HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 20) Año 2016. Pág. 22
Elkin Olaguer PÉREZ. S. 1; Iván Darío TORO. J.; Andres YEPEZ
Recibido: 14/03/16 • Aprobado: 16/05/2016
RESUMEN: El artículo presenta un avance conceptual y una medición empírica de la innovación estratégica y las capacidades de absorción en el contexto de ciento veinte organizaciones de Colombia, además muestra que la innovación es considerada, a pesar de los pocos recursos que se dedican para su fortalecimiento; como un factor clave de éxito para las empresas, los resultados permiten evidenciar que la mayoría de las empresas no disponen de un plan formal donde estén definidos los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el desarrollo de las actividades de innovación. |
ABSTRACT: The paper presents a conceptual breakthrough and an empirical measurement of the strategic innovation and absorption capacities in the context of one hundred twenty organizations of Colombia, also it shows that innovation is considered, despite the few resources devoted to strengthening it; as a key success factor for companies, the results point to that most companies do not have a formal plan in which are defined the objectives, actions to be carried out, resources and budget needed for the development of innovation activities. |
El artículo busca establecer relaciones entre la innovación estratégica y las capacidades de absorción, en un contexto especifico como son las organizaciones de Colombia (Municipio de Armenia), para lo cual se parte de asumir las capacidades de absorción como habilidades dinámicas, que facilitan la creación de valor en la organización por medio de la adquisición, asimilación, transformación y explotación de los conocimientos externos valiosos.
Para desarrollar conceptualmente la innovación estratégica, primero se acoge la definición de innovación, entendiéndola como, "la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), proceso, un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores" (Manual de Oslo, 2005, pág. 56).
Luego se define la estrategia como un conjunto de análisis, conceptos, políticas, argumentos y acciones que responden a grandes desafíos (Rumelt, 2011 citado por Teece, 2014, pág. 7), en este contexto una buena estrategia consta de: diagnóstico premonitorio, política rectora (de guía), acción coherente. (Teece, 2014, pág. 7).
Con los conceptos de innovación y de estrategia se pasa a definir lo que es la innovación estratégica, propuesta por Markides (1997) como "la estrategia de romper las reglas" (Markides C., 1997, pág. 11), lo que implica que la innovación estratégica es un elemento para sobrevivir en un mercado volátil. En otras palabras la innovación estratégica es fundamentalmente una forma diferente de competir en un ya existente negocio y comienza con la innovación en el modelo de negocios propio, que lleva hacia una nueva forma de jugar el juego (Charitou y Markides, 2003, pag. 60).
El Artículo presenta en su parte inicial un marco teórico, sobre los conceptos enunciados.
Luego se presenta la caracterización de la muestra y los datos utilizados. Seguidamente se presentan la discusiones y los resultados encontrados en la relación entre estrategia de innovación y capacidades de absorción.
Al final se muestran algunas conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones.
La capacidad de absorción hace referencia a la capacidad dinámica que permite la creación de valor por parte de la empresa a través del desarrollo de las destrezas y habilidades para la adquisición, asimilación, transformación y explotación del conocimiento externo. Es decir, la capacidad de absorción es el resultado combinado del aprendizaje y conocimiento interno y del conocimiento que proviene de fuentes externas (Camisón, 2004).
La capacidad de absorción tiene sus soportes teóricos a partir de la teoría recursos y capacidades y son vistas en algunos casos como capacidades dinámicas, lo que significa que son capaces de adaptarse a los cambios que se produzcan; repercuten en el desempeño de las organizaciones; y son fundamentales para la consecución de un ventaja competitiva sostenible en el tiempo según la perspectiva de la empresa basada en los recursos (Barney, 1991;Eisenhardt & Martin, 2000; Grant, 1996; Nelson, 1991; Peteraf, 1993; Prahalad & Hamel, 1990; Teece, Pisano, & Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984).
La capacidad de absorción se define como la capacidad de identificar, asimilar, transformar y aplicar el conocimiento externo (Cohen y Levinthal, 1990). A través de sus actividades de investigación y desarrollo actividades, una empresa desarrolla un conocimiento colectivo acerca de ciertos áreas de los mercados, la ciencia y la tecnología y la forma en que esas áreas se refieren a los productos y servicios de la empresa (Cohen y Levinthal 1989). Esta base de conocimiento aumenta la capacidad de la empresa para identificar y valorar los conocimientos externos. Sin embargo, la gran exposición a conocimiento externo relacionado no es suficiente para asegurarse de que una empresa va a absorber con éxito (Pennings y Harianto 1992). El conocimiento debe ser asimilado o transformado en la base de conocimientos de la empresa. Ya que el conocimiento de base permite que las conexiones asociativas necesarias para las penetraciones relacionados con nuevos conocimientos y la asimilación orgánica de nuevos conocimientos dependa más que de la transferencia de conocimiento entre y dentro de las subunidades (Cohen y Levinthal, 1990).
