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Espacios. Vol. 37 (Nº 21) Año 2016. Pág. 13

O impacto do Marketing Interno na Capacidade para o Trabalho em trabalhadores da Administração Pública

The impact of internal Marketing in the ability to work in the public administration workers

Hugo Márcio Rodrigues de ALMEIDA 1; Pedro BEM-HAJA 2; Carlos Fernandes da SILVA 3; Carlos Francisco PICADO 4; Carla Susana MARQUES 5; Afonso Falcão ALBERTY 6

Recibido: 18/03/16 • Aprobado: 28/03/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Método

3. Procedimento

4. Análises

5. Resultados

6. Discussão

Bibliografia

1. Introdução

Verifica-se, na atual conjetura, que as mudanças globais, os fatores externos e a crise financeira contribuirão para moldar a administração pública, dando origem a questões importantes relacionadas com a responsabilização, transparência e confiança (CURRY, 2014)

Segundo Motta (2013), os órgãos públicos vêem-se diante de um ambiente de risco e de competitividade que interligam os sistemas produtivos nacionais e internacionais. Exige-se à Administração Pública um novo papel colaborativo, de incentivo, de regulação e de controlo, para proteger não só a produção de bens e serviços mas o próprio interesse nacional. Essas novas condições não só põem em xeque a validade das conquistas e novidades mais recentes como também aguçam a tradição de buscar formas de gestão mais aplicáveis e relevantes

As deficiências intrínsecas à gestão das instituições públicas e os mecanismos de coordenação utilizados, tendo como parâmetro central a redução de custos, geram nos administradores um foco restrito e praticamente não são abertos espaços para que as equipes de trabalho inovem, restringindo as suas ações ao cumprimento de seu papel burocrático e, como consequência, ao desperdício de todo o potencial humano que compõe o serviço público (BERTOLIN; ZWICK; BRITO, 2013).

Como consequência, assume especial preponderância o ambiente interno da empresa na produtividade (BABIN; BOLES, 1996; PAULIN; FERGUSON; BERGERON, 2006; WU; CHENG, 2009). Segundo Rafiq & Ahmed (2000), ao cuidado com esse ambiente interno e ao esforço planeado para superar a resistência organizacional à mudança e para motivar e integrar funcionários, potenciando a orientação para o cliente, podemos chamar Marketing Interno.

O Marketing tem sido fundamental para o desenvolvimento e crescimento das organizações (ROMANO; RATNATUNGA, 1995), permitindo às empresas mostrar o real valor do produto vendido, fazendo com que a comunicação deste seja feita de forma séria e eficaz (CHEN; SHEN; CHIU, 2007).

Ahmed & Rafiq (2003) sugerem que o Marketing Interno trabalha através do estabelecimento, desenvolvimento e manutenção de trocas relacionais bem-sucedidas através de: compreensão e intimidade; confiança e compromisso, não funcionando sem a presença desses ingredientes-chave, sem os quais seria desastroso, levando ao cinismo e desilusão dos colaboradores.

Não será despiciente considerar que a resistência à mudança é um tema importante a ter em conta quando se promovem alterações (KUIPERS et al., 2014), havendo a necessidade de ter em conta a personalidade e o contexto da mudança: os colaboradores resistem porque antecipam um desfecho desfavorável para o seu lado (OREG, 2006)

O Marketing Interno propõe, então, segundo Piercy & Morgan (1991), a ideia de que um dos principais objetivos da gestão é planear e construir relacionamentos adequados, próximos e flexíveis com as partes internas, para melhorar os processos internos de forma contínua. A visão de Marketing Interno das organizações pode ser vista como individualista, na medida em que salienta a importância primordial do indivíduo dentro e fora da organização, como uma fonte de produção de sentido para a organização, sendo, no entanto, operacionalizado através de uma lente estratégica. Lings (2004) defende que o Marketing Interno se centra numa perspetiva de recursos humanos, baseando-se na crença de que o sucesso do Marketing externo depende, em parte, de a empresa ter funcionários satisfeitos e motivados (GOUNARIS; BOUKIS, 2013) e que a criação destes é o papel do Marketing Interno (Berry & Parasuraman, 1991; Berry, 1984; Sasser & Arbeit, 1976).

