilidades de cooperação. Na fase de nascimento e formalização, já se passou pela identificação de motivos, objetivos e busca de semelhanças entre os possíveis associados.
A RCE toma forma e se inicia. Nesta fase cria-se processos contratuais de constituição e posterior publicação dos mesmos. Os instrumentos contratuais possuem a função relevante de formalizar os direitos e os deveres dos atores envolvidos. São eles: Contrato Constitucional - plataforma jurídica coletiva, que possibilita manter a individualidade dos membros sem que as empresas associadas percam sua necessária autonomia. Regulamento ou Regimento Interno da RCE - normas de conduta, procedimentos para admissão e desligamento de associados e as relações internas básicas da RCE. Código de Ética - questões éticas e morais da interação entre os participantes da RCE através da explicitação do comportamento esperado de cada empresa (Antunes et al., 2010; Wegner, 2005).
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é uma entidade privada sem fins lucrativos. É o agente de capacitação e de promoção do desenvolvimento, criado para dar apoio aos pequenos negócios de todo o país. Esta entidade considera a RCE formalizada, a partir do ponto que já tenha negociações de compra e venda de fornecedores centralizados, atingindo grandes volumes de mercadorias entre associados (SEBRAE, 2014).
A RCE inicia a fase de formalização quando sua governança começa ter a estrutura centralizada e formalizada (CASTRO; GONÇALVES, 2014). Já para Machado et al. (2013), Gaspar et al. (2014), as RCEs com maior grau de formalização são como redes institucionais, cuja composição é geralmente pré-definida, relacionada à determinada política institucional, ou seja, quando se constituem mediante contratos que regem o seu funcionamento.
Para Wegner (2005), a RCE em fase de formalização, necessita de clara definição dos limites da instituição, participação efetiva das partes envolvidas na definição das regras, adoção de sanções para os transgressores e a existência de mecanismos pouco onerosos para a solução de conflitos.
Em relação aos aspectos de formalização, a RCE pode ser considerada formal, quando se baseia sob a declaração de relação contratual, que tem como objetivo cumprir e assegurar regras estabelecidas a fim de evitar comportamentos inadequados, podendo danificar as relações entre os membros (GASPAR et al., 2014). A formalização pode ser alcançada quando a RCE passa a ser regida pela forma de pessoa jurídica, na qual as ações são centralizadas interferindo nas decisões dos membros participantes. A formalização da colaboração pode contribuir para a minimização do oportunismo entre os integrantes da cooperação (ALVES et al., 2013). Já Giglio e Gamba (2015) tratam sobre a formalização, como a adoção de documento que define funções, regras e punições dentro do grupo.
Na fase de formalização, Zabotto et al. (2014) classificam as RCEs em seis tipos, conforme mostrado no Quadro 1.
É importante destacar que recursos precursores deram início a formalização de várias redes brasileiras, o Programa Redes de Cooperação (PRC). Política pública criada pelo governo do Estado do Rio Grande do Sul, em 2000, que objetivou fomentar as MPES, promovendo o desenvolvimento local por meio da colaboração e da ação conjunta.
Quadro 1
Tipos de redes na fase de formalização.
Fonte: Adaptado de Zabotto et al. (2014).
A Lei nº 13.839, Capítulo VI, institui que o PRC tem como objetivo fortalecer as microempresas e empresas de pequeno porte nos mais variados segmentos da economia, por meio da união associativa entre elas, mediante a disponibilização dos instrumentos necessários para a sensibilização, a formação, a consolidação, a expansão e a gestão de RCEs (ALMEIDA; SILVEIRA, 2015).
Na fase de desenvolvimento, a RCE apresenta ganhos entre os associados através de vínculos de produção, interação, cooperação e aprendizagem (SOUZA et al., 2015). Para Almeida e Silveira (2015), no processo de desenvolvimento, as RCEs apresentam a dimensão territorial, bem como por instituir relações distintas de interação, integração, subordinação, cooperação, etc.
Para Wegner (2005) é importante na fase de desenvolvimento, a abertura da comunicação das organizações que fazem parte da RCE, quando há tendência positiva ao fortalecimento da confiança entre os participantes, e, ao mesmo tempo em que a falta desses canais podem levar ao efeito contrário.
No desenvolvimento da RCE, Torres (2014) defende a auto-organização entre os indivíduos. Processos capazes de convocar condutas coletivas, ou, interações múltiplas entre indivíduos e feedback retroativo positivo e negativo.
