HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 35) Año 2016. Pág. 29
André Luiz FOGANHOLO 1; Márcio Shoiti KUNIYOSHI
Recibido: 24/07/16 • Aprobado: 12/08/2016
4. Apresentação e análise dos resultados
5. Conclusões e recomendação para estudos futuros
RESUMO: O objetivo deste estudo foi analisar a relação entre a Liderança Transformacional, a Conversão do Conhecimento (SECI) e a Eficácia Organizacional. Este estudo quantitativo teve 230 respostas válidas através do método Survey de funcionários brasileiros que atuam em sua maioria em empresas privadas. A análise através da Modelagem de Equações Estruturais confirmou que a relação é positiva e válida com R² 59.3% do modelo. Do ponto de vista prático, o estudo revelou que os gestores podem considerar o líder transformacional e o conhecimento em suas estratégias de Recursos Humanos com a finalidade de contribuir para a Eficácia Organizacional. |
ABSTRACT: The aim of this study was to analyze the relationship between Transformational Leadership, Knowledge Conversion (SECI) and Organizational Effectiveness. This quantitative study had 230 valid responses by Survey method of Brazilian employees who work mostly in private companies. The analysis by structural equation modeling confirmed that the relationship is positive and valid with a model R² 59.3%. From a practical point of view, the study revealed that managers can consider the transformational leader and knowledge in their HR strategies in order to contribute to the organizational effectiveness. |
Para as organizações do século XXI, a sobrevivência e o crescimento num ambiente competitivo estão diretamente relacionados com sua capacidade de inovar e se diferenciar frente aos seus concorrentes (Ferraresi, Aparecido, Frega, & Pereira, 2010).
Cada vez mais baseadas em recursos e com capacidades difíceis ou custosos para se imitar, raros ou insubstituíveis, as organizações buscam desenvolver competências essenciais que permitam se diferenciar e obter desempenho superior à média dos concorrentes.
Barney (2012); Chandran e Raman, 2009 e Eisenhardt e Santos, 2002 conceituam a visão baseada em recursos (VBR) como a visão que demonstra que a organização é um sistema de recursos e que o conhecimento pode ser considerado o recurso mais importante e elemento de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva.
Desta forma, o conhecimento passa a ser um recurso importante a ser gerido. Estudos de Al-Alawi, Al-Marzooqi e Mohammed (2007); Bem, Prado e Delfino (2013); Karim e Razi (2012), Dalkir (2005) sobre Gestão do Conhecimento demonstram que o ambiente, a cultura, a liderança dentre outros fatores internos da organização são cruciais para o sucesso de seus processos, inovação e perenidade no mercado de atuação.
Especificamente em relação à Liderança Transformacional, Matzler, Bauer and Mooradian (2015) e Matzler et al., (2015) verificaram que este tipo de liderança está fortemente relacionado com a autoestima e que este ainda impacta positivamente no sucesso de inovações. Compreende-se então, que os estilos de liderança podem ser caracterizados e como estes estilos influenciam a dinâmica do conhecimento na organização.
Outra variável que tem sido estudada está relacionada ao nível hierárquico das lideranças e o conhecimento organizacional. Dependendo do tipo de estrutura organizacional e da composição da distribuição de seus colaboradores nos diversos níveis hierárquicos, a visão diferente sobre a relevância do conhecimento bem como a sua utilização como recurso é visto de formas diferentes (Gaspar, Donaire, Kuniyoshi, Prearo, & Kubo, 2011).
Dessa forma, encontrou-se em Bass (1985b); Bass (1990b); Groves e La Rooca (2011) e Saxe (2011) que a Liderança do tipo Transformacional possui predominância por interações com os liderados a partir do carisma, do relacionamento e da visão de futuro, o que sugere que estas características contribuem para a Conversão do Conhecimento.