Nesse contexto, Lings (2004) desenvolveu, do ponto de vista teórico, o conceito de "Orientação para o Mercado Interno" (IMO), que está intimamente relacionado com os modelos de orientação para o mercado externo. O conceito de orientação para o mercado interno é composto por três dimensões comportamentais e respetivas atividades que as tipificam: (a) Pesquisa de Marketing Interno (b) Comunicação Interna e (c) Capacidade de Resposta Interna. Lings & Greenley (2005), na sua operacionalização do Marketing Interno, modificam a orientação do mercado para o contexto das transações entre colaboradores e empregadores, isto é, consideram a IMO como um equivalente interno à orientação para o mercado no contexto externo. Estes autores evidenciam que a IMO envolve a criação e disseminação de informação acerca das necessidades e desejos dos colaboradores e o desenho e implementação de respostas apropriadas a essas necessidades e desejos. A análise das diferentes interações entre os colaboradores permite identificar tipos de informação formal e informal. A comunicação formal tem, sobretudo, duas formas: escrita (p. ex., correspondência, questionários) e interações face-a-face (p. ex., entrevistas, reuniões). Já a comunicação informal refere-se, essencialmente, à comunicação presente nas relações do dia-a-dia. No que respeita à criação desta informação, é necessário identificar o tipo de informação gerada e como essa informação pode ser gerada. Neste âmbito, os autores consideram que a criação de informação é composta por três elementos principais: (i) identificar as perceções dos inputs dos colaboradores nos seus empregos; (ii) identificar as perceções dos colaboradores acerca dos outputs; e (iii) Identificar as perceções dos colaboradores acerca da equidade desta troca. As formas de criação de informação consideradas são em modo formal, através do uso e suportes escritos e interações face-a-face e o modo informal (LINGS; GREENLEY, 2005). Assim, toda a organização deve ser construída sobre uma sólida base de informação e de comunicação e não apenas sobre uma hierarquia de autoridade, uma vez que é através da comunicação interna que se consegue o entendimento, a coordenação e a cooperação que possibilitam o crescimento e desenvolvimento das organizações (BRUM, 2000).Esta autora afirma que o Marketing Interno estimula positivamente os sentidos dos colaboradores e permite que a empresa estabeleça relacionamentos saudáveis, duradouros e produtivos com os seus membros.

Wu & Cheng (2009) identificam que a transferência de informação de uma entidade para outra, dentro da organização, afeta o desempenho dos colaboradores, o que a transforma num dos pré-requisitos necessários para fazer convergir as atitudes e os comportamentos dos colaboradores aos objetivos da organização (BANSAL; MENDELSON; SHARMA, 2001; GUEST; CONWAY, 2002).

Outro fator-chave reporta aos níveis de responsabilização, através do feedback ou da consideração das necessidades dos clientes internos, levando Lings & Greenley (2005) a apresentar 5 dimensões essenciais no Marketing Interno: a Criação de Informação Formal face-a-face, a Criação de Informação Formal Escrita, a Responsabilização, a Criação de Informação Informal e a Distribuição de Informação, que culminassem na criação de um instrumento, valido e fiável, que medisse a orientação para o mercado interno e as suas 5 dimensões identificando relações entre o conceito de MI e determinados fatores organizacionais (atitudes dos funcionários, retenção dos funcionários, condescendência dos funcionários, posição competitiva relativa e satisfação dos clientes): a Escala de Orientação de Marketing Interno.

No sentido de tornar os participantes parceiros efetivos do processo e corresponsáveis pelos resultados, bem como promover a autoestima, comprometimento, empatia e afetividade dentro da organização, tanto Ferdous & Polonsky (2014) como Requena (2003) consideram o Marketing Interno fulcral para a proliferação interna, nas organizações, da participação aliada à abertura de acesso à comunicação integral aos colaboradores.

Assim, variáveis como a comunicação interna, a satisfação no trabalho e as relações interpessoais têm sido evocadas como decisivas no funcionamento interno organizacional e consequentemente para a sua produtividade e imagem no mercado (BANSAL; MENDELSON; SHARMA, 2001; PIERCY; MORGAN, 1991; SHIU; YU, 2010). Por outro lado, o aumento da satisfação do trabalho tem sido demonstrado através de programas de intervenção de Marketing Interno (e.g. Al-Hawary, Al-Qudah, Mash'al Abutayeh, Mash'al Abutayeh, & Al-Zyadat, (2013); Hwang & Der-Jang (2005)).

