HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 20) Año 2016. Pág. 25
Fernando Luiz FREITAS Filho 1; Isabella BERTONCINI 2; Gregorio VARVAKIS 3; Neri dos SANTOS 4
Recibido: 08/04/16 • Aprobado: 28/04/2016
3. Procedimentos Metodológicos
RESUMO: A gestão do conhecimento (GC) vem ganhando importância nas organizações. Independente se uma instituição é pública ou privada, faz-se necessário que o conhecimento individual das pessoas seja transformado em conhecimento organizacional. O primeiro passo nesse processo é realizar um diagnóstico. Dentro desse contexto, Sveiby (2001) apresenta um modelo de análise do compartilhamento do conhecimento dentro da estrutura interna e da externa de uma organização, bem como entre indivíduos. Este modelo foi aplicado junto ao Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina (TRE/SC), organização pública do Poder Judiciário. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com três servidores do TRE/SC, envolvidos com o processo de implantação da gestão do conhecimento nesta organização. Como resultado, destacou-se a grande quantidade de conhecimento explícito presente no TRE/SC, uma vez que o compartilhamento de conhecimento se dá primordialmente em razão da formalização dos procedimentos, através de normativas, que podem ser acessadas por qualquer servidor e em qualquer momento, de maneira fácil e rápida, nos sistemas internos da organização. |
ABSTRACT: Knowledge management is becoming more relevant inside organizations. Whether an institution is public or private, it is necessary that the individual knowledge is transformed into organizational knowledge. The first step in this process is to perform a diagnosis. In this context, Sveiby (2001) presents a model of knowledge sharing analysis considering the internal and external structures, as well the individuals. This model was applied to the Regional Electoral Court of Santa Catarina (TRE / SC), a public organization of the Judiciary in Brazil. Semi structured interviews were done with three workers involved in the knowledge management implementation. As a result, there is a lot of explicit knowledge present in TRE / SC, since knowledge sharing occurs primarily due to the formalization of procedures, through regulations, which can be accessed by any people in a user friendly system inside the organization. |
A gestão do conhecimento (GC) vem ganhando importância nas organizações, tanto em empresas públicas quanto nas privadas, de modo que o conhecimento individual das pessoas seja transformado em conhecimento organizacional (CO).
Por sua vez, o CO faz parte do capital intelectual (CI) e representa um ativo intangível de uma organização. O CI não se limita ao conhecimento em si, mas também pode ser expresso pela capacidade que uma organização possui de aprender e de se adaptar às mudanças que ocorrem no mercado (MONAGAS-DOCASAL, 2012).
A criação do CI em uma organização tem como base não só o conhecimento das pessoas, mas também como elas compartilham seus conhecimentos. Conforme a perspectiva cognitivista, o compartilhamento ocorre pela codificação do conhecimento que permite que outras pessoas tenham acesso ao mesmo; já a perspectiva interacionista afirma que o conhecimento é compartilhado através das interações entre os indivíduos, os grupos e a organização.
Desta forma, o objetivo deste trabalho foi analisar como o compartilhamento do conhecimento pode contribuir na formação do CI de uma organização pública. Foi realizado um estudo exploratório sobre CI e sua relação com a GC dentro das organizações, em especial no setor público. Em seguida foi feito um estudo de caso no Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina (TRE/SC). Foi empregada a metodologia de Sveiby (2001), que se baseia no conhecimento em três categorias de recursos intangíveis: recursos oriundos da estrutura externa, da estrutura interna e das competências individuais. Ao efetuar a combinação entre elas, têm-se nove mecanismos de compartilhamento de conhecimento, que foram utilizados para classificar as diferentes práticas adotadas pela organização do estudo de caso.
Nesta seção é trazido o conceito de capital intelectual (CI), suas dimensões e sua relação com a gestão do conhecimento (GC) dentro das organizações, em especial no setor público. Posteriormente, é realizada uma análise acerca do compartilhamento do conhecimento, levando-se em conta esses conceitos, por meio de um estudo de caso no TRE/SC sob a perspectiva de Sveiby (2001).
2.1. Capital intelectual e suas dimensões
Um dos mecanismos para uma organização gerir melhor os seus recursos e melhorar o seu desempenho é administrar o capital intelectual da instituição. Dias e Lerípio (2014) esclarecem que, a partir da década de 1990, o capital intelectual surgiu na literatura e nas práticas empresariais, devido ao entendimento de que, na economia, cada vez mais os negócios estão ligados a valores vinculados a seus recursos intangíveis. Assim, o capital intelectual pode ser considerado como um recurso valioso para a organização, porém ao contrário de ativos físicos, ativos de conhecimento, também conhecidos como capital intelectual, são muito mais difíceis de quantificar.
Desta forma, o conhecimento gerado e/ou adquirido e efetivamente mantido por uma organização é representado por seu conjunto de capitais do conhecimento, denominado Capital Intelectual (EDVINSSON, 1997; STEWART, 2002; SVEIBY, 1998).