Considerando estudos e pesquisas prévias realizadas envolvendo relações parciais contendo a Liderança Transformacional, Conversão e Gestão do Conhecimento, além da Eficácia Organizacional, identificou-se a necessidade de explorar a relação entre esses três construtos. (Allameh, Babaei, Chitsaz, & Gharibpoor, 2012; Birasnav, 2013b; Garcia-Morales, Llorens-Montes, & Verdu-Jover, 2008; Gaspar, 2010; Mittal & Dhar, 2015; Singh, 2008; Zheng, Yang, & McLean, 2010).
Com isto, o objetivo deste artigo foi analisar a relação entre a Liderança Transformacional, a Conversão do Conhecimento e a Eficácia Organizacional, com base nos resultados da análise estatística pela Modelagem de Equações Estruturais viaMínimos Quadrados Parciais.
A seguir, serão apresentados as principais teorias e conceitos que sustentaram estes estudos.
Gaspar (2010) menciona que com o advento da Revolução Industrial o conhecimento científico foi ampliado tanto em termos de criação quanto em termos de disseminação. Nonaka e Takeuchi (1997) definem o conhecimento como um fenômeno humano pragmático e que está em contínuo desenvolvimento.
A partir de estudos realizados por Dalkir (2005) e Chidambaranathan e Swarooprani (2015), a Gestão do Conhecimento possui muitas definições que podem ser agrupadas em três principais perspectivas: Negócio; Ciência Cognitiva e Processo/Tecnologia. Conforme já indicado por Penrose (1959) , Wernerfelt (1984) e Barney (1991) , o Conhecimento é um dos principais recursos estratégicos capaz de gerar vantagem competitiva nos negócios o que fornece suporte a visão baseada em recursos (RBV). Assim o conhecimento passa a ser de fato um recurso que pode ser utilizado na estratégia das organizações o que afirma a Knowledge Based View (visão baseada no conhecimento).
2.2.1 Criação do Conhecimento e Modelo SECI
O conhecimento explícito pode ser expresso em uma linguagem formal e sistemática, além de ser compartilhado em forma de dados, fórmulas científicas, especificações e manuais, etc. Já o conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações, específico no contexto, pessoal, procedimentos, rotinas, comprometimento, ideais, valores e emoções; além de ser difícil de comunicar. (Dalkir, 2005; Nonaka, Toyama, & Konno, 2000).
Dalkir (2005) e Chidambaranathan e Swarooprani (2015) menciona que a criação do conhecimento sempre inicia com o indivíduo. Tornar o conhecimento pessoal disponível para outros na organização está na essência de modelos de GC. Dessa forma, faz-se necessário relacionar a Criação do Conhecimento com elementos das organizações tais como Liderança, Estratégia, Práticas e Políticas de Recursos Humanos, Fluxos e processos operacionais além de práticas que as pessoas, ou seja, os colaboradores tenham fomento à criação de conhecimento.
As interações entre conhecimento tácito e explícito são dinâmicas e contínuas, chamadas de “conversão do conhecimento” ou modelo SECI (socialização, externalização, combinação e internalização) conforme modelo da figura 1:
Figura 1 - Conversão do Conhecimento
Fonte: Nonaka et al., (2000)
A figura 1 demonstra o modelo criado por Nonaka e Takeuchi (1997) denominado por Conversão do Conhecimento, modelo SECI ou espiral SECI. Easa (2012) cita que o modelo SECI é como um motor da criação de conhecimento na organização, sendo considerado também a fusão entre pessoas, processos e TI (Tecnologia da Informação). De forma similar, Gold, Malhotra e Segars (2001) e Lee e Kelkar (2013) mencionam que o modelo SECI é um dos mais antigos e mais estabelecidos trabalhos em GC que suportam suas iniciativas nas organizações.