Segundo Caruana & Calleya (1998) uma forte orientação para o Marketing Interno leva ao aumento do compromisso por parte dos trabalhadores, tendo Kim, Knutson, & Han (2015) mostrado uma correlação positiva significativa entre o Marketing Interno e a satisfação no trabalho. O estudo desenvolvido por Paradise-Tornow (1991) apresentou - sendo corroborado pelo estudo de Gu & Siu (2008) e Shiu & Yu (2010) -, resultados que indicam que o aumento da satisfação no trabalho implica um efeito positivo na performance laboral. No mesmo sentido, Arnett, Laverie, & McLane (2002) mostraram que a satisfação no trabalho leva a que os empregados mantenham níveis altos de performance nas suas tarefas.

Nos estudos pesquisados na literatura existente não encontrámos evidência sobre a relação direta entre o Marketing Interno e a Capacidade para o Trabalho. Esta pode ser considerada como resultante de um processo dinâmico entre os recursos do indivíduo em relação ao seu trabalho e é influenciada por diversos fatores que interagem entre si, muitas vezes de maneira complexa (MARQUEZE et al., 2008), podendo ser avaliada através de instrumentos de auto-medida, como o ICT (Ilmarinen, 2001), que é frequentemente utilizado a nível internacional (Brasil, Portugal, China, França, Argentina, entre outros).

O modelo descrito por Ilmarinen (2001) define que a Capacidade para o Trabalho é determinada em função dos recursos humanos e das caraterísticas do trabalho. Estes recursos humanos consistem numa combinação entre a saúde (capacidades físicas, cognitivas e sociais), educação e competências (habilidades/aptidões e conhecimentos), valores e atitudes do indivíduo e a sua motivação e satisfação no trabalho. Estes fatores relacionam-se com as exigências físicas e mentais da tarefa, com os trabalhadores e gestão e com o ambiente de trabalho. Destas interligações resulta a capacidade individual para o trabalho. Segundo Gould, Ilmarinen, Järvisalo, & Koskinen (2008), a Capacidade para o Trabalho é a base do bem-estar do ser humano e não permanece constante ao longo da vida profissional, sendo afetada por múltiplos fatores. Contudo, as condições de trabalho e de vida, bem como estilos de vida saudáveis, mudam este prognóstico. Resultados obtidos por estes autores, ao investigar as mudanças na capacidade para o trabalho, verificaram que a melhoria desta capacidade está diretamente relacionada com a diminuição de movimentos repetitivos no trabalho, aumento da atividade física nas horas de lazer e melhores atitudes por parte do supervisor e administração.

Assim, a deterioração da capacidade para o trabalho está relacionada com a falta de reconhecimento e estima, condições inadequadas do ambiente interno, tempo prolongado de trabalho e a vida sedentária. Ilmarinen (2012) indica que o nível de Capacidade para o Trabalho de uma população trabalhadora pode prevenir tanto a incapacidade permanente como ausências por doença.

Sendo as instalações industriais locais complexos caracterizados pela especialização, pela utilização de ferramentas específicas, complexidade tecnológica em persistente atualização e a fazer face a procedimentos e tecnologias emergentes, os riscos e a alteração permanente à natureza do trabalho obrigam a constantes adaptações. Assim, muito tem que ser feito para que o trabalho se mantenha uma experiência positiva e saudável para os trabalhadores ao longo da sua carreira (LINDBERG; VINGÅRD, 2012).

Tal como verificámos, existe evidência de que o Marketing Interno influencia positivamente a satisfação laboral, que, por sua vez, está também positivamente relacionada com a performance laboral. Contudo, não existem estudos que mostrem a influência direta do Marketing Interno na Capacidade para o Trabalho. Verificar essa relação, numa indústria de Metalomecânica, é o objetivo geral do nosso estudo, isto é, investigar detalhadamente de que forma é que o Marketing Interno e as 5 dimensões da orientação de Marketing Interno influenciam a Capacidade para o Trabalho.

2. Método

2.1. Amostra

A amostra recolhida foi de 150 participantes da Administração Pública (Repartições de Finanças, Câmaras Municipais e Segurança Social), constituída por 86 mulheres e 64 homens com idades compreendidas entre os 20 e os 68 anos, com uma média de idades de 39,81 (DP=9,752). A média de anos de trabalho desta subamostra é 16,91 (SD=10,915) com 46,3% dos participantes do estudo a possuir, pelo menos, o ensino secundário concluído.