Diversos autores apresentam formas de se examinar e avaliar o capital intelectual; todavia, segundo Bueno et al. (2011) apud Dias e Lerípio (2014), há um consenso da estruturação deste capital em três dimensões: humana, estrutural e social.
O capital humano é a parte da organização que pensa, tratando de aspectos relacionados à pessoa (BONTIS; KEOW; RICHARDSON, 1999; EDVINSSON, 1997; GUBIANI, 2011; ROOS; ROOS, 1997). Consoante Frantz (2011), o capital humano "é considerado o agente do conhecimento por possuir a capacidade de criá-lo e disseminá-lo por meio da sociedade". O foco, então, estaria nas pessoas com suas competências, conhecimentos, habilidades acumuladas e atitudes, uma vez que são elas que possuem o conhecimento tácito, que, ao ser explicitado e compartilhado, passa a ser conhecimento da organização.
O capital estrutural, consoante Bueno et al. (2011) apud Ferenhof et al. (2014), "é o conjunto de conhecimentos e ativos intangíveis que são propriedade da organização". É subdividido em capital organizacional e capital tecnológico. Avalia-se o capital estrutural por meio das habilidades, experiências e conhecimentos da empresa; informações institucionalizadas e codificadas (base de dados, patentes, manuais, rotinas, fluxogramas, propriedade intelectual); protocolos e procedimentos da organização; cultura e valores empresariais; ambiente, estrutura da empresa, tanto física quanto tecnológica; estratégia para a criação de conhecimento voltado para a inovação (BONTIS; KEOW; RICHARDSON, 1999; EDVINSSON, 1997; GUBIANI, 2011; ROOS; ROOS, 1997).
Por fim, o capital social, segundo Massingham (2008), apud Ferenhof et al. (2014), é aquele que cria valores por meio de relacionamentos que oferece a oportunidade de criar, compartilhar e combinar recursos.
Diversos autores, entre eles, Bontis; Keow; Richardson (1999), Edvinsson (1997), Gubiani (2011) e Roos (1997), dividem o capital intelectual em mais uma dimensão: o capital relacional, que pode ser definido como aquele que está diretamente ligado aos fornecedores, acionistas parceiros, alianças, convênios, agentes externos, sociedade, governo, indústria, stakeholders e outros grupos de interesse para a organização.
Wiig (2002) afirma que a gestão do conhecimento na administração pública contribui com novas opções, melhorando a capacidade de realização com práticas que podem contribuir para o seu desenvolvimento. E acrescenta: "Gerenciar o conhecimento tornou-se uma nova responsabilidade da administração pública para que ela possa aumentar a efetividade dos serviços públicos e melhorar a sociedade a qual ela serve." As iniciativas de modernizar a administração pública, com o objetivo de torná-la mais eficiente, melhorando a prestação de serviços oferecidos ao cidadão, ganharam força com o movimento gerencialista, ocorrido em vários países do mundo no final da década de 1970.
Fadul e Silva (2008) explicam que o movimento gerencialista possui vários ramos e abordagens, dentre elas a New Public Administration (a Nova Administração Pública), movimento de orientação americana, adotado e popularizado durante o governo de Ronald Reagan em 1980, e que foi disseminado através do livro de Osborne e Gaebler, Reinventando o Governo.
Osborne e Gaebler fundamentam este novo modelo em um conjunto de princípios do novo paradigma para a administração pública, destacando-se: o governo catalisador, a partir da redefinição do papel de provedor direto para promotor; o governo competitivo, que privilegia as vantagens da competição – a questão não é público versus privada, mas competição versus monopólio; o governo da comunidade, que transfere responsabilidades da burocracia para o cidadão; o governo orientado por missões e resultados, que muda o enfoque em regras e procedimentos para missões e resultados; o governo voltado para clientes, que destaca o papel preponderante de servir aos cidadãos com qualidade e enfatizando o controle social (MARINI, 2003).
A outra vertente apresentada por Fadul e Silva (2008) é a New Public Management (a Nova Gestão Pública), de orientação mais liberal, adotada pela Inglaterra durante o governo da primeira-ministra Margareth Thatcher, em 1979, e disseminada a partir das reformas administrativas realizadas no Reino Unido durante as décadas de 1970 e 1980. A Nova Gestão Pública gerou quatro modelos de gerencialismo: o impulso para eficiência, o downsizing e a descentralização, a busca pela excelência, e a orientação para o público. Brulon, Ohayon e Barzelay (2012) explicam que o termo New Public Management expressa a ideia de um fluxo cumulativo de decisões políticas que levaram à mudança na governança e no gerenciamento do setor estatal, a partir do desenvolvimento de práticas de rotinas inovadoras, voltadas ao aumento do desempenho.
Por derradeiro, o Managerialism, última vertente, também de tradição inglesa, que se desdobrou em três abordagens diferentes: o modelo gerencial puro, o consumeirism, e o public service orientation.
