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Espacios. Vol. 37 (Nº 31) Año 2016. Pág. 24

O processo de mudança a partir das Escolas de Formação de Estratégia: O caso de uma afiliada da Rede Globo

The process of change from the strategy training schools: the case of an affiliate of Rede Globo

Paula Narita EBERT 1; Diogo ROTA 2; Jorge Oneide SAUSEN 3

Recibido: 07/06/16 • Aprobado: X2/07/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia

4. Apresentação do resultados

5. Considerações finais

Referências bibliograficas

1. Introdução

As organizações estão vivenciando um período de grandes mudanças e inovações tecnológicas, resultados da globalização e da competitividade acirrada no mercado internacional. Neste contexto presenciamos na área de estratégia a importância das organizações televisivas estarem preparadas para as mudanças comportamentais e culturais de seus clientes e fornecedores.

A televisão está presente nos lares brasileiros e faz parte da história do Brasil, desde 1950, quando a TV Tupi, entrou no ar em São Paulo, sendo está a quarta estação de TV do mundo. Em 1960 a Rede Globo surge no Rio de Janeiro e se tornou líder do mercado de televisão aberta no país, passando a fazer parte da história do meio televisivo assim como do país, é isto a colocou em uma situação favorável ante a concorrência na atualidade.

A Rede Globo com sua programação espalhada por quase todo território nacional, tem sua programação exibida através de afiliadas locais e regionais, como é o caso da empresa analisada neste estudo a RBS TV Passo Fundo.

Segundo Castro (2015) o brasileiro passa um quarto do seu tempo na frente do televisor. A média nacional em 2014 que cada telespectador dedicou a assistir TV foi de 5 horas, 52 minutos e 39 segundos por dia. Isso quer dizer que o brasileiro passou três meses de 2014 vendo televisão.

O ambiente televisivo é especialmente um referencial de informações sociais, culturais, e emocionais. A televisão é o meio utilizado, por excelência para obtenção de informações e também de divulgação empresarial.  É através dela           que muitas empresas tornam seus produtos e marcas conhecidas.  Os investimentos em comerciais publicitários de acordo com os dados da Kantar Ibope Media (2015), que acompanha e monitora os principais meios de comunicação do país, a TV (aberta e por assinatura) reúnem a maior participação no bolo publicitário, com 69,6% do volume total de investimento na área.

Apesar de sua liderança a afiliada da Rede Globo a RBS TV Passo Fundo, precisa constantemente se inovar, investindo em estratégias comerciais, tecnológicas e de relacionamento com seus clientes, parceiros e colaboradores.

A pesquisa sobre as mudança e estratégias ocorridas nesta emissora, estão embasadas nos estudos de Pettigrew, Ferlie, McKee (1992), os autores entendem que as mudanças estratégicas devem ser analisadas conforme o conteúdo (o que mudou), o processo (como mudou) e o seu contexto (porque mudou).

O contexto a ser considerado na análise das mudanças refere-se ao meio interno e externo, o primeiro se refere ao contexto nacional econômico, político e social, já o segundo, trata da estratégia, estrutura, cultura, gerenciamento e processo político. Os autores explicam que as mudanças não devem ser vistas como sendo um fim, em si mesmas, mas sim como meios para um fim. (PETTIGREW, FERLIE, MCKEE, 1992).

Dessa forma, o artigo, tem como objetivo levantar através de um estudo longitudinal, as principais estratégias utilizadas no processo de mudanças ocorridas entre os anos de (2005 a 2014) na RBS TV Passo Fundo - RS.

2. Referencial teórico

Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico que embasará a pesquisa, no qual serão abordados os seguintes temas: inovação, estratégia e mudança organizacional.

2.1 Inovações como estratégia competitiva

A inovação de acordo com Tidd et al (2008, p. 87) está associada a sobrevivência e crescimento das empresas, sendo ela uma atividade genérica. Os autores relatam alguns processos comuns que envolvem esse processo, a primeira delas é a procura, que para os autores, é analisar o cenário, tanto interno quanto externo, na busca oportunidades para mudança e também possíveis ameaças.