2.2. Materiais

Foi usado o seguinte protocolo:

1. Escala de Orientação de Marketing Interno de Lings & Greenley (2009).Validado e Adaptadopara a população portuguesa por Santos & Gonçalves (2010)

1. Índice de Capacidade para o Trabalho de Ilmarinen (1991). Aferida e validada para Portugalpor Silva et al. (2000) e, numa validação mais abrangente, em 2011.

2.3. Escala de Orientação de Marketing Interno

Esta escala foi desenvolvida por Lings & Greenley (2005) e a sua primeira versão era constituída por 42 itens, derivados de grupos focais, revisão da literatura e entrevistas. Os itens foram medidos através de uma escala tipo Likert de 7 pontos, em que 1 = discordo totalmente e 7 = concordo totalmente. Inicialmente, os autores efetuaram uma análise fatorial exploratória, numa amostra de 828 sujeitos, a qual apresentou níveis de consistência interna entre 0,81 e 0,79, o que permitiu aos autores a redução do número de itens para os 16 finais. Os resultados da análise fatorial confirmatória, numa amostra de 250 indivíduos, demonstraram a presença de cinco fatores. O primeiro fator, denominado Criação de Informação Formal face-a-face é constituído pelos itens 1 a 3 e apresenta uma consistência interna de0,80. O segundo fator, Criação de Informação Formal Escrita contempla os itens 4 a 6 e tem uma consistência interna de 0,75. O terceiro fator, Responsabilização é constituído pelos itens 7 a 9 e tem uma consistência interna de 0,79. O quarto fator, Criação de Informação Informal é constituído pelos itens 10 a 13 e apresenta uma consistência interna de 0,81. O último fator, Distribuição de Informação, contém os itens 14 a 16 e consistência interna de 0,78. Esta escala foi adaptada para a população portuguesa por Santos & Gonçalves (2010), com uma amostra de 635 funcionários de instituições públicas nacionais de ensino superior. A estrutura fatorial da versão portuguesa revela os mesmos cinco fatores identificados na escala original. Em termos de consistência interna, a versão portuguesa revela níveis de consistência interna satisfatórios, concretamente: 0,87 para o fator Criação de Informação Formal face a face, 0,79 para o fator Criação de Informação Formal Escrita, 0,93 nadimensão Responsabilização, 0,84 para o fator Distribuição de Informação e, por fim, 0,93 no fator Criação de Informação Informal.

2.4. Índice de Capacidade para o trabalho

O instrumento WAI (Work Ability Index) ou, em português, ICT (Índice de Capacidade para o Trabalho), apresenta-se como uma ferramenta consistente sobre o formato de uma escalamultidimensional construída e desenvolvida por Ilmarinen (1991) e aferida para Portugal, por Silva et al. (2000). Esta escala é constituída por 7 itens - que são precedidos por uma secção de dados gerais, em que os indivíduos registam a data, o sexo, a idade, o estado civil, o grau de escolaridade, a ocupação, uma breve descrição do que faz no trabalho e o local de trabalho - e que visam determinar o índice de capacidade de trabalho (ICT), definindo-o, assim, em quatro níveis: pobre, moderada, boa e excelente.

No item 1, referente à capacidade laboral atual comparada com a melhor capacidade revelada ao longo da vida até ao momento de avaliação (0 - 10 pontos), os indivíduos comparam a capacidade laboral atual tal como a percebem com a sua máxima capacidade auto-percebida, numa escala de 0 a 10.

