HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 35) Año 2016. Pág. 3
Márcia Milena Pivatto SERRA 1; Luiz de Freitas AYRES 2; Marcelo Alves do SANTOS 3; Giovana Salmazo RIBEIRO 4; Victor PANSONATO 5
Recibido: 26/06/16 • Aprobado: 12/08/2016
5. Conclusões e Considerações finais
RESUMO: O presente trabalho cujo objetivo é demonstrar e explicitar as etapas percorridas para obtenção de um instrumento para mapear a Cultura Organizacional teve início com uma parceria com a FNQ e a UPM. Tal escala deveria atender aos anseios do grupo de estudos do Núcleo de Estudos e Conhecimentos sobre Cultura Organizacional. Foram prospectados diversos instrumentos, a escolha recaiu na DOCS que foi traduzida, modificada e adaptada, com inclusão de itens de comunicação e exclusão de outros, adequando a escala aos interesses do grupo. O instrumento foi avaliado em teste piloto para adequações finais, para posterior validação de construto. |
ABSTRACT: The goal of this work is demonstrate and clarify the steps covered for obtaining an instrument to map the organizational culture. The work started with a partnership with FNQ and UPM. The scale should achieve the desires of the group of studies of the center for study and knowledge of organizational culture. Several instruments were prospected and the chosen was the DOCS, that was translated, modified and adapted, with inclusion of communication items, and deleting others, adjusting the scale to the interests of the group. The instrument was evaluated in a pilot testing for final adjustments. |
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) tem como objetivo principal o suporte na gestão corporativa das organizações. A FNQ tem ao longo de sua existência estimulado o desenvolvimento da gestão nas empresas brasileiras, com o intuito de alcançar a excelência em gestão. A metodologia empregada por ela com a finalidade de atingir a sua missão está baseada no Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Este modelo procura avaliar as boas práticas de gestão presentes nestas organizações, pontuando os processos gerenciais e os resultados organizacionais. Para acompanhar o dinamismo do cenário econômico global e debater questões relacionadas ao aperfeiçoamento do MEG, a FNQ criou os Núcleos de Estudos e Conhecimentos, priorizando a diversidade de profissionais em sua formação, com o objetivo de captar e compartilhar com a sociedade os conhecimentos sobre gestão, promovendo debates, encontros, artigos, livros, entrevistas e pesquisas.
Por meio de uma parceria, entre a FNQ e a Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM) foi criado o Núcleo de Estudos e Conhecimentos sobre Cultura Organizacional. Este núcleo, formado por profissionais de algumas empresas parceiras, busca tanto o refinamento do MEG ao desenvolver pesquisas sobre o tema nestas empresas, quanto da disponibilização, apresentação e estudo de casos de sucesso, vinculados às áreas de cultura organizacional, de gestão de pessoas, de liderança, de aprendizado organizacional, de debates sobre as conclusões e os resultados práticos desses estudos, com a promoção de palestras entre a academia e a sociedade.
Além de representantes da FNQ e professores da UPM, como dito acima, participam responsáveis pela área de cultura organizacional de 13 organizações, de diversos setores, tais como o de energia, saúde, saneamento, tecnológico, aviação, bens de consumo, financeiro e automotivo. Nos primeiros encontros do núcleo foi levantada a necessidade de se elaborar e/ou adaptar uma escala para mapear a cultura organizacional das empresas, com enfoque nas práticas organizacionais.
Após a análise de algumas das muitas escalas existentes na literatura e levando-se em conta, que a escala devia espelhar a cultura por meio de práticas organizacionais, optou-se pela adaptação da escala DOCS Denison (Denison Organizational Culture Model).
O objetivo principal deste artigo, é mostrar as etapas seguidas pelos autores no desenvolvimento de um instrumento de medição da cultura organizacional. Indicando as etapas desde a escolha do instrumento, sua tradução e adaptação, como também as ações efetuadas tanto para a validação semântica quanto na de conteúdo da escala adaptada.
Definir cultura organizacional sempre desperta interesse tanto por parte da academia quanto para os gestores e os consultores organizacionais.
Se defini-la representa um trabalho árduo, entendê-la também corresponde a uma provocação intelectual de monta para aqueles, que desejam utilizar-se de suas características e, por meio dela, aumentar o desempenho organizacional em diferentes perspectivas.
Esta dimensão da cultura organizacional torna-se importante, por contribuir para alinhar e mobilizar as pessoas, no sentido delas obterem a consecução de objetivos desafiadores, alcançando-se assim, vantagens ditas competitivas para as organizações.
Denison et.al. (2013) salientam que a cultura representa o que é feito nas organizações pelas pessoas que nelas trabalham e, principalmente, quando ninguém as observam.