Depois de identificar as oportunidades e ameaças, a organização de forma estratégica, deverá selecionar e decidir como ela irá agir diante deste cenário. Após escolher as alternativas a empresa deve implementar as estratégicas, para lançar algo novo. Os autores ressaltam que a fase da implementação não é um evento isolado, mas que deve ser cercado de inovação, tais como, pesquisa de mercado, P&D, transferência tecnológica. (TIDD ET AL, 2008)

Os autores ressaltam que a execução de projeto deverá ser cercada de capacidade de resolução de problemas, pois imprevistos ocorrem. Também é importante para manter-se no mercado, lançar produtos, inovar, para que se possa ter sustentabilidade, é necessário sempre renovar. Por fim, as empresas devem manter seu processo de aprendizagem constante, aproveitamento as oportunidades.

Testar e procurar formas de gerenciar o processo que se constituam em uma boa solução para o problema da renovação, é o obstáculo enfrentado por toda empresa, pois existem muitas soluções diferentes para diferentes problemas (TIDD et al 2008). Para os autores a inovação não surge por acaso, a gestão da inovação é uma capacidade aprendida. Entretanto podem-se encontrar alguns fatores comuns a serem confrontados e da mesma forma tem-se um conjugado convergente de ideias para lidar com os mesmos, portanto independente que as empresas possuam a mesma atividade e tenham as mesmas características, cada empresa deve encontrar sua própria solução e construi-la de acordo com as suas necessidades.

Após o levantamento feito pelos autores de várias pesquisas sobre o tema, concluíram que existe um consenso entre os pesquisadores em dois fatores centrais: o processo inovador, não é um evento isolado, a inovação precisa ser gerenciada como um processo contínuo, salientando que a inovação pode ser gerenciada, verificando suas influências nos resultados.

Pode-se entender então que necessidade da inovação para da adaptação da empresa as demandas do ambiente, e devem ser aprendidas para adequar-se as realidades e perspectivas futuras da empresa. O sucesso da inovação de produto está associado à capacidade de um novo produto evitar o seu fracasso no mercado (NARVER; SLATER; 1990; PALADINO, 2007).     Segundo Rozenfeld et al. (2006), desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades, por meio das quais se busca atender das necessidades mercadológicas, a partir das possibilidades e das restrições tecnológicas, considerando as estratégias competitivas de produto adotadas pela organização.

Nos estudos referentes à inovação, percebe-se sempre uma relação entre este tema e a questão da mudança, na qual o primeiro preconiza ou condiciona o segundo. Em organizações alocadas no setor de serviços, uma vez que para estas, o papel da inovação em seus processos compreende significante parcela na estratégia corporativa (PAVITT e STEINMUELLER, 2002).

O processo de inovação será o responsável por aprimorar os produtos e serviços oferecidos pela empresa, mas é fundamental transformar a informação em conhecimento, de forma a obter vantagem competitiva.

A vantagem competitiva está nos processos estratégicos, no qual os gestores das organizações procuram prever movimentos do mercado, buscando estarem preparados e se ajustando às novas demandas, através de combinações de recursos (ANSOFF, 1965; HAMEL; PRAHALAD, 1989; 1990; BLYLER; COFF, 2003).

2.2. Estratégia e mudança organizacional

Toda organização realiza projeções para o futuro, e normalmente esse planejamento é baseado nas informações, dados e padrões que ela dispõe do seu passado. Esses planos e padrões podem ser chamados de estratégias pretendidas e estratégias realizadas afirma (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

Para Mintzeberg, Lampel, Quinn e Ghoshal. (2006 p. 150) “estratégia é sempre sobre mudança e não sobre a continuidade”. Já para Porter (1986) a estratégia é a maneira uma empresa desenvolver atividades de forma diferente das que existem no mercado, entregando um valor maior a seus clientes quando comparado aos concorrentes.