Desta forma, a gestão do conhecimento se coaduna com os preceitos do gerencialismo como agente catalisador da governança pública, no sentido de promover a eficiência, em busca da prestação de um melhor serviço ao cidadão e para a sociedade como um todo, visão esta corroborada por que Souza e Felippe (2013), que entendem que a "Gestão do Conhecimento no setor público significa uma gestão mais transparente e eficaz, orientada para o cidadão".
A experiência com gestão do conhecimento na administração pública brasileira teve seu expoente com o trabalho de Batista (2012) que criou um modelo para a implementação da GC em organizações públicas brasileiras da administração direta. Para o autor, a GC na administração pública pode ser entendida como:
(...) um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro.
Assim, a administração pública deve se envolver com a GC, segundo Angelis (2011), para atender às necessidades dos cidadãos, que estão cada vez maiores e mais complexas, obrigando as organizações a enfrentar ambientes diversos e turbulentos que exigem alta capacidade de adaptação e resolução de problemas. Para tanto, necessário se faz utilizar ferramentas mais modernas de gestão, como a gestão do conhecimento.
A exigência da sociedade por serviço de qualidade e transparência na aplicação dos recursos tornou-se essencial na administração pública, indo dessa forma ao encontro dos preceitos da reforma gerencial.
No Brasil, a Reforma do Estado, inspirada no gerencialismo britânico, recebeu influência dos princípios da new public management (NPM); assim, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, coordenado pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado (Brasil, 1995), fortemente apoiado na new public management e na progressive governance, incorporou muitos elementos do paradigma neodesenvolvimentista. A implantação da NPM no Brasil procurou delinear um novo padrão de gestão pública, a denominada "administração gerencial", apoiada nos princípios da flexibilidade, da ênfase em resultados, do foco no cliente e no controle social (MATIAS-PEREIRA, 2008).
Esta Reforma do Estado teve como finalidade manter as contas públicas equilibradas e, ao mesmo tempo, elevar a capacidade da ação estatal, propondo uma reconfiguração das estruturas estatais, e buscando a substituição do modelo burocrático de administração pública por um modelo gerencial. Por tratar-se de um modelo pós-burocrático, importou ferramentas de gestão provenientes do setor privado, bem como a aplicação da lógica de mercado dentro do setor público, focalizando o aumento da eficiência econômica do Estado. Em consonância com as experiências internacionais que estavam em curso, dar-se-ia início a um amplo processo de revisão das formas de prestação dos serviços públicos no Brasil (MATIAS-PEREIRA, 2008).
Esta reforma, iniciada no Governo Collor e consolidada de forma extensiva e aprofundada nos dois governos de Fernando Henrique Cardoso, teve por base a construção do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), em 1995 (Fadul; Silva, 2008). Esse Plano, consolidado pela Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998, propunha a adoção de um modelo de administração pública gerencial, pautado na eficiência, no controle de resultados, na descentralização, na qualidade, na produtividade e na profissionalização do servidor público, estruturado em quatro processos básicos da Reforma do Estado, in verbis:
a) delimitação das funções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos, principalmente, de pessoal, através dos programas de privatização, terceirização e "publicização" (este último processo implicando na transferência para o setor público não-estatal dos serviços sociais e científicos que hoje o Estado presta);
b) a redução do grau de interferência do Estado ao efetivamente necessário através de programas de desregulação que aumentem o recurso aos mecanismos de controle via mercado, transformando o Estado em um promotor da capacidade de competição do país a nível internacional, ao invés de promotor na economia nacional contra competição internacional;
c) o aumento da governança do Estado, ou seja, da sua capacidade de tornar efetivas as decisões do governo, através do ajuste fiscal, que devolve autonomia financeira ao Estado, da reforma administrativa rumo a uma administração pública gerencial (ao invés de burocrática), e a separação, dentro do Estado, ao nível das atividades exclusivas do Estado, entre a formulação de políticas públicas e sua execução; e, finalmente,
d) o da governabilidade, ou seja, do poder do governo, graças à existência de instituições políticas que garantam uma melhor intermediação de interesses e tornem mais legítimos e democráticos os governos, aperfeiçoando a democracia representativa e abrindo espaço para o controle social ou democracia direta. (Bresser Pereira, 1997, p. 18).
Contudo, Fadul e Silva (2008, p. 15), ao analisarem a implantação do gerencialismo trazido pela reforma do Estado no Brasil, afirmam que
[...] a nova administração pública, do modo como se instalou no Brasil, conseguiu alguns êxitos no campo instrumental, objetivo, mas no campo substantivo, social, além do seu impacto ser limitado, não conseguiu dar conta de muitas questões, além de não ter conseguido superar, de forma mais contundente, as heranças provindas tanto do patrimonialismo, como do modelo burocrático de gestão. Para o gerencialismo se estabelecer nas organizações públicas é preciso superar barreiras políticas, ideológicas e corporativas, existentes no âmbito do funcionalismo público e nos atuais desenhos organizacionais e institucionais. Consideradas as suas limitações e a trajetória histórica e política inconclusa que a reforma ainda mantém, fica, por fim, a reflexão sobre o custo social de manutenção no equilíbrio fiscal.