Este é um dos motivos, pelo os quais, ao longo dos anos o tema cultura vem ganhando destaque de várias maneiras, principalmente, como objeto de pesquisa. Não apenas, em função do que foi chamado de globalização, onde o fluxo de capital tem alvo bem definido, significando, então, para as empresas investidoras em países estrangeiros, a necessidade de entender o significado das culturas presentes em suas unidades no exterior, além de, por estarem em uma era, onde cada vez mais o exercício da liderança promovendo a cultura, se torna uma variável crítica de sucesso ou de fracasso para as organizações.
A cultura segundo os autores indicados anteriormente revela o código essencial daquela organização específica, determinando o comportamento presente tanto nos grupos quanto das pessoas, que as constituem. Além disso, ela sublima as lições que foram aprendidas a duras penas, no enfrentamento dos desafios pelos quais seus integrantes passaram e deles saíram vencedores (Denison et al, 2013).
Salienta-se que a cultura está presente em todas as organizações ou grupos sociais, sendo que Kroeber e Kluckhohn (1952, p.35, tradução nossa) ao reverem mais de 160 definições de cultura sintetizaram sua definição, como indicado a seguir:
[…] padrões implícitos e explícitos do comportamento humano adquiridos e transmitidos por símbolos, constituindo atividades distintivas de grupos humanos, incluindo sua externalização em artefatos; o núcleo essencial da cultura consiste em ideias (historicamente derivadas e selecionadas) e, especialmente, os valores inscritos; os sistemas de cultura, podem, de um lado, ser considerados como produtos da ação, e por outro lado, como elementos condicionantes de ação futura.
Deste modo, pode-se entender, que cultura é tudo aquilo, que faz com que um grupo se enxergue, de fato, como um grupo e, como parte resultante de algo maior. Isto reforça que todas organizações, independentemente da sua área de atuação, possuem uma cultura, que sempre presente, determina o comportamento atual e o esperado das pessoas, que nelas trabalham.
Salienta-se que a cultura de uma organização evolui, pode ser gerenciada e modificada ao longo da vida de uma organização, de acordo com os interesses de seus líderes, de tal forma que, “o homem cria a cultura e a cultura cria o homem” (Pettigrew, 1979).
Assim, a cultura de uma organização é constituída de mensagens compartilhadas, nem sempre explicitadas, que evoluem, podendo ser modificadas e gerenciadas.
As considerações efetuadas anteriormente reforçam que a cultura organizacional como tema de pesquisa tem sua relevância, principalmente por representar um conjunto de orientações valorativas de uma organização (Hofstede, 1980), mas também, porque as culturas não são instáveis, ainda que certos elementos se perpetuem mais que outros. Toda organização por mais simples que seja, tem sua formação inicial no processo de construção de sua própria cultura, representada de forma manifesta em seus valores, crenças, costumes, tradições e símbolos.
Nesse sentido, Schein (2009) estabelece que liderança e cultura organizacional, são praticamente faces da mesma moeda, pois a relação se dá na forma de “como os líderes criam a cultura e como a cultura define e cria os líderes” (Schein, 2009, p.vii).
Por esta razão, e, ainda de acordo com Schein (1986), a cultura organizacional pode ser entendida como sendo:
“[...] conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas” (Schein, 1986, p.6).
Em outra obra Schein (1995) sinaliza a importância da cultura organizacional como um instrumento poderoso, que permite aglutinar forças latentes, muitas vezes desprezadas nas organizações e que, possibilitam direcionar o comportamento, o modo e a maneira de como as pessoas percebem as coisas.
Essas visões de mundo especificas e presentes em cada uma das organizações sejam elas de qualquer tamanho reforçam o modo de pensar e os valores individuais, grupais e organizacionais (Schein, 1995).
Outro aspecto significativo indicado por Schein (1995) é que, não existe cultura certa ou errada, mas sim, o que a organização está se propondo a fazer em decorrência da leitura do seu ambiente de atuação e como a cultura potencializa ou cerceia os movimentos estratégicos pretendidos por ela.
A cultura é complexa e o seu entendimento cruza os níveis culturais propostos por Schein (1995) o que a torna profunda e, portanto, não deve ser tratada de forma superficial, além disso, ela é ampla pois trespassa todas as camadas da estrutura organizacional e, por fim, estável, que aparentemente é um paradoxo, mas perfeitamente crível, pois ela representa a segurança que as pessoas precisam, como pilar de sustentação, que lhes dá o sentido à vida corporativa e torna o futuro mais previsível.
É a cultura que oferece suporte psicológico, às crenças e aos pressupostos básicos, que acenam como refúgio seguro para as pessoas, quando as empresas enfrentam desafios e a insegurança promovida por um futuro que emerge e, que ainda é incerto e ameaçador.