Para Ansoff & McDonnel (1983) estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão, as decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. Para Porter e Montgomery (1998), estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.

Coraiola, Mello e Jacometti (2012) em seus estudos sobre estruturação da estratégia como prática organizacional, referem que estratégia se faz por um conjunto de práticas organizacionais, pela razão do impacto e da influência que exercem no curso da organização e nas questões de continuidade e mudança, sobrevivência e desempenho no mercado.

A estratégia pode ser considerada a força invisível das organizações contemporâneas, utilizada para se adaptar e gerenciar as contínuas mudanças. Nesse cenário, é necessária uma gestão com consciência para as mudanças e com competência para mudar. (CERETTA, SAUSEN, 2010).

A mudança está ligada às ações, reações e interações dos sujeitos interessados quando os mesmos negociam em torno de propostas para a mudança (PETTIGREW, FERLIE, MCKEE, 1992). O processo de mudança está submetido às interações dos stakeholders interessados, pois fornecessem percepções distintas do processo de mudança. O desafio analítico é conectar conteúdo, contexto e processo de mudança através do tempo para explicar o atingimento diferencial de objetivos da mudança.

  As estratégias constituem-se em referenciais para os participantes das organizações, externamente a estratégia cumpre a função de orientar a busca por oportunidades, mercados, enfim, a própria sobrevivência organizacional.  Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000), sistematizaram a literatura sobre estratégia organizacional, as classificando em dez escolas de formulação de estratégias, conforme apresentadas no quadro 1:

Quadro 1:  Processo da Formulação de estratégia na visão das dez escolas

Fonte: Elaborada pelos autores com base nos estudos de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000).

Os surgimentos das escolas aconteceram em diferentes estágios do desenvolvimento da administração estratégica e podem ser agrupadas da seguinte forma: as três primeiras são de natureza prescritiva, ou seja, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas realmente são formuladas. As seis escolas posteriores destacam os aspectos específicos envolvidos no processo de formulação das estratégias, preocupando-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que como as estratégias são, realmente formuladas. O terceiro e último agrupamento contém apenas uma escola, embora argumenta-se que essa escola, na realidade, combina as outras. Em busca da integração, tais escolas agrupam o processo de formulação de estratégias, em seu conteúdo, estruturas organizacionais e contextos (Mintz­berg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

O objetivo estratégico e qualquer organização é a formulação de estratégias que permitam se defender das forças combatentes e ameaças ou influenciá-las em seu benefício.  A estratégia, numa visão mais operacional, conceitua-se como a decisão sobre o recurso que deve ser adquirido e utilizado a fim de possibilitar a potencialização das oportunidades e a redução dos fatores que ameaçam a consecução dos resultados almejados.

3. Metodologia

O presente estudo caracteriza-se como um estudo de caso de natureza qualitativa, realizada sobre uma perspectiva longitudinal e histórica (SALAMA 1994). Segundo Richardson (1999, p. 80) “os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais”.

 A opção pelo estudo de caso longitudinal refere-se ao fato do período histórico abrangido pela pesquisa (2005 a 2014). A opção por esse período deu-se em virtude desse espaço temporal retratar uma grande transformação na organização devido ao seu reposicionamento estratégico.

Enquanto estudo de caso qualitativo, o estudo centra-se em determinada situação ou evento, que devido a sua importância revela o objeto desta investigação, que é o de identificar as estratégias utilizadas no período analisado, através da percepção dos gestores da empresa, visando desenvolver a compreensão das estratégias nos períodos que as mesmas ocorreram. (SILVA et al 2010).

 O estudo de caso se adapta a essa pesquisa, pois de acordo com Yin (2005, p. 23):

“O estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.