Apesar das iniciativas de aperfeiçoar a administração pública brasileira, no que se refere à gestão do conhecimento, constata-se que, em que pese organizações públicas serem notadamente intensivas em conhecimento, a sociedade brasileira, em geral, e as três esferas da administração pública, via de regra, não possuem uma cultura e um ambiente voltados à aprendizagem organizacional e/ou para a inovação e, com raras exceções, também não incentivam a educação continuada de seus servidores (COELHO, 2004).
Em pesquisa realizada com servidores públicos federais, Fresneda e Goulart (2006) fizeram uma identificação dos problemas mais relevantes provocados pela ausência de gestão do conhecimento nas organizações públicas, conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 – Problemas identificados pela ausência de GC
Problemas identificados pela ausência de GC |
% Identificações |
Existência de grande massa de informações estratégicas não tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentais |
81% |
Competências individuais e coletivas não exploradas |
81% |
Insuficiente colaboração intraorganizacional |
50% |
Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual |
50% |
Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em uma barreira à capacidade de criação e inovação |
43% |
Fonte: Fresneda e Goulart (2006).
Nesse sentido, o Ipea, em estudo encabeçado pelo Professor Fábio Ferreira Batista, realizou uma pesquisa que se iniciou em 2004 e teve continuidade em 2014, com o objetivo de conhecer o grau de externalização, explicitação e implementação da gestão do conhecimento em organizações públicas da Administração Direta.
Ao fazer uma análise comparativa dos resultados realizados nessas pesquisas do Ipea, foi concluído que não houve avanço significativo na externalização e institucionalização da GC nas organizações da administração pública nos últimos dez anos. Em alguns casos, houve até mesmo retrocesso.
Ainda assim, Batista (2015) observou que houve várias iniciativas de práticas de gestão do conhecimento implementadas, dentre as quais se destacam:
[...] a criação de unidades gerenciais ou grupos de pessoas com responsabilidades em termos de GC em algumas organizações; a inclusão no planejamento estratégico de algumas organizações de ações voltadas para a implementação da GC; o Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB), proposto em publicação do Ipea em 2012 para ajudar as organizações na implementação da GC; e o Observatório Ipea de Gestão do Conhecimento e Inovação, instituído em 2014 e, no momento, em fase de preparação para lançamento.
Como conclusão, Batista (2015) aponta que, ao analisar as práticas de gestão do conhecimento nas 81 organizações pesquisadas, ficou evidenciada a existência de relação clara e positiva entre o apoio e a formalização da GC no nível gerencial mais estratégico e os resultados obtidos.
No que diz respeito à dimensão cultural das organizações públicas, Coelho (2004) observa que estas apresentam resistências às mudanças e à efetiva implementação dos modelos e das ferramentas de gestão do conhecimento, conforme demonstrado pelo Centro Canadense para o Desenvolvimento da Gestão (CCMD, 2001, p.101), ao constatar que "o simples tamanho de várias organizações públicas torna difícil a administração de mudanças de forma abrangente. Além disso, ainda não está claramente definida a maneira de gerenciar o conhecimento e o "poder do intelecto", que são bem menos tangíveis do que outras características da vida organizacional" (COELHO, 2004, p. 102)
Ademais, o mesmo autor enfatiza os desafios de implantar a GC no governo brasileiro: quais sejam:
a) necessidade de serem tratadas, de forma estratégica, situações ou condicionantes associadas aos seguintes aspectos: a) desprestígio dos serviços e dos servidores públicos junto à sociedade; b) abandono das iniciativas de padronização e de melhoria dos procedimentos administrativos; c) problemas éticos, legais e de legitimação associados à administração pública e ao Estado; d) desequilíbrios entre cargos em comissão, contratações temporárias e quadro efetivo; e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos e de políticas públicas; f) permanência de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas; g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos, salários e benefícios concedidos; h) inadequação do quantitativo de pessoal e/ou dos níveis de capacitação e de motivação do corpo funcional; i) falta de padrões de interoperabilidade e de adequação (quantitativa e qualitativa) da infraestrutura de tecnologia da informação; j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e punições, voltado à melhoria do desempenho funcional e dos resultados organizacionais; e k) coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos. (Coelho, 2004).
Com o intuito de identificar as práticas de GC em uma organização pública, foi utilizado de compartilhamento do conhecimento proposto por Sveiby (2001).
A premissa básica desse modelo mostra que quanto maior for a intensidade do compartilhamento, maior também será o valor do conhecimento organizacional. Essa lógica também vale quando não ocorre o compartilhamento, resultando na desvalorização do valor do conhecimento organizacional. Dessa relação provém a importância da teoria baseada no conhecimento para a configuração das estratégias organizacionais proposta por Sveiby (2001).
Ao se implantar um programa de GC em uma organização, a comunicação atua como fator chave de sucesso, pois instiga a participação das pessoas nas atividades e informa quais são as vantagens de cada indivíduo no programa, bem como as vantagens para a organização (ROSSETI et al., 2008).