Denison et.al. (2013) estão em sintonia com Schein (1995), pois ambos entendem que a cultura organizacional corresponde a um instrumento poderoso, para determinar o comportamento esperado das pessoas e dos grupos existentes nas organizações, que tem por finalidade resolver dois grandes problemas, sempre presentes nas organizações, isto é, a adaptação externa e a integração interna.
Salienta-se que a solução desses dois problemas situados em polos extremos de um contínuum, devem ser equacionados ao mesmo tempo, o que gera tensões organizacionais dinâmicas, não tão fáceis assim de serem solucionadas.
Destacam-se deste modo, as tensões que devem ser resolvidas de forma balanceada entre as distintas partes interessadas, isto é, o equilíbrio entre a estabilidade da organização nas suas atividades rotineiras e flexibilidade para identificar as mudanças necessárias e fazê-las, como também, a adaptação externa frente aos desafios dos mercados voláteis e a correspondente integração interna.
Pelas considerações efetuadas até o presente momento e pela abordagem dos autores Edgard H. Schein e Denison e seus colaboradores e, com isso, evitando-se o possível “tsunami” de definições e explicativas com enfoques radicalmente contrários, este artigo se aterá somente aos estudos realizados por estes autores, visto que eles se enquadram aos objetivos pretendidos da pesquisa a ser efetuada.
Denison et.al. (2013) procuraram estudar e entender o desempenho organizacional, relacionando-o com a cultura presente nessas organizações e, com isso, ressaltar quais os traços culturais nelas existentes, que poderiam explicar as variações nos desempenhos organizacionais.
De acordo com os autores, mencionados acima, os estudos efetuados se basearam em quatro traços culturais básicos, sendo eles, a missão, a adaptabilidade, o envolvimento e a consistência, que foram depois cruzados com os valores de medida de desempenho organizacional das empresas estudadas por eles.
O Quadro 1 indica a definição dada por Denison et.al. (2013) sobre os traços culturais, que foram identificados nas pesquisas que eles conduziram.
Quadro 1: Definição dos traços culturais
Traços Culturais |
Definições |
Considerações |
Missão |
As organizações vencedoras são aquelas que possuem um claro senso de propósito. Definem e cumprem as suas metas e criam uma visão de futuro. Os seus líderes no exercício de sua liderança desempenham papel fundamental no desenho, articulação e operacionalização dos desafios organizacionais. Denison et.al. (2013) concentraram-se em três dimensões da missão, isto é, orientação estratégica e intenção, metas e objetivos e visão |
Para Denison et.al. (2015) tanto quanto Schein (2009) a cultura organizacional e a liderança são faces da mesma moeda e o comportamento esperado para as pessoas dependem dos líderes e como eles alinham e mobilizam as pessoas |
Adaptabilidade |
Procura identificar o alto grau de flexibilidade e a capacidade da organização em responder às demandas do ambiente |
Representa a responsividade da organização em traduzir as demandas ainda incipientes do mercado e ao traduzi-las, transformam-nas em ações |
Envolvimento |
Representa como as organizações engajam as pessoas e as capacitam para as soluções orientadas para as estratégias organizacionais |
Segundo os autores as organizações mais eficazes para o cumprimento das suas metas são aquelas que capacitam e dão autonomia às pessoas. São aquelas que atuam de forma estruturada com equipes multidisciplinares com seus integrantes atuando com elevado senso de comprometimento, de posse e de significado |
Consistência |
Aquelas organizações que atuam de forma coerente e integradas em consonância com os seus valores. Utilizam métodos de negócios diferenciados ao deixar claro do que fazer e do que não fazer |
As pessoas que nela trabalham possuem valores esposados e que são refletidos nos seus comportamentos, fortalecidos pelas ações no dia a dia organizacional |
Fonte: Denison et.al. (2013) p. 7 - com modificações dos autores
Os traços culturais presentes nas empresas consideradas de sucesso revelam características observáveis e quantificáveis, que poderiam ser empregadas como um meio para avaliar a cultura presente na organização e a partir daí, possibilitar aos gestores efetuarem as ações necessárias para a mudança cultural pretendida (Denison et.al., 2013).
Deste modo, o uso de escalas que possam avaliar os aspectos da cultura organizacional, muitas vezes expressas em termos de características e de práticas culturais, sejam empregadas como “medidas” da “cultura esposada”, assim como, em comportamentos esperados e expressos na “cultura desejada ou futura”.
De acordo com Schein (1995) a cultura organizacional é constituída por diversos níveis, sendo que o primeiro foi designado por artefatos, o segundo de valores casados ou esposados e o terceiro de certezas básicas fundamentais.
Os pesquisadores no Quadro 2 procuraram enfatizar o vínculo entre os níveis da cultura organizacional propostos por Schein (1995) e a abordagem das perguntas do questionário desenvolvido por Denison e seus colaboradores (2013) para a medição da cultura organizacional.