Para execução da coleta e dados utilizou-se como instrumentos: a entrevista baseada em um roteiro semi estruturado, onde o pesquisador possui flexibilidade para ordenar e formular perguntas no decorrer da entrevista (SILVA 2010 et al), as entrevistas foram gravadas e transcritas para posterior analise. As entrevistas foram realizadas com os gestores dos cinco setores que compõe a estrutura da empresa (administrativo, técnica, comercial,  telejornalismo e opec), abordando os principais acontecimentos históricos vivenciados em cada um dos cinco departamentos no período de 2005 a 2014, posteriormente foram divididos em três principais períodos: Período 1 ( 2004 á 2006) Período 2 (2007 a 2010) e Período 3 ( 2011 á 2014) em cada período destacaram-se  os principais os eventos críticos abordados.

Baseado nos procedimentos metodológicos citados acima, cumpriu se as seguintes etapas de construção de trabalho: realização de entrevista com gestores, transcrição e análise das entrevistas, pesquisa bibliográfica, descrição dos períodos estratégicos e identificação dos eventos críticos da empresa.

A análise teórica dos dados de cada período estratégico e do estudo, baseou-se nos procedimentos de análise propostos na abordagem “direct research” (MINTZBERG, 1979), a qual utiliza do método longitudinal de análise que aborda a evolução histórica de determinado período da organização sendo desenvolvida nas seguintes etapas: a) coleta de dados básicos; b) inferência dos períodos e estratégias de mudança; c) análise intensiva dos períodos de mudança e; d) análise teórica do estudo.

4. Apresentação do resultados

Neste capítulo apresentam-se os resultados da empresa estudada, com relação ao processo de mudança e a adaptação estratégica. E os três principais períodos que a empresa enfrentou de 2004 a 2014.

4.1 O processo de mudança e adaptação estratégica: períodos estratégicos e eventos marcantes

A RBS TV foi fundada em Porto Alegre em 29 de dezembro de 1962 com o nome de TV Gaúcha por Maurício Sirotsky Sobrinho. Em 1967 com a crise da TV Excelsior a TV Gaúcha afiliou-se à Rede Globo, fundada em 1965 pelo jornalista Roberto Marinho no Rio de Janeiro. A partir de então, a maior parte de sua programação passou a ser produzida pela Rede Globo, atualmente são 18 afiliadas do Grupo RBS TV no RS e SC que transmitem a programação da Rede Globo.

A RBS TV Passo Fundo ou TV Umbu foi fundada no dia 28 de maio de 1980, sendo o primeiro canal de televisão local da região norte do estado do Rio Grande do Sul, retransmitindo em Passo Fundo e região a programação da RBS TV, atualmente é a maior emissora do interior, em número de municípios em sua área de cobertura.

Atualmente, a RBS TV Passo Fundo tem seu espaço local em programas diários, como o Jornal do Almoço e o RBS Notícias, também colabora com matérias jornalísticas para a Rede Globo e para programas de toda rede RBS TV como: Galpão Crioulo, Patrola, Teledomingo, Lance Final, Bom Dia RG, Bom Dia SC, Estúdio SC, Vida & Saúde, Anonymous Gourmet. Atualmente cerca de 17% da grade de programação exibida pela RBS TV no RS e SC é produzida localmente pelo grupo.  O sinal da RBS TV Passo Fundo é retransmitido para 84 municípios da Região Norte do RS, também é realizada gerações comerciais para as outras 17 afiliadas do Grupo, TV Com, Canal Rural e Rede Globo.

O quadro de funcionários da empresa conta no momento com 60 colaboradores, distribuídos da seguinte forma: cinco colaboradores na área administrativa, seis na área técnica, doze na área Comercial, nove na OPEC (organizações para encaixes comercial), dezessete no telejornalismo e onze pessoas nos demais veículos de comunicação do Grupo.

O quadro 2, demostra os principais períodos estratégicos e os eventos críticos relevantes nos últimos anos ocorridos nos setores administrativos, comercial, telejornalismo e técnico. Optou-se em dividi-los em três períodos.

Quadro 2: Períodos estratégicos e eventos críticos da RBS TV Passo Fundo

Fonte: Elaborado pelos autores

Nos próximos itens os períodos com seus eventos, são explicados e correlacionados, com a estratégica da empresa.