Baseado nessa premissa, Sveiby (2001) propôs um modelo para elaborar a estratégia organizacional a partir de uma perspectiva baseada na GC. O foco é o compartilhamento do conhecimento, tanto a nível interno quanto externo em uma organização, bem como entre os indivíduos. O resultado principal desse compartilhamento é o aumento do conhecimento organizacional, o que pode resultar em maior efetividade na entrega de valor aos seus clientes.
O modelo de Sveiby (2001) apresenta três famílias de ativos intangíveis: os recursos oriundos da estrutura externa, da estrutura interna e das competências individuais. A estrutura externa é referente ao relacionamento com os consumidores e clientes, bem como, na imagem da organização. A estrutura interna consiste da criação dos funcionários que pode ser representada por patentes, conceitos, modelos e sistemas computacionais e administrativos. Além disso, pode ser considerada como estrutura interna a cultura da organização. Por fim, as competências individuais estão relacionadas com o conhecimento e habilidades de cada indivíduo da organização.
Baseados nessas três famílias foram identificadas nove questões estratégicas relacionadas à transferência do conhecimento, conforme apresentado na Figura 1 e descritas a seguir:
Figura 1 – As noves dimensões do compartilhamento do conhecimento
Fonte: Adaptado de Sveiby (2001)
No presente artigo foi feita uma pesquisa exploratória alicerçada em artigos obtidos na base Scopus, Scielo e no Google Advancer Search com a disposição de diferentes palavras-chave: "knowledge management/gestão do conhecimento" e "public sector/setor público" ou "public administration/administração pública".
Para a viabilização do estudo de caso recorreu-se a entrevistas semiestruturadas com foco na identificação de adoção de práticas de compartilhamento de conhecimento pela organização objeto de estudo. Para a consecução da entrevista, participaram o Coordenador de Gestão da Informação, o Coordenador de Soluções Corporativas e a Coordenadora de Educação e Desenvolvimento. Os entrevistados foram escolhidos pelo seu envolvimento com a gestão do conhecimento dentro do TRE/SC. Os dados coletados foram posteriormente analisados qualitativamente. O roteiro da entrevista é apresentado no Apêndice 1.
O estudo de caso foi realizado na sede do TRE/SC em Florianópolis, no estado de Santa Catarina. O TRE/SC, além da sede, possui 105 cartórios eleitorais distribuídos em todo o estado de Santa Catarina. Possui aproximadamente 500 servidores, sendo que em torno de 200 encontram-se na sede em Florianópolis.
Suas instalações físicas encontram-se distribuídas, em Florianópolis, em um prédio de onze andares, um anexo de cinco andares, um prédio de dois andares, um prédio de seis andares onde estão instalados os cartórios eleitorais da capital e 104 zonas eleitorais situadas em todo o estado de Santa Catarina.
Os macroprocessos finalísticos do TRE/SC são as eleições e a prestação jurisdicional. Como principal diferencial do TRE/SC destaca-se a qualidade na realização das eleições brasileiras. No estudo The Electoral Integrity Project (Projeto Integridade Eleitoral) realizado pelas Universidades de Sidney, na Austrália, e de Harvard, nos Estados Unidos, em 107 países entre os anos de 2012 e 2014, as eleições foram classificadas, no Brasil, como de "alto nível" de integridade, em especial no que diz respeito à contagem de votos em uma eleição, os procedimentos eleitorais, as autoridades eleitorais, o registro do voto e a legislação eleitoral.
O TRE/SC está implantando a gestão documental como etapa inicial para se desenvolver a gestão do conhecimento. Dentro desse contexto, procurar-se-á identificar as práticas de compartilhamento do conhecimento deste Tribunal através do modelo de diagnóstico da gestão do conhecimento apresentado por Sveiby (2001).
A seguir são expostos os resultados obtidos por meio das entrevistas realizadas sob a ótica das práticas de compartilhamento do conhecimento incorporadas pela organização avaliada. Para se obter uma melhor visualização e entendimento das atividades desempenhadas pela organização, optou-se por descrevê-las e dispô-las individualmente a partir das diretrizes enunciadas por Sveiby (2001).
O compartilhamento entre indivíduos não é uma dimensão muito difundida na organização. Normalmente o contato entre os servidores é feito por e-mail ou então por telefone. Neste caso, normalmente é solicitado que seja feito o registro por escrito através de e-mail. Outro recurso utilizado é o Pidgin, que é um Comunicador Instantâneo. Recentemente foi implantado o Processo Administrativo Eletrônico (PAE), um sistema de tramitação eletrônica de informações. Esta ferramenta de trabalho permite aos servidores o mapeamento prévio dos processos administrativos, bem como edição e tramitação de documentos. É utilizada também a comunicação interna (CI), que é feita por meio eletrônico, porém alguns servidores ainda utilizam a forma tradicional em papel. O que dificulta uma maior comunicação entre os indivíduos de diferentes áreas é a forma que as instalações físicas estão dispostas, ou seja, são dois prédios divididos, via de regra, em dois departamentos por andar. A tendência é que as pessoas fiquem isoladas em suas salas e não interajam com os demais servidores de outros departamentos.