Quadro 2: Relação entre os Níveis Culturais suas Características e o Questionário de Denison et.al. (2013)
Níveis Culturais |
Características |
Questionário Denison |
Artefatos |
É o primeiro nível da camada cultural, o mais visível e, nem por isso, o mais fácil de se decifrar |
Os traços culturais do questionário desenvolvido por Denison et.al. (2013) trespassam todos os níveis culturais propostos por Schein (1995). Deste modo, entender o que as pessoas acreditam e o que elas valorizam, tais como, o trabalho em equipe, o grau de autonomia dado para que elas possam tomar as decisões significativas para os clientes, a comunicação entre elas, representam os traços que devem estar tanto no nível de valores esposados quanto no de certezas básicas e fundamentais. A capacidade de adaptação e envolvimento dos integrantes da organização o comprometimento das pessoas e a consistência para uma constância de propósitos complementam a amplitude do questionário em relação aos níveis culturais propostos |
Valores Casados |
É nesta camada que se entende o porquê e o que fazem as pessoas da organização. As respostas a estes questionamentos visam explicar os valores esposados pelas pessoas no desempenho de suas atividades |
|
Certezas Básicas Fundamentais |
Este nível representa o nível mais profundo da camada cultural das organizações e está relacionado com as certezas tácitas, que são compartilhadas pelas pessoas e que é complementado pela trajetória percorrida e, que trouxe a organização ao estágio no qual ela se encontra. Reflete os valores que a fizeram ser o que ela é. São esses valores e crenças que compartilhados ao longo do tempo, criam as certezas tácitas sobre a visão do mundo tida como certa pela organização |
Fonte: Schein (1995) modificado pelos autores
Percebe-se, deste modo, o vínculo com os traços culturais do questionário desenvolvido por Denison et.al. (2013) e os níveis culturais proposto com Schein (1995), o que poderia explicar como as pessoas entendem o real motivo das suas atividades e como o desempenho delas no seu dia a dia, poderiam contribuir para a organização como um todo.
Com isso, salienta-se a possibilidade de que a transformação cultural de uma organização, pode e deve ser planejada, partindo-se da identificação da cultura presente na organização e como ela afeta o desempenho pretendido, seguida de uma etapa na qual a cultura desejada é descrita, para depois ser operacionalizada.
Nela os gestores indicam a cultura pretendida como sendo aquela necessária, para a consecução de metas desafiadoras, que são estabelecidas pelas organizações, no sentido de se adaptarem a leitura das mudanças presentes no mercado e a sua posterior integração interna, o que demandaria um esforço de liderança hercúleo para a sua integral operacionalização.
Denison et.al. (2013) indicam este traço cultural como sendo a capacidade de adaptação da organização e, segundo esses autores, as organizações de alto desempenho possuem a capacidade de perceber mudanças no ambiente e então, de forma estruturada institucionalizar os comportamentos e os seus processos internos em consonância com o ambiente competitivo.
Outros aspectos importantes, refletem o esforço a ser despendido pela liderança, que deve ser complementado pela etapa de definição dos valores, que irão alinhar e mobilizar as pessoas para suportar a nova cultura.
Do mesmo modo, percebe-se o vínculo com os traços culturais do questionário desenvolvido por Denison et.al. (2013) na missão, que implica como as pessoas entendem o real motivo das suas atividades e como o desempenho delas no seu dia a dia contribuem para a organização como um todo.
E, por outro lado, o traço cultural comprometimento está relacionado em como as organizações criam um sentimento de propriedade e de responsabilidade para gerar compromissos duradouros com as partes interessadas, além de contribuir com o aumento de autonomia das pessoas nos processos decisórios.
Só depois de concluídas estas etapas é que a liderança estabelece os planos de ações para a sua implementação da nova cultura baseada em comportamentos, símbolos e sistemas, que sejam os estabelecidos para a formatação da cultura desejada.
Este movimento encontra respaldo pelo traço cultural indicado por Denison et.al. (2013), que salientam a importância da orientação das equipes, para que as ideias criativas sejam capturadas e as pessoas apoiem umas às outras no cumprimento das metas organizacionais. Essas orientações, dadas às equipes, possibilitam o desenvolvimento de capacidades não só pessoais, tanto quanto das equipes e das organizações, tornando-as únicas em seu ambiente de atuação e assim, transformando-as em organizações diferentes da dos seus concorrentes.
Este é o quadro que se delineia para os gestores como sendo a jornada típica para a operacionalização de um novo desenho cultural.
A metodologia empregada para o desenvolvimento de um instrumento para mapear a cultura organizacional, foi efetuada seguindo-se uma série estruturada de etapas, sendo que a Figura 1 procura identificá-las, por meio de um fluxo que visa mostrar o encadeamento seguido pelos pesquisadores deste artigo. Nos parágrafos posteriores maior detalhamento das etapas descritas são explicitadas.