As interações, através das pessoas, entre os conhecimentos Tácito e Explícito definem quatro processos ou modos conforme definições conforme Nonaka e Takeuchi (1997): Socialização: É o processo de converter um conhecimento tácito existente em novo conhecimento tácito identificadas pelas trocas de experiências entre pessoas através do diálogo em meios formais ou informais. Externalização: É o processo que articula conhecimento tácito em conhecimento explícito, que pode ocorrer quando a organização expressa formalmente suas regras. Combinação: É o processo de converter conhecimento explícito em mais conjuntos sistemáticos de conhecimento, gerando novos conhecimentos explícitos, como relatórios ou e-mails com base em diversas fontes. Internalização: É o processo de reciclar o conhecimento explícito existente em conhecimento tácito através do “fazer” pelos colaboradores com base em instruções ou normas.
O termo ‘Liderança’ e sua definição é amplo (Sant’Anna, Vaz, Nelson, Campos, & Leonel, 2009). Bergamini (1994) diz que os pesquisadores passam a definir a Liderança do ponto de vista individual, onde era ressaltado aquele aspecto do fenômeno que lhe parecia mais significativo.
Carter and Greer (2013) informam que nos últimos 30 anos surgiram diferentes conceitos de Liderança trazidos por pesquisadores em comportamento organizacional, porém, com dois aspectos que comuns à maioria das definições. (Bergamini, 1994) O primeiro aspecto é sobre a liderança estar ligada a um conceito grupal, ou seja, uma ou mais pessoas. O segundo aspecto é sobre a influência que esta liderança causa em seus seguidores de forma intencional.
Carter e Greer (2013) informam que muito do trabalho realizado nas pesquisas sobre liderança lidaram com estilos mencionados na figura 2:
Figura 2 - Desenvolvimento dos estudos sobre estilos de liderança
Fonte: Carter e Greer (2013, p.375)
A questão da influência da Liderança com seus seguidores ou subordinados se torna relevante para este estudo.
2.3.1 Liderança Transformacional
O conceito de Liderança Transformacional surgiu com Burns (1978) tendo sido explorado na sequência por Bass (1985a, 1990b). Assim, conforme Bass (1990a), a Liderança Transformacional se identifica:
[...] quando líderes expandem e elevam interesses de seus funcionários, quando eles geram consciência e aceitação dos propósitos e missão do grupo, e quando eles estimulam seus funcionários a olhar além dos próprios interesses para o bem do grupo (p.21).
Em Antunes (2012) e Mittal & Dhar (2015), a definição de Liderança Transformacional encontra-se num processo de influência, onde os líderes contribuem para os funcionários terem consciência e estimulando-os a verem além de si próprios. Matzler, Bauer e Mooradian (2015) concluíram que a Liderança Transformacional está fortemente relacionada com autoestima e impacta positivamente no sucesso de inovações.
Ressalta-se que as características da Liderança Transformacional fazem interseção com outros estilos de liderança e estão presentes em diferentes dimensões da organização conforme a menção de Carter e Greer (2013) na figura 3 na sequência.
Figura 3 - Relação entre estilos de liderança
Fonte: Carter e Greer (2013)
Assim, Birasnav (2013a, 2013b) em seu estudo associa a liderança Transformacional no contexto da gestão do conhecimento com influência no desempenho da organização.. Dessa maneira, o desempenho dos colaboradores aumenta, assim como inovação e o desempenho organizacional. Encontrou-se em McColl-Kennedy e Anderson (2002) que a Liderança Transformacional envolve criar mudanças em valores, objetivos e aspirações que sejam consistentes com os valores dos colaboradores. Este tipo de Liderança é observado como influenciadora direta no desempenho organizacional.
O termo ‘Eficácia’ conforme Marcovitch (1979) “...está no êxito do sistema como um todo, tanto interna como externamente.” (p.71). Assim, é importante diferenciar o conceito de Eficácia e de Eficiência. Assim, ser Eficiente não é o mesmo que ser Eficaz, pois se pode fazer bem determinadas tarefas ou atividades, mas não atingir os objetivos ou conquistas que se pretende.