No item 2, de forma a avaliar a capacidade laboral atual em relação às exigências do trabalho (2 - 10 pontos), classificam a sua atual capacidade para o trabalho em duas alíneas: uma referente às exigências físicas do mesmo (imposição muscular) e outra atendendo às exigências mentais (imposição intelectual). A cotação deste item 2 implica uma ponderação das respostas nas duas alíneas, sendo, portanto, necessária a utilização de uma fórmula de cotação específica que atenta às exigências do trabalho do indivíduo e o número de pontos que o mesmo assinala nas alíneas das exigências físicas e exigências mentais. Assim, ao trabalhador que acarreta exigências predominantemente físicas, será multiplicado um fator de 1,5 aos pontos que este assinala na alínea das exigências físicas e apenas 0,5 será multiplicado aos pontos assinalados para as exigências mentais. Tal multiplicação ocorre de forma inversa para o trabalhador que acarreta mais exigências mentais (multiplicação por 1,5 aos pontos referentes a essa alínea) do que físicas (multiplicação por 0,5 aos pontos referentes a essa alínea). Ainda no caso do trabalhador que possui um trabalho com exigências igualmente físicas e mentais, as pontuações correspondentes às opções assinaladas mantêm-se inalteradas. Finalmente, após as ponderações, somam-se as cotações das duas alíneas determinando, assim, a cotação do item 2.

No item 3, relativo ao número de doenças diagnosticadas por médico (1 - 7 pontos), o indivíduo é confrontado com uma lista de 51 lesões provocadas por acidentes ou doenças, as quais deve indicar as que sofre atualmente. Por sua vez, esta lista é constituída por duas colunas: uma de doença por opinião pessoal (2 pontos) e outra de doença confirmada por médico (1 ponto). Apenas esta última é relevante para o cálculo do Índice de Capacidade de Trabalho (ICT). Ainda: a existência de, pelo menos, 5 lesões, leva o item a ser cotado com 1 ponto; de 4 lesões assinaladas é cotado com 2 pontos; de 3 lesões é cotado com 3 pontos; de 2 lesões é cotado com 4 pontos; de 1 lesão é cotado com 5 pontos. A ausência de lesão assinalada é cotada com 7 pontos.

O item 4 procura estimar o prejuízo causado no trabalho por doença (1 - 6 pontos). Desta forma, os indivíduos avaliam em que medida os problemas de saúde são impeditivos para o seu trabalho atual, podendo assinalar mais do que uma de 6 opções de resposta (desde ausência de impedimento até total incapacidade). No caso de o indivíduo assinalar mais de uma opção, seleciona-se para cotação o valor mais baixo.

No item 5, referente ao tempo de baixa por doença nos últimos 12 meses (1 - 5 pontos), os indivíduos indicam quantos dias inteiros estiveram sem trabalhar devido a problemas de saúde, consulta médica ou para fazer exames médicos, nos 12 meses que antecedem a avaliação, assinalando uma de 5 opções de resposta (nenhum 5 pontos; até 9 dias - 4 pontos; de 10 a 24 dias - 3 pontos; de 25 a 99 dias - 2 pontos; de 100 a 365 dias - 1 ponto).

No item 6, sobre o prognóstico pessoal da capacidade laboral nos dois anos a contar do momento da avaliação (1, 4 ou 7 pontos), os indivíduos terão de avaliar se serão capazes de manter a atual capacidade laboral daí a dois anos, tendo em conta o seu atual estado de saúde, assinalando uma de três opções: "improvável" (1 ponto), "não está muito certo disso" (4 pontos) e "é bastante provável que sim" (7 pontos).

Finalmente, para determinar a autoavaliação dos recursos psicológicos (1 - 4 pontos), o item 7 possui 3 alíneas: uma alínea em que os indivíduos terão de avaliar se nos últimos tempos têm conseguido apreciar as suas atividades do dia-a-dia (numa escala de 5 opções de resposta, desde "sempre", cotado com 4 pontos, até "nunca", cotado com 0 pontos), uma outra, em que terão de avaliar em que medida ultimamente se têm sentido ativos e despertos (numa escala de 5 opções de resposta, desde "sempre", cotado com 4 pontos, até "nunca", cotado com 0 pontos) e uma terceira, em que têm de avaliar em que medida ultimamente se têm sentido com esperança no futuro (também com uma escala de 5 opções de resposta, desde "sempre", cotado com 4 pontos, até "nunca", cotado com 0 pontos). Para efeitos de cotação, os pontos correspondentes às opções assinaladas nas 3 alíneas são somados. Se este somatório for até 3, o item 7 é cotado com 1 ponto; se ficar entre 4 e 6, é cotado com 2 pontos; se for entre 7 e 9, é cotado com 3 pontos; e se for entre 10 e 12, é cotado com 4 pontos. É, então, a soma das respostas dos indivíduos nos referidos itens que determina o Índice de Capacidade Laboral (ICL) que pode, por sua vez, variar entre 7 e 49 da seguinte forma: índices entre 7 – 27 correspondem a "pobre capacidade laboral", entre 28 – 36 correspondem a "moderada capacidade laboral", entre 37 – 43 correspondem a "boa capacidade laboral" e, finalmente, entre 44 – 49 correspondem a "excelente capacidade laboral". Relativamente à sua consistência interna, num estudo realizado com a população portuguesa, com amostra de 1955 trabalhadores (SILVA et al., 2000), este teste revela-se bastante adequado, na medida em que possui um alfa de Cronbach de (α=0,79).