4.2 Períodos Estratégicos

Nesta etapa será apresentada a configuração dos eventos críticos que compõem cada período, a análise do processo de mudança será baseada nas categorias propostas por Petigrew, Ferlie e Mckee (1992) observando o conteúdo dessas mudanças (o que mudou), o contexto (por que mudou) e o processo (como mudou). As estratégias serão interpretadas sobre o contexto das escolas de formação de estratégica embasadas na visão de (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).

4.2.1 Período Estratégico I – Foco em vendas e padronização comercial

Evento crítico 1 – (2004 e 2005) – A característica principal deste período foi o foco comercial em projetos comerciais a serem comercializados em municípios da área de abrangência da emissora de Passo Fundo, projetos como Cidade em Destaque e a intensificação comercial em municípios pequenos da área de abrangência da emissora, proporcionaram significativo aumento financeiros e na base de clientes dos escritórios - sucursais e micro sucursais da Emissora da RBS TV Passo Fundo.

Além da sede da emissora da RBS TV Passo Fundo, faziam parte da força de vendas da emissora a sucursal de Carazinho (escritório comercial e departamento de telejornalismo) e micro sucursais (escritórios comerciais) nas cidades de Tapejara, Marau, Sarandi e Frederico Westphalen, essa estratégia proporcionou uma maior proximidade com a comunidade local, trazendo novas oportunidades com a prospecção de novos anunciantes, o que fez com que a carteira de clientes aumentasse e consequentemente houve incremento em sua receita de vendas de anúncios publicitários.

Outra estratégia utilizada era o núcleo de diretos, composto por profissionais prestadores de serviço autônomos, responsáveis pela venda de espaços comerciais e como forma de pagamento recebiam 20% de comissão sobre o valor da venda, apesar da alta rotatividade, esse formato resultou em um aumento significativo de receita para a emissora. Ressalta-se o baixo custo que a emissora possuía para manter esses profissionais, uma vez, que os mesmos utilizavam apenas a estrutura física da emissora para realizar tarefas de cunho administrativo. Ainda um fato de destaque para emissora, foi que dentre as 17 emissoras que faziam parte do grupo do Grupo RBS TV nesse período, o núcleo mais ativo e atuante era o de Passo Fundo, sendo o mesmo utilizado como case interno do Grupo RBS, tendo inclusive recebido diversos prêmios da direção do Grupo RBS e da Rede Globo.

A análise desse evento crítico pelo qual passou a emissora mostra que a estratégia utilizada pela mesma, está relacionada à escola do empreendedorismo, pois a referida escola entende a estratégia como um processo visionário a ser alcançado por todos, sendo que este processo está na mente do líder, no caso o coordenador do núcleo de diretos. A motivação e a vontade de fazer parte do grupo é o elemento essencial para incentivar as vendas. A visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle de vendas) e emergente (foco no aprendizado, novos projetos e oportunidades comerciais). As estratégias visionárias são pró-ativas, com liderança específica o que possibilita inovações e diferenciação para a organização em cada escritório.   

Segundo a ótica de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a Escola Empreendedora tem seu principal foco na visão, o que permite que os gestores estejam atentos a todas as oportunidades oferecidas pelo mercado. A visão do empreendedor lhe permite planejar o futuro com base nos eventos passados e faz com que seus liderados desenvolvam características de pró-atividade para alcançar as metas pré-estabelecidas.

Já Pinchot (1985) afirma que é possível encontrar em determinadas organizações colaboradores com características de um “intra-empreendedor”. Esse papel decorre às pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro das organizações e que conseguem inovar, identificar e criar novas oportunidades de negócios, montar e coordenar novas combinações ou arranjos de recursos para agregar valor a determinado produto.