Apesar da dificuldade de comunicação direta entre os servidores, o compartilhamento de conhecimento entre indivíduos ocorre nos grupos de trabalho e em programas como o Compartilhando Saberes e o Conexão TRE.
O programa Compartilhando Saberes tem como objetivo compartilhar conhecimento sobre assuntos pertinentes ao trabalho. São palestras realizadas por servidores ou por pessoas externas à organização, que podem ser assistidas presencialmente pelos servidores ou então via internet, principalmente pelos servidores dos cartórios eleitorais das demais cidades do estado. Nesse programa podem ser formuladas questões por escrito que são enviadas pela Internet. Como exemplo dos temas discutidos neste programa cita-se: Boas Práticas de Cartórios Eleitorais e Gestão por Competência.
O Conexão TRE é um programa de áudio utilizado para comunicar novas práticas, como por exemplo, os assuntos relacionados ao ponto eletrônico, implantado recentemente.
Por fim, foi mencionado o programa Multiplicando o Conhecimento. Nesse programa, servidores da organização apresentam temas específicos de interesse comum. Normalmente são feitas semanas temáticas quando são abordados assuntos específicos. Um dos programas citados é a Semana Qualidade de Vida.
Têm-se, ainda, os grupos de trabalho, que são times multifuncionais formados para o desenvolvimento de um projeto específico, podendo-se citar o Projeto Biometria. O compartilhamento do conhecimento nesses grupos é feito normalmente em reuniões quinzenais, nas quais é discutido o andamento do projeto. O contato entre a equipe de projeto e o cliente ocorre diariamente, resultando desta forma, um bom compartilhamento de conhecimento.
Em algumas áreas é utilizada a técnica de Mentoring, onde um profissional mais experiente trabalha em parceria com um profissional com menos experiência, conforme relação mestre e aprendiz, o que propicia o compartilhamento do conhecimento tácito.
Também foi relatado que em vários setores existem pequenos espaços onde as pessoas podem tomar um café ou fazer um lanche. Nestes locais ocorre interação entre os indivíduos da própria seção.
4.1.2 Compartilhamento do conhecimento dos indivíduos para a estrutura externa
O compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos e a estrutura externa ocorre através de treinamentos ou então através da Escola Judiciária. O principal treinamento realizado é o dos mesários para a condução do processo eleitoral, uma vez que a eleição é um dos principais produtos do TRE/SC. Outro evento que promove o compartilhamento do conhecimento dos indivíduos para a estrutura externa é o Encontro dos Chefes de Cartório, que tem como pauta as atividades pertinentes ao processo eleitoral.
A Escola Judiciária Eleitoral de Santa Catarina (EJESC) tem por finalidade a formação, a atualização e a especialização, continuada ou eventual, de magistrados, de membros do Ministério Público Eleitoral e de servidores da Justiça Eleitoral de Santa Catarina, bem como o estímulo e a propagação do estudo do Direito Eleitoral entre os seus operadores em eventos sob a sua coordenação. No ano de 2014 a EJESC promoveu a realização de eventos, entre eles: o Seminário Internacional Constituição e Direitos Políticos, o III Concurso de Redação [5] e o II Concurso Cultural Fotográfico.
A comunicação é feita também através das videoconferências que ocorrem entre os TRE/SC e os demais TRE, ou então com o TSE.
Não existe uma política definida para esta dimensão, porém os servidores realizam cursos externos em diferentes órgãos, principalmente os ligados ao Judiciário, como por exemplo, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ).
Nesse sentido, tem-se o Programa Anual de Capacitação e Desenvolvimento (PADC) dos servidores do TRE/SC, elaborado pela Secretaria de Gestão de Pessoas, com a coordenação da Coordenadoria de Desenvolvimento e Capacitação (CED), que tem por objetivo promover a profissionalização e valorização dos servidores, para que se alcance as metas estabelecidas no planejamento estratégico do Tribunal e em observância às diretrizes traçadas na Resolução TSE n. 22.572/2007— que dispõe sobre o Programa Permanente de Capacitação e Desenvolvimento dos Servidores da Justiça Eleitoral.
Esta última normativa determinou que, desde 2014, as necessidades de treinamento não mais têm como diretrizes o interesse das unidades administrativas e zonas eleitorais, mas sim os eixos temáticos de competências que integram o Plano de Desenvolvimento Técnico. Os eixos temáticos orientam e delimitam os treinamentos e os ciclos de capacitação dos servidores, que em 2015, subdividiram-se em:
O PACD de 2015 adota como estratégia de ensino as modalidades de capacitação definidas, metodologicamente como:
Não existe uma prática evidente para os servidores compartilharem conhecimento para estrutura interna. Algumas iniciativas foram identificadas, como por exemplo, o Banco de Talentos. O objetivo desse programa é que cada servidor atualize seus conhecimentos e habilidades nesse banco, de modo que os demais servidores possam recorrer a ele quando precisarem de uma dessas competências. Apesar de já ter sido implantado, a aderência é baixa e há falta a cultura em alimentar o programa. A expectativa é que com a implantação da gestão por competência as pessoas adquiram o hábito de alimentar e usar o banco de talentos. As informações que podem ser cadastradas no Banco de Talentos são as seguintes:
Outra iniciativa de compartilhar conhecimento dos indivíduos para a estrutura interna foi a criação das Wikis para algumas seções específicas. Na Wiki o servidor pode compartilhar os procedimentos utilizados na seção para executar as atividades diárias.