Nessa ótica, Gaspar (2010) e Chidambaranathan e Swarooprani (2015) mencionam que a Eficácia Organizacional é um dos temas centrais e um dos maiores objetivos das organizações no que diz respeito à sua gestão. Gaspar (2010) define a Eficácia Organizacional como a quantidade de recursos utilizados para a realização e atingimento dos objetivos organizacionais. Neste sentido, a Eficácia Organizacional baseia-se em indicadores de sucesso que uma organização deve ter, motivadas pela pressão do mercado de sua atuação, onde possam servir de orientação e atendimento aos seus objetivos.
Para este estudo foi utilizado o construto de Eficácia Organizacional com quatro dimensões de acordo com Gaspar (2010). Essas dimensões foram criadas com base em indicadores de Eficácia Organizacional como Econômica que diz respeito à qualidade e quantidade de recursos; a Sistêmica que se concentra nos fatores que são considerados relevantes a continuidade da organização; a Política que diz respeito à reputação da empresa e as relações que mantém com seus stakeholders externos.
Sobre a relação entre a Liderança Transformacional e a Conversão do Conhecimento, encontrou-se em Singh (2008) de forma abrangente, mas no contexto de lideranças e Gestão do Conhecimento, onde identificou que os estilos de liderança que trabalham delegação e desempenham papel consultivo com seus colaboradores, demonstram relação positiva com as práticas de Gestão do Conhecimento. Já Allameh et. al. (2012) identificou relação positiva entre a Liderança Transformacional e os processos de Conversão do Conhecimento. Birasnav (2013b) se aproximou deste contexto de relação ao examinar um modelo que relaciona as Lideranças Transformacionais, Transacional, processos de Gestão do Conhecimento e Desempenho Organizacional.
Já sobre a Conversão do Conhecimento (modelo SECI) e a Eficácia Organizacional, Zheng, Yang e Mclean (2010) concluiu em seu estudo empírico que as práticas de GC, com base no modelo de Daft (1995) influenciam a Eficácia Organizacional o que corrobora os estudos de Rahman, Ng, Sambasivan e Wong (2013) e um estudo anterior de Lee e Sukoco (2007).
Já Gaspar (2010) concluiu que as práticas de GC podem influenciar a Eficácia Organizacional no que diz respeito a acréscimo de produtividade, elevação da eficiência operacional e aumento de lucro e rentabilidade.
Este estudo quantitativo teve a análise dos dados coletados por meio da Modelagem por Equações Estruturais via Mínimos Quadrados Parciais ou Partial Least Square Path Modelling (PLS-PM) (D. de S. Bido, 2012; Hair Jr., Anderson, Tatham, & Black, 2005; Prearo, 2013).
A amostra para a análise deste estudo foi obtida através uma base de contatos própria dos pesquisadores, em redes sociais como Linkedin e Facebook. A forma de coleta de dados empíricos para este estudo foi o método Survey, através de questionário eletrônico com a ferramenta SurveyGizmo. A coleta de dados ocorreu entre 26 de Julho a 25 de Agosto de 2015. Obteve-se 331 respostas onde destas foram consideradas válidas 251. Este instrumento contém itens ou variáveis adaptadas de estudos já realizados, envolvendo os construtos Liderança Transformacional, Conversão do Conhecimento e Eficácia Organizacional. As variáveis do construto de Conversão do Conhecimento utilizado neste estudo foi previamente aplicado por Easa (2012). Já o construto Liderança Transformacional foi utilizado por Mccoll-Kennedy e Anderson; García-Moralez, Jiménez-Barrionuevo e Gutiérrez-Gutiérrez (2012; 2002). E por fim o construto Eficácia Organizacional utilizou uma adaptação da escala utilizada por Gaspar (2010) em seu estudo.