Evento Critico 2 -  (2006) - Caracterizado como a primeira fase da nova política comercial de alinhamento e redução de descontos comerciais exigidos pela Rede Globo de Televisão e praticados pela sua afiliada, além da utilização de normas mais rígidas nos formatos de materiais comerciais.  Essa fase é caracterizada como sendo o início da padronização da área comercial. A RBS TV é uma afiliada da Rede Globo, ambas possuem um contrato onde são impostas algumas diretrizes obrigatórias para cumprimento da RBS TV, com isso os percentuais de descontos então utilizados (até 80%) passaram a ser alinhados conforme desconto padrão da Rede Globo média (35%), sendo disponibilizados conforme o tempo de contrato dos anunciantes, divididos entre: mídia avulsa, contrato trimestral, semestral e anual.

 Através deste ajuste de redução significativo, clientes que até aquele momento possuíam 80% de desconto passaram em um curto período de tempo, a terem 35% de desconto, atualmente o percentual máximo para contratos anuais é de 13%. Essa mudança no percentual de desconto gerou uma queda brusca no número de anunciantes, porém obteve-se um ganho em receitas, já que foi possível controlar o estoque (secundagem disponível para venda em determinado programa).

Para as sucursais e micro sucursais essa mudança foi impactante e negativa, visto que as estratégias comerciais para conquistar pequenos anunciantes foi impactado, pois os valores mínimos para investimento em mídia aumentaram, outro ponto encontrado nesse evento critico, foi a padronização tecnológica e de materiais comerciais, destacando o tipo de entrega (Fitas Betas para Mini DV e hoje XdCam) até as normas técnicas e legais de publicidade e propaganda, com o objetivo de garantir uma maior qualidade dos comerciais sendo seguido criteriosamente as normas exigidas pela Ancine (Associação Nacional de Cinema), Cenp (Conselho Executivo de normas padrão) e leis do Governo Federal.

O 2006 foi marcado pela morte da coordenadora e âncora de telejornalismo, de forma brutal em um acidente de trânsito, fazendo com que o principal produto da empresa, o Jornal do Almoço, passasse por uma reestruturação.

A explicação para as estratégias utilizadas nesse período, busca-se na escola ambiental, pois segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a formação estratégica é vista como um processo reativo, e trata do conjunto de forças externas à organização, o que os estudiosos chamam de AMBIENTE, é ele que estabelece regras, o mesmo se posiciona como uma das três forças centrais no processo, ao lado da liderança e da organização. Por meio dessa escola é possível descrever as diferentes dimensões dos ambientes que o administrador tem diante de si e seus resultados perante os processos decisórios.

4.2.2 Período Estratégico II – Mudanças culturais e transparência organizacional

Evento Critico 3 - Mudança na Gerência executiva - foco em campanhas sociais: Campanha do agasalho e Pense Verde ocorridas entre os anos de 2007 e 2009.

Após14 anos na gestão da RBS TV Passo Fundo o Gerente Executivo foi desligado da empresa, o que trouxe inicialmente um período de grande instabilidade interna e do mercado publicitário de Passo Fundo. O novo gerente veio transferido de outra emissora da RBS TV com características bem diferentes da emissora de Passo Fundo, o que proporcionou novos desafios e oportunidades em nível de gestão. O antigo gerente executivo foi rapidamente absorvido pelo mercado, e foi contratado pela Rede Pampa de televisão, levando consigo todo conhecimento estratégico do mercado assim como as estratégias utilizadas pela empresa.

O início da nova gestão foi caracterizado pelo apoio a campanhas de cunho social como o projeto Pense Verde e a Campanha do Agasalho como estratégias de aproximação da comunidade e credibilidade com o mercado.

Dessa forma pode-se afirmar que de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola que mais se enquadra para definição desse período é a escola do aprendizado, pois a mesma trata a mudança com um processo continuo, sendo que aformação da estratégia é vista como um processo emergente, que se origina do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.

A estratégia realiza-se ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou coletivamente. Para Drucker (1986) as características apontadas na literatura apresentam o empreendedor como um importante ator social capaz de dar conta não só dos desafios relacionados ao seu ambiente profissional, bem como de oferecer possíveis soluções aos problemas enfrentados pela sociedade, tanto do ponto de vista econômico como e ainda de maneira inovadora.