Na fase de desenvolvimento, Spekman et al. (1998), relatam acontecimentos que as RCEs podem passar na fase de desenvolvimento, conforme mostrado no Quadro 2.
Quadro 2
Características ocorridas a partir do desenvolvimento.
Fonte: Adaptado de Spekman et al. (1998).
As RCEs em fase de desenvolvimento possibilitam gerar experiências de auxílio mútuo constantemente, realizam-se convenções e eventos sociais, apresentam diferenças pouco significativas entre as empresas envolvidas, tende a distribuir de forma mais igualitária os resultados dos esforços empreendidos, permite a discussão de forma franca e aberta dos problemas e das oportunidades que envolvem os negócios dos participantes (ANTUNES et al., 2010).
Para Tureta e Cunha (2010) o desenvolvimento da RCE, dá origem a imbricação nas interações entre os atores participantes, criando sentimento de reciprocidade. Os associados se sentirão mais seguros para expandirem suas fronteiras em busca de novos mercados.
Verschoore e Balestrin (2008) citam características que surgem na RCE em desenvolvimento, tais como, a criação de serviços de garantia ao crédito, prospecção e divulgação de oportunidades, auxílio contábil e técnico-produtivo.
O fluxo de conhecimento e de tecnologia presentes no desenvolvimento da RCE possibilita a inibição de segredos entre os envolvidos, tornando de forma conjunta o conhecimento como ferramenta de vantagem competitiva do grupo, frente ao mercado externo (TOIGO; ALBA, 2010).
No Quadro 3 é apresentada a adaptação sob aspectos-chave na fase de desenvolvimento da RCE, sobre as elementos de análise, gestão da cooperação e seus resultados, confiança e agentes externos.
Quadro 3
Elementos de análise na fase de desenvolvimento de redes.
Fonte: Adaptado de Wegner et al. (2014).
No processo de desenvolvimento da RCE, as proximidades geográficas entre os associados podem propiciar a criação do centro de coordenação de sistemas locais de produção e inovação, referindo-se à: formação de profissionais especializados, à promoção de cursos de geração e treinamento de mão-de-obra qualificada, ao desenvolvimento de pesquisas científicas e tecnológicas, à prestação de serviços especializados de assistência técnica, de prospecção e difusão de informações e ao desenvolvimento de tecnologias (SILVA; NEVES, 2013).
Para Machado et al. (2013), na fase de desenvolvimento, ressaltam a importância de se alinhar as ações individuais e coletivas com os objetivos estratégicos da RCE, sendo necessário que as organizações estejam constantemente avaliando os custos e benefícios da sua atuação junto às demais.
O estudo de caso, realizado por Zen et al. (2013), sobre o processo de internacionalização da empresa em rede, foi mostrado que na fase de desenvolvimento da RCE alcançou-se três recursos intangíveis: a reputação de determinado produto brasileiro, o conhecimento do mercado internacional e o acesso a informações. Souza et al. (2015) também abordam os ganhos intangíveis propiciados pela RCE na fase de desenvolvimento.
No momento de consolidação e maturidade da RCE, Antunes et al. (2010) tratam da necessidade da RCE nesta situação obter o apoio de programa de consultoria com profissionais especialistas nas fases do ciclo de vida da RCE. Os especialistas capacitam os gestores e empresários e abrem espaço para troca de informações entre os participantes, gerando oportunidades à articulação entre empresas, estimulando negócios, parcerias e alianças.
Castro e Gonçalves (2014) observam o apoio de políticas públicas para ajudar na consolidação e maturidade da RCE e Zancan et al. (2013) verificam que na fase de consolidação e maturidade as RCEs realizam atividades de comunicação e divulgação da marca de maneira a criar identidade da RCE para o mercado. Consolidação e maturidade talvez não possa ser o ápice do relacionamento em RCE, mas é a cimeira (JAP; ANDERSON, 2007).
O estudo de caso de Tureta e Cunha (2010) elegeu esta fase como o período de crescimento e expansão do mercado, ou seja, assim que a RCE chegou ao status de consolidada, os associados puderam dar início ao processo de crescimento e expansão de seus mercados. Nesta fase Zancan et al. (2013) listam condicionantes, trazidos por alguns autores, que podem ser passíveis de investigação de forma teórica no ambiente das RCEs, a fim de verificar se as mesmas se encontram consolidadas. Os condicionantes são: competências e aprendizagem, criação de vantagens competitivas, partilha de custos fixos, compartilhamento de riscos operacionais, racionalização da produção, economias de escala, expansão internacional, transferências de tecnologias, complementaridade de recursos, confiança e reforço de capacidades competitivas e produtivas.