Figura 1: Fluxograma das etapas desenvolvidas neste trabalho.
A primeira etapa compreendeu, o mapeamento, a triagem e a escolha de um instrumento para mapear a cultura organizacional e para isso, efetuou-se uma análise em uma série de questionários apresentados pela literatura.
A partir da triagem prévia foram escolhidas algumas escalas, para uma avaliação mais detalhada sobre elas, sendo então, elaborado o Quadro 3, que procura resumir algumas das características consideradas essências, para a escolha do instrumento de medição. Este Quadro contém as informações sobre os autores, o ano de publicação, nome da escala, dimensões/áreas/fator, objetivos e observações. As escalas escolhidas para maior detalhamento foram: Organizational Culture Profile (OCP); Stephan Robbins's Theory; Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI); Diagnóstico de Cultura segundo os pressupostos de Schein; PGWC’s organisational culture; Questionário de valores de competências competitivas; e por fim, a Denison Culture Survey (DOCS).
Quadro 3: Algumas características das escalas avaliadas.
Referência |
Nome Escala |
Dimensões/Áreas/Fator |
Características |
Objetivos/Observações |
Denison e Neale (1996 citado por Bonavi; Prado; Garcia-Hernandez, 2010) |
Denison Culture Survey (DOCS) |
Áreas/Indicadores (envolvimento, consistência, adaptabilidade, missão) |
Escala Likert de 5 pontos, 60 itens. |
Medir a cultura organizacional a partir de uma corrente de pesquisa sobre a cultura e sua efetividade. |
O´Reilly, Chatman, Caldwell (1991) |
O'Reilly and Chatman's (Organizational Culture Profile-OCP) |
Relação pessoa-organização com resultados no trabalho: ajuste pessoa-organização; compromisso organizacional, satisfação no trabalho, intensão de sair, volume de negócios, variáveis de controle |
Escala Likert de 7 pontos, 54 itens |
Caracterizar indivíduos e organizações, que (1) podem ser utilizados para descrever qualquer pessoa ou organização, (2) não seriam igualmente característicos de todas as pessoas ou organizações, e (3) seriam de fácil compreensão |
Robins, Judge (2003 citado por Jaghargh, 2012) |
Stephan Robbins's Theory |
Características: Inovação, Assumir riscos, Liderança, Integração, apoio à gestão, controle, identidade, sistema de recompensa, compromisso com conflitos, padrões de comunicação |
Escala Likert de 5 pontos, 23 itens |
Avaliar uma cultura organizacional baseada sete características primárias para identificá-la. |
Cameron e Quinn (2005) |
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) |
Seis dimensões chave: a) características dominantes; b) liderança; c) administração de recursos humanos; d) lema da organização; e) ênfase estratégica; f) critérios de sucesso. |
Nota de 0 a 100 para cada área (escala ipsativa), 24 itens |
Usado o Diagrama de Quinn (quatro quadrantes) evidenciar suas características: Grupal, Inovativa, Racional e Hierárquica. |
Do Prado (2009) |
Diagnóstico de Cultura segundo os pressupostos de Schein |
Pressupostos sobre: a realidade e a verdade; o tempo e o espaço; a natureza humana; sobre o relacionamento do homem com a natureza; os relacionamentos humanos |
Escala Likert de 4 pontos, 104 itens |
A missão, tarefas primárias e seus objetivos são influenciados pelos pressupostos básicos sobre a natureza das atividades humanas e relacionamento da organização com o ambiente onde atua. |
BLUEPRINT (2009) |
PGWC’s organisational culture |
Baseada em 5 elementos: liderança, estratégia, capacidade de resposta, coordenação e relacionamentos. |
Escala Likert de 5 pontos, 147 itens,mais 2 questões abertas |
“the way we do things around here” ou “a forma como fazemos as coisas por aqui” (tradução livre). |
Cameron e Quinn (2005) |
Questionário de valores de competências competitivas |
Quatro competências de valor para o gestor: Colaborador, Criador, Controlador e Competidor. |
Escala Likert de 7 pontos |
o objetivo do questionário é o de empregar a ferramenta como um meio para ajudar as pessoas na avaliação do seu desenvolvimento como um líder gerencial |
HFI (2011) |
Organisational Culture Questionnaire (OCQ) |
Treze dimensões: desempenho individual; liderança; foco no cliente; estrutura da organização; comunicação; gestão dos conflitos; gestão dos recursos humanos; participação; inovação; tomada de decisão; profissionalismo; integração dos objetivos organizacionais e alegria. |
Escala Likert de 7 pontos. |
Efetuaram a pesquisa para comparar com duas empresas. |
Dentre as diversas escalas apresentadas, a escolhida em reunião promovida pelo Núcleo de Cultura, foi a Denison Culture Survey (DOCS), por ser a que mais preenchia os anseios do grupo, mesmo que ela apresentasse a lacuna de não contemplar a dimensão comunicação, considerada essencial pelos participantes, para a consolidação de uma cultura na organização.