Evento Critico 4 - Ressignificação dos valores do Grupo, início do projeto Nosso Jeito de ser e fazer é o início do período de queda em índices de audiência em TV aberta (2010).

O ano de 2010 e início do ano de 2011 foi marcado pela revitalização da cultura da empresa através do Projeto Nosso jeito de ser e fazer, gerando mudança no estilo de liderança e nos processos organizacionais, evoluindo para uma gestão de alta performance. A RBS fundamenta a sua estratégia empresarial e todos os seus processos de gestão e operação em sua cultura organizacional, chamada de Nosso Jeito de Ser e Fazer. São valores e competências que norteiam a atuação dos colaboradores em todas as áreas. Atitudes, decisões e relacionamentos são fundamentais para cumprir a missão e os objetivos empresariais.

Os valores do grupo são redefinidos de forma a realizar um crescimento sustentável. As competências exigidas pelos seus colaboradores são que os mesmos sejam exemplo, vão além do que é que é esperado, e façam a diferença. Quanto aos líderes devem ser guardiões da cultura da RBS, construindo equipes de alta performance, em um ambiente que impulsione o desenvolvimento potencial das pessoas e liderem os negócios com base no planejamento, na execução de estratégias assegurando a sustentabilidade do projeto empresarial do Grupo. Nesse período foi criado também o canal de Ética, disponível 24 horas por dia, sendo uma ferramenta confidencial que objetiva buscar todas as formas de prevenir e punir condutas impróprias, causando um grande impacto na cultura interna do Grupo.

Nesse evento encontra-se as caraterísticas de duas escolas, na escola Cultural, na qual a formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de interação social, com base em crenças e interpretações comuns aos membros da organização, as quais são embasadas através de um processo de aculturação ou socialização, e também se encontra elementos da escola das configurações, que de acordo com Rebouças (2006) a estratégia passa a ser entendida como planejamento resultante de um conjunto de critérios de decisão definidos pelo núcleo estratégico para guiar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa contra o processo político de negociação, o núcleo estratégico ligado ao poder pela responsabilidade da gestão ou pela propriedade.

Neste mesmo período, através da pesquisa IBOPE, utilizada para medir os níveis de audiências em cada uma das 18 emissoras do Grupo, observou-se uma queda geral nos índices de audiência tanto da RBS TV Passo Fundo quanto de outras emissoras de TV aberta, do grupo e da concorrência, essa queda é justificada pelas mudanças econômicas e ascensão da classe C, facilidade e promoções atrativas em canais fechados, mudanças comportamentais, concorrência e expansão da internet. Essas mudanças e a necessidade de desenvolver estratégias reversivas são características organizacionais segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) da escola ambiental, visto que a formulação das estratégias é um processo reativo e enfatiza o papel determinante do ambiente nas estratégias das empresas.

4.2.3 Período Estratégico III –Restruturação

 Evento Critico 5 - (2011-2014) -  Este período foi caracterizado por diversas mudanças na estrutura organizacional e estratégica da empresa, no ano de 2012 a emissora da RBS TV Passo Fundo começou a transmitir parte da programação em HDTV, sendo a primeira emissora do interior do estado do RS a transmitir novelas em alta definição. Ganhou-se em qualidade e segurança para os anunciantes, o quadro de colaboradores do departametno técnico triplicou, o mesmo passou a funcionar 24 horas consecutivas a fim de garantir a qualidade do novo formato tecnológico.

Com base no projeto estratégico de crescimento do Grupo alguns veículos foram vendidos como foi o caso do Canal Rural, sendo que os executivos de contas até aquele momento também comercializavam produtos do Canal Rural. Ocorreu também o fechamento de algumas plataformas online locais do Pense Imóveis, Pense Carros e Clics regionais, o foco do Grupo passou a ser a plataforma online do G1. Outro ponto que sofreu mudanças foi o fechamento das microsucursais de Marau e Tapejara, segundo lideranças do grupo o retorno trazido pelas sucurssais não compenssava a despesa com a manutenção da estrutura de operação.