Sobre a geração de ganhos competitivos das RCEs estarem fortemente condicionados ao seu tamanho e ao seu tempo de atuação, é apresentada a demonstração dos autores Verschoore e Balestrin (2008), na Figura 1.
Figura 1
Esquema Conceitual: ganhos competitivos das empresas
em rede. Fonte: Verschoore e Balestrin (2008).
Eles concluem que a RCE se encontra na fase de consolidação e maturidade quando seus reais benefícios estão alcançáveis, à medida que haja evolução conjunta do tamanho e do tempo da RCE.
No canto superior esquerdo da Figura 1, posiciona-se o fator “Acesso a Soluções”, no qual a quantidade e a qualidade das soluções proporcionadas pela RCE dependem do crescimento do número de participantes.
Na fase de consolidação e maturidade, com pouco tempo de existência, as RCEs priorizam buscar reduções de custos e oferecer soluções a seus associados. Ganhos, como as relações sociais, aprendizagem e inovação, são obtidos com o amadurecimento da RCE.
Wegner et al. (2014) tratam do relato de um empresário entrevistado, mostrando que a participação de associações comerciais, industriais, sindicatos e da própria universidade, podem ajudar o grupo em momentos de maior fragilidade ou quando ocorrem divergências, facilitando assim, o processo de consolidação e maturidade da RCE.
Grande parte dos autores, para verificar se as RCEs estão consolidadas, analisam os seguintes aspectos: o conteúdo da cooperação (domínio, orientação e tipos de transações), especificidades contratuais (formas e período de duração) e sobre sua organização (grau de formalização, número das organizações envolvidas e aspectos geográficos), esperam assim identificar se a RCE chegou em sua maturidade (ZANCAN et al., 2013; Zancan; Santos; Cruz, 2013).
De acordo com Souza et al. (2015) e Begnis et al. (2008), as RCEs ao chegarem no momento de consolidação e maturidade começam a realizar suas ações mais estrategicamente, sem imediatismo.
Já para Zancan et al. (2013), na consolidação e maturidade, as características e os objetivos da colaboração são decretados. Os meios disponíveis para as conquistas da RCE são estabelecidos.
Nesta fase há análise de fatores internos e externos. Os fatores internos são: dimensão, antiguidade, estratégia, caráter familiar e tecnologia. Os externos são: cultura, setor de atividade, mercado, concorrência, dentre outros. As relações de confiança e os ganhos de capital social tendem a se fortalecer na fase de consolidação e maturidade das RCEs (Balestrin; Verschoore, 2008).
Para Antunes et al. (2010), pode acontecer o declínio na RCE devido à falta de sensibilização antes de aceitar definitivamente novos associados. Foi verificado em algumas RCEs que esta falta de sensibilização sobre as práticas aplicadas aumentou a possibilidade de conflitos de opiniões ou até certa dificuldade da empresa de se adaptar as regras da RCE. Gera-se ambiente tenso e desfavorável aos princípios da colaboração.
Na medida em que os novos associados não estão totalmente afinados com as rotinas estabelecidas e as percepções compartilhadas na RCE, pode acontecer o declínio da mesma (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
As RCEs podem se tornar dependentes de agentes externos, tendo como consequência surgimento de divisões internas dos participantes, enfraquecendo a cooperação (WEGNER et al., 2014). O Quadro 4 apresenta os motivos de declínio, por questões de cunho econômico, estratégicos e estruturais da RCE, infringindo todos os mecanismos de cooperação, inclusive o cultural.
Quadro 4
Relacionamento entre mecanismos de
coordenação e desistência da cooperação.
Fonte: Adaptado de Xavier Filho et al. (2013).
De acordo com Jiang et al. (2008), grandes esforços, tempo e recursos aplicados à aliança em rede por parte dos associados, gerando consequentemente acúmulo de altos custos, comportamentos oportunistas e risco relacional, podem dar início a abandono gradual de membros da RCE.
Resultado de desempenho indesejável é suscetível a levar instabilidade a RCE, provocando assim seu declínio (WEGNER et al., 2015). Sobre visão da coordenação, Xavier Filho et al. (2013), apresentam a relação entre os motivos da desistência e os mecanismos de coordenação, encontrados na fase de declínio das RCEs.
Machado et al. (2013) atestam-se que a pouca atenção dada às fragilidades das RCEs podem prejudicar o desenvolvimento e atuação das empresas que a integram, ocasionando assim o declínio da rede. Aumento da interdependência entre as organizações, falta de comprometimento com os objetivos coletivos e a possibilidade de empresas tirarem vantagem de seus parceiros na RCE também podem ocasionar seu declínio.