3. Procedimento

Depois das autorizações das entidades responsáveis e a assinatura do termo de consentimento informado com garantia de absoluto anonimato, os participantes preencheram o protocolo em local reservado e com apoio do investigador.

4. Análises

Como análises principais, utilizámos medidas de tendência central, mediante o uso de testes-t para amostras independentes (relação entre a Capacidade para o Trabalho e o Marketing Interno) e regressões lineares mistas (testar a capacidade preditiva do Marketing Interno)

5. Resultados

Tendo em conta o tamanho da amostra (n>30), considerada na literatura estatística como "big sample", é permitida a utilização de testes paramétricos para todas as variáveis em estudo sem verificar se a distribuição das variáveis estudadas fazem "fit" com a curva de distribuição normal, isto é, verificar a ocorrência da violação do pressuposto da normalidade (PESTANA; GAGEIRO, 2003).

5.1. Marketing Interno Percebido na Administração Pública e Capacidade para o Trabalho

A distribuição dos participantes pelos 4 níveis da variável ICT definidos pela literatura foi muito heterogénea (44 participantes com Excelente Capacidade para o Trabalho, 66 participantes com Boa, 39 com Moderada e apenas 1 com Pobre). Foram criados 3 grupos, usando os percentis 30 e 70 da variavel ICT Total. Assim, ficámos com um grupo de "Baixa Capacidade para o Trabalho" com 47 Participantes, o grupo de "Média Capacidade para o Trabalho" com 57 participantes e o grupo com "Alta Capacidade para o Trabalho" com 46 participantes. As análises foram realizadas usando apenas os grupos extremos (47 participantes de Baixa Capacidade para o Trabalho e 46 participantes de Alta Capacidade para o Trabalho). A média (M), o desvio padrão (DP), o mínimo (Min) e o máximo (Máx) de cada grupo nas variáveis Marketing Interno Percebido, Comunicação de Informação Face-a-Face, Comunicação de Informação Formal Escrita, Responsabilização, Comunicação de Informação Informal e Distribuição de Informação encontram-se na tabela 1.

Tabela 1- Estatísticas descritivas de cada grupo de Capacidade para o Trabalho nas variáveis de Marketing Interno.

Através da análise da tabela 1, podemos afirmar que o grupo com Baixa Capacidade para o Trabalho obteve menor valor médio de Marketing Interno Percebido do que o grupo com Alta Capacidade para o Trabalho. Esse efeito, registado mediante a "visual data analysis", também se verificou para todas as variáveis que constituem o Marketing Interno percebido, a Criação de Informação Face-a-Face, a Criação de Informação Formal Escrita, a Responsabilização, a Criação de Informação Informal e a Distribuição de Informação. No sentido de verificarmos se essas diferenças registadas nos valores absolutos assumem significado estatístico, realizou-se um teste-t para amostras independentes para o Marketing Interno percebido e cada uma das suas componentes. Perante os resultados deste teste de inferência estatística, foram obtidas diferenças estatisticamente significativas em todas as variáveis estudadas. De facto, no que diz respeito ao Marketing Interno Percebido, o teste inferencial mostrou que o grupo de Baixa Capacidade para o Trabalho tem um valor médio de Marketing Interno Percebido significativamente inferior ao obtido pelo grupo de Alta Capacidade para o Trabalho (t(91)=4.561, p<.001, alto tamanho de efeito Cohen's d =0,945; 95% CI [0,514 ; 1,372]) (Painel 1- Figura 1). No mesmo sentido, o grupo de Baixa Capacidade para o Trabalho obteve um valor médio de Criação de Informação Face-Face significativamente inferior ao registado pelo grupo de Alta Capacidade para o Trabalho (t(91)=4,142, p<0,001, alto tamanho de efeito Cohen's d =0,858; 95% CI [0,431 ; 1,281]) (Painel 2- Figura 1).