A indentificação local é um dos pontos estratégicos fortes do Grupo RBS, e sendo região de Passo Fundo um polo-metal e agrícola, fez com que Grupo RBS a investisse na construção da Casa RBS dentro da Expodireto Cotrijal na cidade de Não-Me-Toque, uma forma de se aproximar da comunidade e alavancar novos negócios. Bem como o JA regional ganhou um bloco a mais na grade diária da emissora, e em 2014 foi lançada a companha instituicional sou do bem, que tem como objetivo valorizar ações e atitudes que contribuam para o desenvolvimento local.

Em função da reestruturação cultural no Grupo, ocorreu em 2013 novamente alterações na Gerencia Executiva da emissora. Na questão de RH implantação do Projeto Superação e Feedbach 360 ambos com o objetivo de garantir o máximo de transparencia nos processos de gestão de pessoas, afim decriar uma cultura empresarial aberta à experimentação, levando em consideração fatores fundamentais para crescer no futuro: pessoas de talento e cultura de meritocracia.

Segundo Prahalad & Hammel (1990) algumas mudanças afetarão significativamente o contexto das organizações no século XXI: o ambiente aconchegante se tornará hipercompetitivo; o ambiente local tornou-se ambiente global; a concorrência não será apenas com as empresas similares; as fronteiras setoriais que eram claras passam a ser incerta; a estabilidade foi substituída pela volatilidade; os intermediários serão trocados pelo acesso direto; as tecnologias isoladas se tornam tecnologias integradas.

Neste período encontram-se características de diversas escolas, tanto do empreendedorismo que para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a formação de estratégia é vista como um processo visionário, o empreendedor tem uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo; Quanto das escolas ambientais  nas diferentes dimensões que os estrategistas têm diante de si e a sugerir possiveis efeitos a formulação da estratgia, quanto da aprendizagem que compreende a estrategia como um processo emergente  que se origina em toda a organização por meio de seus menbros isolados ou coletivamente. Com isso as estrategias surgem dos padrões comportamentais praticados pela organização.

5. Considerações finais

O estudo apresentado teve por objetivo analisar os períodos estratégicos e eventos críticos com base no referencial teórico das escolas estratégicas em cada momento de seu período longitudinal.  O Grupo RBS é um dos maiores grupos empresariais multimídia do país, possui atualmente sete mil colaboradores, é o veículo com a maior participação de investimento no bolo publicitário.

A presença e atuação da RBS TV Passo Fundo é fundamental para o desenvolvimento local e regional. O Grupo vem se diferenciado e se adaptando as mudanças comportamentais e tecnológicas do setor, acompanhando a velocidade com que estão ocorrendo. Os últimos quatro anos foram marcados por diversas transformações em todos os setores e áreas de atuação da empresa. A transparência e a ética são um dos pontos mais exigidos e trabalhados internamente. A empresa apresenta intensa de mudança em todos seus setores, principalmente no setor comercial, resultado e impulsionado pelas mudanças comportamentais dos seus telespectadores e anunciantes.

A estratégia da organização está focalizada no longo prazo e no alto investimento em tecnologia, a fim de garantir a sustentabilidade, para isso investe em novos e diferenciados setores econômicos. Além disso, a empresa seguirá com a gestão estratégica de custos nos negócios maduros para promover a melhoria contínua de suas receitas.

Dentro as escolas estratégias analisadas nos períodos mencionados pode-se observar premissas das escolas de aprendizagem, empreendedorismo, ambiental, cultural e de configurações. Além disso, a pesquisa estabelece um norte de estudos futuros, que contribui para os estudos sobre processos de mudanças estratégicas, bem como o entendimento do caso em questão.

Referências bibliograficas

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1. Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade Meridional (IMED). email: paula.ebert@hotmail.com
2. Mestre em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade Meridional (IMED).
3. Doutor e professor do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade Meridional (IMED) e Mestrado em Desenvolvimento ( UNIJUÍ).