A dimensão "comunicação" por ser considerada importante pelo grupo foi agregada, criando-se assim, nova perspectiva, além das indicadas inicialmente pelo DOCS.
A segunda etapa correspondeu a tradução da escala, sendo que nesta etapa, não foi levada em consideração o método “back translation”, mesmo sendo ele, o método mais utilizado em traduções cientificas de escalas de medição.
Ela não foi executada, uma vez que o objetivo não era ser fiel a escala DOCS, mas sim, obter uma escala, que atendesse às necessidades dos integrantes do núcleo. Deste modo, foram efetuadas cinco traduções da escala escolhida, por meio de três acadêmicos e dois gestores. As traduções foram então, enviadas aos avaliadores integrantes do grupo, via ferramenta “Google Forms”. Esta ação teve por objetivo, submeter as traduções previamente efetuadas, ao julgamento de cinco docentes e quatro gestores, sendo que as traduções escolhidas para a composição do questionário, foram aquelas mais votadas. Salienta-se, que naquelas traduções onde houve empate, a escolha final do item traduzido, foi aquela arbitrada pelo Núcleo de Cultura do FNQ.
Foi a partir desta etapa que a dimensão comunicação foi acrescentada ao instrumento de medição, uma vez que os integrantes do grupo perceberam que a comunicação desempenha forte relevância na prática de gestão corporativa, como afirmado anteriormente, passando-se deste modo, a escala a contar com 65 itens.
Na terceira etapa, seguiu-se para a validação de conteúdo e semântica, sendo avaliados os itens em relação ao conteúdo e à relevância. Contou-se com um total de quinze examinadores especialistas. Este processo foi efetuado por meio de um questionário elaborado no Excel e enviado aos especialistas por e-mail, a fim de que eles pudessem fazer suas avaliações e dar suas contribuições.
O Quadro 4 exemplifica a planilha que o avaliador deveria preencher, sendo que na primeira coluna os especialistas deveriam escolher qual o traço cultural correspondente, isto é, 1 - Adaptabilidade; 2 - Consistência; 3 - Envolvimento e 4 – Missão, para cada item do questionário.
Já na segunda coluna, também para cada item, deveriam ser indicadas as práticas de gestão correspondentes, sendo elas: 1 - de Capacidades; 6 - Intenção e direção estratégica; 7 - Empoderamento; 8 - Foco nos Clientes; 9 - Metas e Objetivos; 10 - Criando Mudanças; 11 - Orientação dos Times; 12 - Valores Centrais e 13 - Visão.
Na terceira coluna, os especialistas deveriam colocar a relevância do item, sendo analisado, seguindo as diretrizes indicadas abaixo:
A quarta coluna foi reservada um espaço, no qual os especialistas puderam contribuir com as suas considerações tendo também como objetivo, a avaliação semântica do item e a verificação de que se havia algum item com informação equivalente. Se a relevância fosse 1 (não relevante), o respondente deveria dizer qual o item (ou itens) que continha(m) informação(ões) equivalente(s) àquele item avaliado; se fosse 2 a modificação deveria ser sugerida, e se item fosse considerado relevante, mas com alguma correção semântica, que também deveria ser indicada neste espaço.
Os itens foram analisados pela representatividade de seu traço cultural conforme estabelecido pelo DOCS e demonstradas no Quadro 4, indicado a seguir:
Quadro 4: Exemplo de quadro a ser preenchido pelo avaliador para a validação semântica e de conteúdo.
ITEM |
TRAÇO CULTURAL: coloque o número (1 a 4 ) que você acredita corresponder ao traço cultural associado ao item |
PRÁTICAS DE GESTÃO: coloque o número (1 a 13) que você acredita corresponder à prática associada ao item |
RELEVÂNCIA : coloque o número (1 a 4 ) que você acredita que mais traduza a relevância do item |
OBSERVAÇÕES: |
1 |
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2 |
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3 |
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... |
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Diferentes indicadores podem ser utilizados para avaliar a concordância entre os especialistas durante o processo de validação de conteúdo. Entre eles se destaca o Índices de Validação de Conteúdo (IVC), que é calculado pela proporção dos especialistas que avaliaram o item como 3 ou 4. Embora a taxa de concordância aceitável varie muito, de forma geral, quando se tem pelo menos 6 avaliadores, Alexandre e Coluci (2011) recomendam uma taxa não inferior a 0,8 (80%).
Rubio et.al. (2003) apresentam outro indicador de concordância, o Interrater Agreement (IRA) que é calculado a partir da divisão a partir da divisão do número de itens considerados 100% confiáveis com o número total de itens. Sendo considerado aceitável um IRA superior a 0.8 (80%).