Essa dimensão é bastante forte. Os processos do TRE/SC são formalizados através de normativas, manuais, organogramas ou fluxogramas, apresentando todas as informações necessárias para que os servidores executem suas funções.
Tais informações são disponibilizadas também na Intranet, ou ainda por meio de Wikis, restritas a departamentos específicos.
Como destaque, pode-se citar o programa Encontre, que permite consultar relatórios, organogramas por unidades, pessoas, atribuições, inclusive por Zona Eleitoral; e também o E-Docs, que possibilita consulta por atributos de toda a legislação eleitoral e administrativa, inclusive editadas no âmbito interno, como Resoluções e Portarias.
Dentro da estrutura externa existem iniciativas nas quais representantes do TRE de cada estado participam de reuniões com os representantes do TSE, para discutir os mais variados temas, como planejamento estratégico da Justiça Eleitoral, prestação de contas de candidatos e partidos, avaliação das eleições, etc. Essas reuniões são oportunidades não só de compartilhar experiências entre os TREs, mas de construir diretrizes para temas específicos. O CNJ também promove todos os anos o Encontro Nacional do Poder Judiciário, que reúne presidentes de todos os tribunais brasileiros com o objetivo de delinear as diretrizes para o planejamento estratégico do Judiciário Nacional e consolidá-las no documento Planejamento Estratégico do Poder Judiciário.
Como exemplo de compartilhamento de conhecimento dentro da estrutura externa cita-se o workshop para discussão sobre o processo de gestão documental, promovido pelo TRE/SC, que teve a participação de servidores de outros órgãos que possuem a mesma necessidade, como a Prefeitura de Florianópolis, a Assembleia Legislativa e o Poder Judiciário de Santa Catarina.
O compartilhamento do conhecimento da estrutura externa para a estrutura interna, por meio da integração de sistemas informatizados, ocorre principalmente pelos órgãos públicos que definem as normativas e leis que devem ser seguidas pelo TRE/SC. Esses órgãos são o TSE, CNJ e TCU.
Recentemente foi criada a Extranet, que permite a conexão e o compartilhamento de informações entre o TRE/SC e o Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJ/SC).
A organização utiliza a Internet como meio de compartilhar informações com seus clientes, como por exemplo, o processo de quitação eleitoral, agenda para cadastramento biométrico, Ouvidoria. Existe no site do TRE/SC menu específico para eleitores, advogados e partidos políticos. O site é dinâmico e as informações contidas nos site são pertinentes ao momento do processo eleitoral.
Especificamente no que tange à Ouvidoria do TRE/SC, esta foi estabelecida em atendimento ao disposto no art. 9º da Resolução CNJ n. 103, de 24.2.2010, diante da necessidade verificada pelo Conselho Nacional de Justiça da criação de um mecanismo de comunicação entre os cidadãos e os órgãos do Poder Judiciário.
Oportuno registrar que a Lei n. 12.527/2011, conhecida como Lei de Acesso à Informação, criou o Serviço de Informações ao Cidadão (SIC), instituído pelo CNJ, atribuindo-se à Ouvidoria do Conselho Nacional de Justiça a responsabilidade sobre este serviço. Segundo o art. 9º, inciso I, desta Lei, o serviço de informações ao cidadão nos órgãos e entidades do Poder Público deve atender e orientar o público, informar sobre a tramitação de documentos e protocolizar requerimentos de acesso à informação, não sendo admitidas, pela Ouvidoria, todavia, reclamações, críticas ou denúncias anônimas.
No âmbito do TRESC, foi editada a Resolução TRESC n. 7.793/2010, que instituiu a Ouvidoria, com a missão de "servir de canal de comunicação direta entre o cidadão e a Justiça Eleitoral catarinense, com vistas a orientar, transmitir informações, e colaborar no aprimoramento das atividades desenvolvidas pelo Tribunal", bem como pela Portaria n. 294/2012, que instituiu o Serviço de Informação ao Cidadão (SIC) do TRESC.
Desta forma, a Ouvidoria do TRE/SC pode ser acessada tanto pela Internet, para sugestões, elogios, reclamações e denúncias, bem como se encontram disponíveis nos cartórios eleitorais formulários para efetuar registros por escrito.
Assim, foi possível observar que os processos são formalizados e bem descritos, até pela exigência legal de que sejam editadas normativas para regulamentá-los. O site do TRE/SC disponível para os servidores (Intranet) é bastante farto de informações e apresenta ferramentas de busca para encontrá-las. Contudo, diante deste grande número de informações, muitas vezes há dificuldade em encontrar o que se necessita. Em muitos casos os servidores não sabem que as informações estão disponíveis na Intranet.