Desta forma, a escala deste instrumento foi composta por 39 variáveis que representaram afirmações requerendo a resposta da percepção do respondente, com um número fixo de opções entre 0 e 10, tem como grau 0 o menor índice e o 10 o seu maior.
A análise quantitativa dos dados considerou o pressuposto existente de relação entre os construtos definidos e utilizados para esta pesquisa, com finalidade exploratória. Assim, para a análise da relação entre a Liderança Transformacional, Conversão do Conhecimento e Desempenho Organizacional, utilizou-se utilizar Modelagem em Equações Estruturais com estimação baseada em Mínimos Quadrados Parciais (MEEPLS).
Em Prearo (2013), Bido (2009) e Chin (1998) encontrou-se que a modelagem em equações estruturais (MEE) possibilita aos administradores avaliarem suas escalas quanto às propriedades psicométricas, estudarem a relação entre variáveis latentes e também realizar a análise de caminhos (path analysis). Os indicadores de qualidade utilizados para avaliar o modelo com base em Prearo (2013), Costa (2010) e Zwicker, Souza, & Bido (2008) foram:
Como o modelo de mensuração baseado em PLS não dispõem de testes estatísticos para se avaliar de forma geral o modelo, considerando seus construtos e a sua relação estrutural, encontrou-se em Prearo (2013) procedimentos para suprir esta carência:
Para tais avaliações foi utilizado o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) Student Edition v.22. Já para a modelagem de equações estruturais e análise multigrupos foi utilizado o SmartPLS v.3 para estimação via Mínimos Quadrados Parciais conforme Ringle, Wende e Becker (2015).
A análise multigrupos conforme Chin e Saunders (2009) e Prearo (2010) objetiva avaliar se a estrutura do modelo de mensuração e/ou modelo estrutural são invariantes nos diferentes grupos em estudo. Neste estudo foram utilizados a abordagem de Chin (2000) paramétrica e a abordagem de Henseler (2012) não-paramétrica conhecida como PLS-MGA. O critério dos grupos analisados são: Grupo Líder foi composto por respondentes que desempenham alguma função ou cargo de liderança ou chefia em suas organizações no momento da coleta de dados desta pesquisa. Grupo Liderado foi composto por respondentes que não desempenham nenhuma função ou cargo de liderança ou chefia em suas organizações no momento da coleta de dados desta pesquisa.
O modelo conceitual-teórico desta pesquisa: Relação da Liderança Transformacional com a Conversão do Conhecimento e a Eficácia Organizacional nas organizações conforme figura 4.
Figura 4 - Modelo conceitual-teórico sobre a Relação entre a Liderança
Transformacional, Conversão do Conhecimento e Eficácia Organizacional
Fonte: Próprio Autor
Com base no modelo acima testarem-se as hipóteses: H1: A Liderança Transformacional se relaciona positivamente com a Conversão do Conhecimento e H2: A Conversão do Conhecimento se relaciona positivamente com a Eficácia Organizacional. Através da análise multigrupos testou-se a hipótese H3: A relação entre a Liderança Transformacional, Conversão do Conhecimento e Eficácia Organizacional não é moderada pela função de liderança.
A descrição da amostra de n=251 respondentes foi obtida tendo 55,4% respondentes masculinos e 44,6% femininos. Houve predominância entre respondentes de 30 a 39 anos com 52,2% e escolarização com Graduação em 37,9%. O tipo de empresa entre os respondentes concentrou-se em 80,1% no tipo privada e os demais em Mista e Pública. Já TI/Telecom, Docência e RH concentraram 57,5% dos respondentes quanto a sua área de atuação. Já a experiência profissional foi predominante entre 11 e 20 anos com 46,8%. Quanto a ser líder, identificou-se 38,6% dos respondentes tendo metade destes entre 1 a 5 anos de experiência na função de liderança.
O tratamento de outliers realizado determinou a retirada de 21 respondentes deixando 230 respondentes válidos para a análise estatística e a Análise Fatorial Exploratória não indicou retirada de variáveis.