Como a medida que o número de peritos aumenta a possibilidade de concordância diminui (Rubio et.al., 2003) foram acrescidos os indicadores de Coeficiente de Variação (CV), com o objetivo de calcular o percentual de variação de respostas, e o maior percentual de resposta obtido (%), ou seja, o maior % obtido ou no traço cultural ou na prática de gestão.
Indicadores usados na validação de conteúdo:
Os quatro indicadores foram considerados de forma conjunta como critério de exclusão do item, além da manutenção da representatividade das diferentes práticas de gestão.
A quarta e última etapa correspondeu a um pré-teste, com a aplicação do questionário, utilizando-se para tal, a plataforma “Survey Monkey” (surveymonkey.com).
Deste modo, o questionário foi enviado a dez empresas participantes do núcleo, para que fossem aplicados em uma pequena amostra de funcionários de médio staff dessas empresas.
Com os resultados oriundos do pré-teste, foi elaborado uma readaptação de alguns itens do questionário, para posterior aplicação do mesmo.
Após os processos de validação de conteúdo, consolidou-se uma escala adaptada de 52 itens no total, perfazendo-se uma redução de 20% da quantidade de itens do questionário inicialmente proposto.
A Tabela 1 exemplifica o processo de escolha da melhor tradução de três itens, a partir das traduções dos itens originais do DOCS. Nela encontram-se os itens 1, 8 e 60, exemplos ilustrativos, sendo que na primeira coluna além do item original, encontram-se as alternativas referentes às traduções efetuadas pelos três acadêmicos e dois gestores, e a segunda e terceira correspondem, respectivamente, ao número e percentual de avaliadores que escolheram àquela tradução.
A melhor tradução para o idioma português de cada item do questionário DOCS foi selecionada para a composição do questionário piloto, agregando-se os itens sobre comunicação, para a etapa de validação semântica e de conteúdo.
Tabela 1: Exemplificação da distribuição das opções de escolha de melhor tradução da escala DOCS
Questões |
No |
% |
|
1. |
Most employees are highly involved in their work. |
|
|
a) |
A maioria dos funcionários estão extremamente envolvidos no seu trabalho. |
1 |
11% |
b) |
A maioria dos empregados estão altamente envolvidos com o seu trabalho. |
1 |
11% |
c) |
A maioria dos empregados estão extremamente envolvidos com o seu trabalho. |
0 |
0% |
d) |
A maioria dos empregados/colaboradores está altamente envolvida com seu trabalho. |
2 |
22% |
e) |
A maioria dos colaboradores são altamente comprometidos com seu trabalho. |
5 |
56% |
... |
... |
... |
... |
8. |
Teamwork is used to get work done, rather than hierarchy. |
|
|
a) |
O trabalho em equipe, sem hierarquia, é usado para iniciar todo trabalho. |
2 |
22% |
b) |
O trabalho em equipe é efetuado para executá-lo e não, efetuá-lo de modo hierárquico. |
2 |
22% |
c) |
O trabalho em equipe é usado para começar o trabalho feito, ao invés de hierarquia. |
0 |
0% |
d) |
O trabalho em equipe é mais usado que a hierarquia para realizar as tarefas. |
1 |
11% |
e) |
O trabalho é executado dentro de um modelo de equipe, ao invés de um modelo hierárquico. |
4 |
44% |
... |
... |
... |
... |
60. |
We are able to meet short-term demands without compromising our long-term vision. |
|
|
a) |
Todos são comprometidos a atender às demandas de curto prazo sem comprometer a visão estabelecida de longo prazo. |
0 |
0% |
b) |
Estamos habilitados para atingir as demandas de curto prazo sem comprometer a visão de longo prazo. |
2 |
22% |
c) |
Somos capazes de atender às demandas de curto prazo sem comprometer a nossa visão de longo prazo. |
3 |
33% |
d) |
Nós somos capazes de atender a nossas demandas de curto prazo sem comprometer nossa visão de longo prazo. |
3 |
33% |
e) |
Somos capazes de atender demandas de curto prazo sem comprometer a visão de longo prazo. |
1 |
11% |
A tabela 2 traz, como exemplo, alguns dos resultados da validação conteúdo de cada item perante as conclusões de 15 especialistas, sobre a representatividade de seu traço cultural, prática de gestão e relevância, que conjuntamente com a validação de semântica, serviram para a adaptação da escala original às percepções culturais locais.
Tabela 2: Exemplo de indicadores da validação de conteúdo, % da prática ou traço cultural de maior frequência,
IRA, IVC e CV, da escala DOCS traduzida e ampliada (com questões de comunicação).