Figura 1 - Painéis ilustrativos das diferenças entre os grupos de Alta e Baixa Capacidade
para o Trabalho nas variáveis: Painéis ilustrativos das diferenças entre os grupos de
Alta e Baixa Capacidade para o Trabalho nas variáveis: Marketing Interno Percebido (Painel – 1);
Criação de Informação Face-Face (Painel – 2); Criação de Informação Formal Escrita (Painel –
3); Responsabilização (Painel – 4); Criação de Informação Informal (Painel–5)
Distribuição de Informação (Painel – 6).

O grupo de Baixa Capacidade para o Trabalho registou também um valor médio de Criação de Informação Formal Escrita significativamente inferior ao obtido pelo grupo de Alta Capacidade para o Trabalho (t(91)=4,363, p<0,001, alto tamanho de efeito Cohen's d =0,904; 95% CI [0,475 ; 1,329]) (Painel 3- Figura 1). No que diz respeito à Responsabilização, os resultados foram na mesma direção que nas variáveis anteriores (t(91)=4,072, p<0,001, alto tamanho de efeito Cohen's d =0,845; 95% CI [0,418 ; 1,267]) (Painel 4- Figura 1). Diferenças no mesmo sentido e com significado estatístico foram registadas entre o grupo de Alta e Baixa Capacidade para o Trabalho na Criação de Informação Informal (t(91)=2,272, p<0,01, médio tamanho de efeito Cohen's d =0,565; 95% CI [0,141 ; 0,978]) (Painel 5- Figura 1). Para a variável Distribuição de Informação, o grupo de Baixa Capacidade para o Trabalho voltou a registar um valor médio significativamente inferior ao obtido pelo grupo de Alta Capacidade para o Trabalho (t(91)=3,377, p<0,01, médio tamanho de efeito Cohen's d =0,701; 95% CI [0,279 ; 1,117]) (Painel 6- Figura 1).

No sentido de avaliar se o Marketing Interno e as suas sub-componentes são efetivos preditores da Capacidade para o Trabalho, realizou-se uma regressão linear múltipla, utilizando o método stepwise. O resultado da regressão encontra-se descrito na tabela 2.

Tabela 2 - Regressão linear múltipla com as variáveis do
Marketing Interno enquanto preditores da capacidade para o trabalho.

Nota. R2= 0,167 .*p<0,001

Verificamos que, tendo em conta o modelo de regressão produzido, apenas a variável Marketing Interno Percebido foi considerada um preditor significativo da Capacidade para o Trabalho, com um valor B de 3,731. Este valor indica que se o Marketing Interno Percebido aumentar uma (1) unidade (por exemplo passar de 4 para 5 na escala de 1 a 7), a Capacidade para o Trabalho aumenta 3,731 e se aumentar duas (2) unidades a Capacidade para o Trabalho aumenta 7,462, o suficiente para, por exemplo, o trabalhador passar de Capacidade para o Trabalho Moderada para Capacidade para o Trabalho Boa.

6. Discussão

A satisfação no trabalho tem aumentado através de programas de implementação de Marketing Interno nas empresas (AL-HAWARY et al., 2013; BENNETT; BARKENSJO, 2005; HWANG; DER-JANG, 2005), particularmente no que diz respeito às indústrias (GREENE; WALLS; SCHREST, 1994). Esta satisfação mostrou-se, muitas vezes, correlacionada com a performance laboral (FISHER, 2003; GU; SIU, 2008; JUDGE et al., 2001). Contudo, não se trata de uma relação direta entre esta performance e as práticas de Marketing Interno. Devido a este facto, o objetivo deste estudo foi a exploração da relação entre o Marketing Interno e a Capacidade para o Trabalho em ambiente industrial.