A avaliação do modelo de mensuração foi realizada através de análises relacionadas à validade e confiabilidade dos nove construtos de primeira ordem e dois construtos de segunda ordem estudados. As cargas fatoriais apresentaram valores superior a 0,600 exceto para 1 indicador da Socialização, sendo assim retirado do modelo. a confiabilidade composta para os construtos atenderam a recomendação de Chin (1998), Prearo (2013) e Costa (2010) de escore superior à 0.700, tendo o modelo em estudo apresentado escores entre 0.854 e 0.950. Todos os construtos atenderam ao recomendado por Prearo (2013) e Costa (2010) com escores acima de 0.600, variando entre 0.784 e 0.944. Todos os construtos atenderam com escores superiores o mínimo requerido de 0,500 conforme indicado em por Fornell e Larcker (1981) e Prearo (2013), variando entre 0.504 e 0.715. A Validade Discriminante atendeu ao critério de Fornell-Larcker (1981) apena para a Liderança Transformacional, demonstrando que os construtos de 1ª. Ordem da Conversão do Conhecimento e da Eficácia Organizacional não se distinguiram entre si.
Entendeu-se que possivelmente a escala adaptada utilizada ocasionou dúvidas de resposta entre os respondentes. Também se sugere que tenha ocorrido o efeito halo (halo effect) proveniente da área de psicologia, que conforme Nisbett e Wilson (1977) “... uma avaliação global influencia a avaliação individual de atributos...” (p.250), quando se trata de avaliações com base em percepção.
Para avaliação do modelo de mensuração baseado em Mínimos Quadrados Parciais, utilizou-se os 2 indicadores, conforme encontrado em Prearo (2010):
Dessa forma, com base nos indicadores de avaliação das variáveis e construtos e modelo de mensuração, o modelo apresentou atendimento aos critérios estabelecidos exceto validade discriminante entre variáveis de primeira ordem. Na figura 5 o modelo de mensuração é exposto:
Figura 5 - Modelo de mensuração sobre a Relação entre a Liderança Transformacional, Conversão do Conhecimento e Eficácia Organizacional
Fonte: Próprio Autor.
O modelo estrutural deste estudo apresentou uma relação positiva com coeficientes de caminho acima de 0,600, o que Hair Jr. et al. (2014) indica que quanto mais próximo do valor 1 há uma forte relação positiva. Também este modelo apresentou uma explicação de 59,5% da relação em estudo. Cohen (1988) define que uma explicação acima de 26% é considerada como ‘efeito grande’ e Hair Jr et. al., (2014) denomina como ‘moderada’ para percentuais entre 50% e 75%.
Figura 6 - Modelo Estrutural
Legenda: * p<0,05
Fonte: Próprio Autor.
Uma explicação de modelo com este percentual, unindo-se ao fato de apresentar coeficientes de caminho Γ entre 0,625 e 0,771 (significantes em p<0,05), conclui-se que há significância estatística para a interpretação da relação em estudo.
Concluiu-se que há influência positiva da Liderança Transformacional na Conversão do Conhecimento, o que confirma a hipótese H1 deste estudo. Essa relação apresentou coeficiente de caminho de 0,625 e estatística t 14,664, demonstrando uma relação forte e positiva conforme Hair Jr. et. al., (2014). A implicação teórica desta conclusão é no sentido de confirmar pressupostos teóricos que a característica de influência, inerente às características da Liderança Transformacional, relaciona-se positivamente em contextos de criação do conhecimento e neste caso com os modos de conversão do conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. Além disso, corroboram-se estudos com teste empírico de Allameh (2012), Birasnav (2013) e Singh (2008) realizados em outros países e em diferentes contextos, que já demonstravam a potencial relação positiva entre líderes com estilo Transformacional quando inseridos na Gestão do Conhecimento em suas organizações de atuação.