No |
Traço Cultural |
Pratica de Gestão |
IVC |
CV |
||
% |
IRA |
% |
IRA |
|||
1 |
100,0% |
100,0% |
40,0% |
40,0% |
100,0% |
6,6% |
2 |
73,3% |
0,0% |
46,7% |
0,0% |
66,7% |
45,5% |
3 |
40,0% |
40,0% |
60,0% |
13,3% |
93,3% |
17,6% |
4 |
60,0% |
60,0% |
46,7% |
40,0% |
93,3% |
15,9% |
5 |
26,7% |
26,7% |
33,3% |
0,0% |
86,7% |
18,8% |
... |
... |
... |
... |
... |
... |
... |
O critério conjunto de avaliação dos itens levou a exclusão dos itens: 2, 8, 12, 17, 19, 22, 26, 38, 39, 43, 44, 58 e 62. Sendo os itens:47, 49, 50 e 65 mantidos para não comprometer significantemente o balanceamento das práticas de gestão. Foram efetivadas algumas adaptações nos itens das escalas (validação semântica) sugeridas pelos avaliadores. Ao final, 52 itens traduzidos, escolhidos e adaptados seguiram para o pré-teste.
Realizou-se o pré-teste em dez empresas participantes do grupo e por meio dele, verificou-se a necessidade de pequenos ajustes, reforçando a importância do teste piloto nesta etapa do processo de consolidação do instrumento de medição, antes da sua aplicação em grande escala.
Ao final, estruturou-se um questionário com informações sócio-demográficas dos participantes e com 52 itens consolidados de forma adaptada ao contexto brasileiro e às inquietações do Núcleo de Estudos de Cultura Organizacional da FNQ. Salienta-se que este questionário está apto para sua aplicação nas empresas participantes do núcleo, com o intuito de fazer a validação de construto da escala para posterior mapeamento da cultura organizacional existente nas empresas.
A principal contribuição do presente artigo foi demonstrar as etapas de escolha, tradução, desenvolvimento, adaptação e validação tanto semântica quanto de conteúdo, de um instrumento de medição de cultura organizacional.
Além disso, o instrumento desenvolvido pelo grupo, teria que satisfazer os anseios das empresas participantes do Núcleo de Cultura da FNQ. Salienta-se o trabalho conjunto efetuado pelos integrantes do núcleo de cultura, onde cada um deles, teve a oportunidade de contribuir para a elaboração dessa ferramenta de medição.
Esse trabalho evidenciou a importância do mapeamento da cultura organizacional nas empresas, com o objetivo de propiciar aos gestores e aos acadêmicos o conhecimento da cultura presente. Para que seja possível estabelecer movimentos necessários para a adequação da cultura, no sentido de se obter a consecução dos desafios organizacionais, por meio do alinhamento e a mobilização das pessoas.
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1. Doutorado e Pós-doutorado em Demografia pela UNICAMP, Mestrado e Graduação em Estatística pela UNICAMP. Docente desde 1992, atualmente é Professora Período Integral (PPI) nos cursos de graduação em Engenharia de Produção e Administração na Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM) campus Campinas. Pesquisadora do Núcleo de Estudos em Liderança e Diversidade nas Organizações (NELO) na UPM e pesquisadora voluntária do Núcleo de Estudos em População “Elza Berquó”(NEPO) na UNICAMP. Em suas pesquisas desenvolve temas relacionados à demografia, demografia organizacional e de negócios, diversidade, cultura, bioestatística, estatística, etc. Email: marcia.serra@mackenzie.br
2. Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM), atualmente é Professor em Período Parcial (PPP) nos cursos de Engenharia de Produção e Administração na UPM campus Campinas, desde 08/2008 . Engenheiro Metalurgista de formação com extensa experiência nas áreas de gestão da qualidade, de processos organizacionais, estratégia e liderança. Email: luiz.ayres@mackenzie.br
3. Mestre em Psicologia Social pela PUC de São Paulo e doutorando na mesma instituição; docente da Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM) nos cursos de Administração e Engenharia de Produção; Orientador/Tutor monografias cursos de Gestão de Negócios e de Pessoas na Pós-Graduação na UPM, Campus Campinas. Psicólogo Clínico (Behaviorista). Pesquisador do NELO (Núcleo de Estudos em Liderança e Diversidade nas Organizações) na UPM; do NEPIM (Núcleo de Pesquisa em Identidade e Metamorfose) na PUC/SP. Pesquisador Convidado do grupo PAGU (Unicamp). Email: marcelo.santos@mackenzie.br
4. Pós-graduação em Marketing pela Veris Metrocamp, atualmente é Coordenadora de Estudos e Conhecimentos da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) onde desenvolve estudos e pesquisas sobre temas em voga na gestão mundial, desenvolvendo livros, publicações, artigos e entrevistas para divulgação da empresa.
5. Discente do curso de Administração de Empresas na Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM) campus Campinas, com formação prevista para o final do ano de 2018. Email: victor.pansonato@hotmail.com