Registra-se que diversos serviços ao eleitor estão disponibilizados na Internet, entre eles Agendamento ao Atendimento da Biometria, emissão de certidões de quitação eleitoral, crimes eleitorais, filiação partidária, justificativa eleitoral, alteração de local de votação, consulta a multas eleitorais, entre outros.
O TRE/SC possui também publicações com o objetivo de informar seus clientes sobre os processos do tribunal, como o Guia do Candidato.
O compartilhamento do conhecimento dentro da estrutura interna tem como destaque o Breve – Sistema de Fluxo de Formulários, que é um programa que foi desenvolvido para agilizar diversos procedimentos administrativos internos, sendo capaz de comportar os fluxos de formulários. Tem como objetivos reduzir o uso de formulários em papel, manter uma base de dados histórica dos formulários preenchidos, padronizar o fluxo de informações entre os diversos setores da organização e possibilitar o controle de fluxos dos formulários, observando as datas de envio e recebimento de todas as suas etapas.
Sobre o sistema Breve houve uma divergência de interpretação sobre sua integração. Por um lado, o Coordenador de Soluções Corporativas entende que existe uma forte integração, pelos motivos citados acima; já o Coordenador de Gestão da Informação entende que a integração não é muito boa, porque o Breve é apenas um workflow, porém não gera documento no próprio sistema.
Por meio do Breve é possível alterar férias; avaliar o desempenho de servidores; avaliar eventos realizados à distância e presencialmente; avaliar materiais do Almoxarifado; averbar Certificados; acessar a Secretaria de Gestão de Pessoas SGP através do "Canal Direto com a SGP", que visa solucionar problemas, bem como apresentar sugestões e informações; solicitar de Auxílio Pré-Escolar, Auxilio-Alimentação, Auxílio-Natalidade, Auxílio-Transporte; incluir cônjuge e/ou filho para fins de Imposto de Renda; efetuar o levantamento de competências; reservar sala para evento; solicitar o ressarcimento de despesas particulares com saúde; solicitar a alteração de lotação pelo servidor; a realização de serviço extraordinário; de afastamento por motivo de doença; de carteira e crachá funcional; sugerir a compra de livros para a Biblioteca; entre outros.
Recentemente foi realizada a votação para a eleição dos membros do Conselho de Gestão Estratégica e de Integração (CGEI) e da Comissão Permanente de Comunicação e Integração (CPCI) via Breve.
A disseminação da GC vem ganhando espaço no cenário brasileiro, inclusive nas organizações públicas, apesar dos desafios apontados por Coelho (2004) para sua implantação.
Neste trabalho procurou-se, ao utilizar o modelo proposto por Sveiby (2001), identificar as práticas de GC no TRE/SC.
Foi constatado que as áreas onde existem mais iniciativas de GC são as de Gestão de Pessoas, Tecnologia da Informação e Biblioteca, indo ao encontro com os estudos de Batista (2015).
Como destaque, observou-se que o conhecimento explícito no TRE/SC é desenvolvido, sendo de fácil acesso aos seus servidores e clientes, a exemplo do E-Docs e do Encontre. No E-Docs podem ser encontradas as normativas, os manuais, os fluxogramas e diversos relatórios. Já no Encontre é possível localizar os organogramas, tanto o institucional como os setoriais, o rol de servidores e suas competências. Outros pontos fortes encontrados foram as Wikis setoriais, o Programa Anual de Capacitação e Desenvolvimento, a própria Internet e Intranet. A Internet oferece serviços aos cidadãos, com links específicos para eleitores, advogados e partidos políticos. Já a Intranet é usada como uma ferramenta de busca de informações, de comunicação, de aprendizagem e de processos administrativos.
Um fator que dificulta o compartilhamento do conhecimento é a disposição das instalações físicas, uma vez que as pessoas acabam ficando isoladas dentro do seu próprio departamento, e não interagindo de forma presencial.
Dessa forma, a GC no setor público pode ser um instrumento eficiente para melhorar a governança. Especificamente no caso do TRE/SC, as práticas de GC aumentaram a colaboração intraorganizacional, em decorrência do desenvolvimento da Intranet, melhoraram a realização de trabalhos em grupo, promoveram o aprendizado coletivo e melhoraram a qualidade nos serviços prestados ao cidadão.
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ROTEIRO PARA ENTREVISTA
IDENTIFICAÇÃO
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Áreas que já trabalhou no TRE/SC:
Formação:
1. (UNISOCIESC) – fernando.freitas@sociesc.org.br
2. (EGC/UFSC) – isabella.bertoncini@yahoo.com.br
3. (EGC/UFSC) – g.varvakis@ufsc.br
4. (EGC/UFSC) – neri@egc.ufsc.br
5. Este concurso, de âmbito estadual, visa escolher o melhor texto de cada cidade para cada categoria: escola pública e escola particular (separadas entre alunos de 12 a 14 anos e de 15 a 17 anos), cujos temas são: O que é cidadania? e Qual é a importância do voto?.