Efetivamente, encontrámos diferenças estatisticamente significativas entre o grupo de Baixa CT e o grupo de Alta CT no score do Marketing Interno e em todas as suas componentes. Pormenorizadamente, o grupo de sujeitos com Baixa Capacidade para o Trabalho obteve menor valor médio de Marketing Interno Percebido do que o grupo com Alta Capacidade para o Trabalho. Este resultado foi de encontro ao esperado, tendo em conta que, apesar da inexistência de evidência para esta relação direta, o aumento da satisfação no trabalho pelo maior nível de Marketing Interno levaria a melhor performance indicadora de capacidade para o trabalho. Um efeito com esta direção também foi notado em todas as variáveis que constituem o Marketing Interno Percebido, a Criação de Informação Face-a-Face, a Criação de Informação Formal Escrita, a Responsabilização, a Criação de Informação Informal e a Distribuição de Informação. Este resultado vai de encontro ao postulado pela literatura, uma vez que, dentro do paradigma do IMO de Lings & Greenley (2005) todas estas dimensões que compõem o Marketing Interno são importantes para melhorar o clima interno empresarial e aumentar a satisfação do trabalho. Este resultado pode também ser explicado à luz dos estudos de Bansal et al. (2001) e Piercy & Morgan (1991) que apontam as variáveis da comunicação interna, a satisfação no trabalho e as relações interpessoais como fundamentais para o funcionamento interno organizacional e, consequentemente, para a sua produtividade e imagem no mercado. No que diz respeito à análise de predição, o Marketing Interno mostrou-se um preditor significativo da Capacidade para o Trabalho. Este resultado apoia ainda mais a relação direta esperada. Assim, os resultados do presente estudo parecem indicar-nos que promover protocolos de Marketing Interno nas empresas ajudam-nos a aumentar a Capacidade para o Trabalho dos colaboradores. Ainda assim, este resultado tem de ser visto com cuidado, uma vez que não podemos cair no erro da chamada causalidade reversa. Mais estudos terão de ser levados a cabo para explorar melhor esta temática, manipulando, por exemplo, outros fatores psicossociais no trabalho e não colocar o foco apenas na satisfação no trabalho, sendo essa uma das limitações do presente estudo.

Bibliografia

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1. Doutorado em Psicologia pela Universidade de Aveiro. Possui dois Pós-Doutoramentos em Psicologia das Organizações e outro em Marketing e Estratégia. É Professor Adjunto na área de Marketing no Instituto Superior de Contabilidade e Administração (ISCA) da Universidade de Aveiro. Possui dois títulos de Professor Especialista com defesa pública em Gestão e Marketing. É investigador residente do Centro de Investigação de Marketing e Análise de Dados (CIMAD) e diretor do CNL – Consumer Neuroscience Lab. hugodealmeida@ua.pt
2. NeuroLAB. Doutorando em Psicologia na Universidade de Aveiro e investigador no NeuroLAB e PsyLAB. A sua investigação centra-se na Psicologia Experimental, com artigos publicados em variadas revistas internacionais. pedro.bem-haja@ua.pt
3. Department of Education and Psychology, University of Aveiro, Portugal. Doutorado em Psicologia pela Universidade de Coimbra, Portugal. É Professor Catedrático da Universidade de Aveiro, onde é diretor de Doutoramento de Psicologia e do PsyLAB – Laboratório de Psicologia Experimental e aplicada da Universidade de Aveiro. Tem vários artigos publicados em várias revistas internacionais nas áreas da Psicologia e Psicologia das Organizações. csilva@ua.pt

4. ISCA – University of Aveiro, Portugal. Licenciado em Engenharia e Gestão Industrial na Universidade de Aveiro. É Professor Adjunto na área de Marketing no Instituto Superior de Contabilidade e Administração (ISCA) da Universidade de Aveiro. Professor Especialista em Gestão com defesa pública. Diretor do ISCA. cpicado@ua.pt

5. Doutorada em Gestão. É Professora Auxiliar na Univerisdade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) e Coordenadora do Grupo de Pesquisa "Inovação, Mercados e Organização" no Centro de Estudos Transdisciplinares para o Desenvolvimento  da UTAD. A sua pesquisa na inovação e empreendedorismo foi apresentada em várias conferências e publicada em revistas internacionais. smarques@utad.pt

6. ISCA - University of Aveiro, Portugal. Licenciado em Física pela Universidade de Lisboa. É investigador no CNL – Consumer Neuroscience Lab – ISCA – Universidade de Aveiro e doutorando em Psicologia. A sua pesquisa centra-se nas áreas da Psicologia, Fatores Psicossosiais, Marketing Interno e Capacicade para o Trabalho. afalberty@ua.pt