Uma das opções das empresas participantes saírem da RCE pode ser porque seus objetivos individuais não são mais alcançados através da colaboração ou quando não há mais alinhamento por parte da empresa com os objetivos comuns coletivos. Na dissolução, a autonomia não é mais submissa à autoridade central da RCE. Empresas também saem da RCE pelo desalinhamento entre decisões da RCE e o interesse dos associados (WEGNER, 2011). Na decadência da RCE, denominada por Wegner et al. (2015) como dissolução, Spekman et al. (1998), trazem no Quadro 5, características que comprovam esta fase na RCE.
Quadro 5
Fatores relevantes que levam a rede a dissolução.
Fonte: Adaptado de Spekman et al. (1998).
Com a saída de vários membros da RCE, isso pode ocasionar diversos problemas de operacionalização (ANTUNES et al., 2010). Nesta fase ocorrem eventos críticos, tais como, a quebra de confiança (WEGNER et al., 2014; XAVIER FILHO et al., 2013).
Na pesquisa de Xavier Filho et al. (2013), é explorado os principais motivos que ocasionam a dissolução da RCE, apresentados no Quadro 6.
O fracasso em atingir as expectativas causam problemas e a saída de empresas da RCE (WEGNER et al., 2015). Segundo Machado et al. (2013) existem alguns fatores que provocam a dissolução da RCE, sendo a relação custo-benefício apresentada como o derradeiro motivo, superando inclusive a desconfiança. Também se destacam a assimetria de benefícios, quebra de confiança, complexidade gerencial e custos maiores que benefícios. Assim que a desconfiança é disseminada, tudo parece contraditório.
Quadro 6
Principais motivos de saída da empresa
ou encerramento da RCE.
Fonte: Adaptado de Xavier Filho et al. (2013).
Quando há percepção de aumento excessivo nos custos e há estagnação ou redução dos benefícios auferidos, muitos empresários decidem sair da RCE. Nesta fase se os membros não visualizarem atividades vantajosas na RCE, pode chegar ao fim da mesma. Reuniões regulares entre os participantes não acontecem mais.
O objetivo deste artigo foi levantar, definições de diversos autores sobre cada estágio do ciclo de vida das RCEs e compara-las com as definições trazidas pelo modelo precursor do estudo, contribuindo para o avanço do mesmo.
Como resultado, foi observado que o tema é constantemente analisado e estudado por autores de diversas partes do mundo. Constatou que os estágios contidos no modelo de ciclo de vida de RCEs desenvolvido por por Wegner et al. (2013), são um resumo técnico levantado pelos autores. A bibliografía levantada trata do tema de forma extensiva, em alguns casos ligando estudos específicos sobre um estágio em questão.
Nesta revisão da literatura tem-se análises específicas de diferentes autores sobre cada estágio, resultando em um estudo abrangente, no qual é apresentado ao leitor vasto conteúdo teórico sobre os estágios.
Este trabalho auxiliará os gestores na identificação, por meio das características de sua própria RCE, a fase na qual ela se encontra. Portanto os gestores conhecerão os aspectos envolvidos em cada fase do ciclo de vida, podendo estabelecer ações indutoras para desenvolver as características que estão ausentes, o que permitirá o avanço desta rede na direção de sua consolidação.
Nota-se que o estágio de Maturidade e Consolidação é o ápice do desenvolvimento de cada RCE, visto que este é o objetivo gerencial das RCEs, houve entendimento necessário para que os gestores das RCEs tenham compreensão de como é este estágio. Observando os outros estágios poderá traçar estratégias gerencias para alcançar o ápice, e, quando estiver no estágio de Maturidade e Consolidação, traçar ações para se manter.
Para continuidade desta pesquisa, sugere-se:
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1. Paulo Henrique dos Santos é Tecnólogo em Logística, especialista em Docência Universitária e em Logística Empresarial, mestrando em Engenharia de Produção e Sistemas. Atua como Professor EBTT no IFES – Instituto Federal do Espírito Santo. E-mail de contato: paulo.santos@ifes.edu.br
2. Solange da Silva é graduada em Ciências - Habilitação em Matemática, especialista em Ciência da Computação, mestra em Engenharia Elétrica e de Computação, Doutora em Engenharia Elétrica. Atualmente é professora adjunta da Pontifícia Universidade Católica de Goiás. E-mail de contato: solansilva.ucg@gmail.com