Concluiu-se que também que há influência positiva da Conversão do Conhecimento na Eficácia Organizacional, o que confirma a hipótese H2 deste estudo. Dessa forma, a implicação teórica é no sentido de demonstrar que ter diferentes oportunidades ou formas de se criar conhecimento, contribui para indicadores de sua organização tais como: qualidade e quantidade de recursos adquiridos e utilizados pela empresa; equilíbrio, coerência e coesão estrutural da organização sobre relacionamentos entre colaboradores e grupos; fatores relacionados à competitividade e sustentabilidade e por fim; fatores relevantes sobre a reputação e relacionamentos externos ligados à estratégia. Entretanto, Zheng, Yang e Mclean (2010) verificaram em seu estudo influência da Gestão do Conhecimento (GC) à Eficácia Organizacional (EO), mas em um papel moderador, ou seja, a GC influenciava a EO quando moderava a relação com outras variáveis independentes da organização como Cultura e Estrutura. Já Gaspar (2010) encontrou que a GC influenciava positivamente as dimensões de EO, exceto a social no que diz respeito a absenteísmo e rotatividade.
Por fim concluiu-se que o modelo estrutural deste estudo não apresentou diferença significativa entre respondentes categorizados como líder e liderados, confirmando a hipótese H3. Esse resultado tem implicação teórica em confirmar que a relação positiva entre a Liderança Transformacional, a Conversão do Conhecimento (SECI) e a Eficácia Organizacional é percebida de forma similar entre respondentes com e sem função gerencial de colaboradores.
Este estudo demonstra implicação teórica confirmando pressupostos teóricos e pesquisas prévias sobre a influência da Liderança Transformacional em contextos de criação de conhecimento e; que o conhecimento criado contribui para a eficácia interna das organizações sobre recursos utilizados internamente; reputação e relacionamentos externos; competitividade e; estrutura e coesão nos relacionamentos entre colaboradores. Também este estudo sugere uma referência de modelo estrutural e instrumento que pode ser aprimorado. Ressalta-se que esta relação não foi explorada previamente e que, este presente estudo, demonstrou atendimento aos critérios de qualidade com índice de explicação considerado moderado.
Quanto às implicações práticas, este estudo revela novas possibilidades para a estratégia de recursos humanos sobre processos de seleção, retenção e desenvolvimento de líderes transformacionais e; sugere que as organizações incluam o modelo SECI em sua cultura e práticas internas envolvendo seus colaboradores e gestores. Reforça-se assim que para as organizações que buscam se diferenciar frente aos seus concorrentes, ter práticas internas de troca e compartilhamento, além de criação de conhecimento, é fundamental para não só a melhoria de indicadores de eficácia interna mas também, trazer inovações em seus serviços e produtos.
Para estudos futuros, abrem-se novas possiblidades de exploração de relações diferentes, como avaliar a Conversão do Conhecimento e Eficácia Organizacional com outros estilos de liderança como Transacional, Servidor, entre outros, a fim de verificar consistência ou mesmo diferenciar estudos anteriores trazendo novas perspectivas sobre as influências dos estilos de liderança em contextos de criação de conhecimento nas organizações.
Verificou-se a possibilidade de utilizar este modelo para avaliar o comportamento de variáveis sócio-demográficas ou mesmo a variável latente como a Liderança Transformacional, no papel de moderadoras ou mediadoras. Sugere-se ainda para estudos futuros aprimoramento das variáveis utilizadas e aplicação do instrumento de coleta em outros tipos de amostras da utilizada neste estudo para fins comparativos.
Conclui-se assim que o presente estudo atingiu seu objetivo geral, em analisar a relação entre a Liderança Transformacional, a Conversão do Conhecimento e a Eficácia Organizacional, trazendo contribuições práticas e teóricas para futuros estudos sobre elementos intra-organizacionais como outros tipos de liderança, cultura e estratégia de recursos humanos, no contexto da criação e compartilhamento de conhecimento.
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