Las empresas aplican los conocimientos de la nueva información absorbida en una gran variedad de formas, por ejemplo, para reponer su base de conocimiento (Van den Bosch et al. 1999), para predecir las tendencias tecnológicas (Cohen y Levinthal, 1994), para volver a configurar las capacidades existentes (Pavlou y El Sawy 2006), y la creación de productos y servicios innovadores. Un cuerpo sustancial de investigación encuentra que la capacidad de absorción contribuye tanto directamente (Lichtenthaler 2009) e indirectamente (Lane et. Al 2006) al desempeño de la empresa.
Por último, la capacidad de absorción genera impactos en el rendimiento, la unidad focal probablemente aprende de esta experiencia, con lo que aumenta su capacidad de absorción y la base de conocimientos (que constituye un circuito de retroalimentación) (Todorova y Durisin 2007).
Para referirse a la innovación estratégica es necesario, inicialmente, desagregar los conceptos para tratar de hacer comprensible sus alcances conceptuales. Así se puede plantear que una estrategia es un conjunto de análisis, conceptos, políticas, argumentos y acciones que responden a grandes desafíos (Rumelt, 2011 citado por Teece, 2014, pág. 7), en este contexto una buena estrategia consta de: diagnóstico premonitorio, política rectora (de guía), acción coherente. (Teece, 2014, pág. 7)
La estrategia no está al principio bien formada, emerge después de un periodo de ensayo y error, mientras las acciones son visibles a los rivales y ellos pueden imitarlas, las políticas y el diagnostico permanecen ocultos. (Teece, 2014, pág. 9)
Por otro lado la innovación es comprendida como un proceso de varias etapas mediante el cual las organizaciones buscan transformar las ideas en nuevos productos, servicios o procesos mejorados, con el fin de avanzar, competir y diferenciarse con éxito en su mercado (Baregheh y otros, 2009, pág. 1325); o como, la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), proceso, un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores (Manual de Oslo, 2005, pág. 56), y es asumida como elemento fundamental para el progreso económico de las organizaciones y de los países, especialmente cuando ha sido fruto del mejoramiento y avance del conocimiento científico y tecnológico.
Lo anterior obliga a que, en la gestión moderna de las organizaciones, se prioricen las actividades encaminadas a la generación de nuevos conocimientos, su aplicación en proyectos requeridos por la comunidad, en procesos de innovación y en la creación de nuevas empresas capaces de cambiar las condiciones de vida de las poblaciones, especialmente en los países menos desarrollados.
Es a partir de los planteamientos hechos por Schumpeter, cuando se empieza a comprender el rol protagónico que cumplen los procesos de innovación en el desempeño de las organizaciones y de los países en general, Joseph Schumpeter (1934) postula que la innovación constituye el principal motor del desarrollo económico, siendo el empresario el agente innovador. A este autor se le otorga la paternidad del concepto de innovación, considerándolo como el invento de un producto que ha sido introducido al mercado, es decir ha alcanzado la fase de comercialización (pag. 149).
En la tabla 1. Se presentan algunas de las clasificaciones más reconocías en lo relacionado con la innovación.
Tabla 1. TIPOS DE INNOVACIÓN
AUTORES |
CLASIFICACIÓN |
CRITERIOS |
DESCRIPCIÓN |
OCDE, 2005, |
4 Tipos |
Resultados finales |
Producto Proceso Marketing Organizacional |
Freeman, 1982 |
2 tipos |
Basado en el grado de novedad |
Incremental Radical |
Schilling, 2008 |
2 tipos |
Perspectiva |
Potenciadora de competencias Destructora de competencias |
Fernández, 2005 |
2 Tipos |
Grado de novedad |
Original Adaptada |
Brady y soderlund, 2008 Holthausen,1995 Martin., y Scott,2000 |
3 tipos |
Escala de intervención |
Proyecto Unidad de negocios Mercado |
Chesbrough, 2003; Huizingh, 2011 |
2 tipos |
Nivel de participación |
Abierta Cerrada |
Tushman y Nadler, 1986 |
3 tipos |
Grados |
Incremental Sintética Discontinua |
Damanpour, 1991 |
2 tipos |
Orientación |
Tecnológicas Administrativas |
Fuente: Elaboración propia
Ya a finales de los años noventa, Markides refiere a la innovación estratégica como "la estrategia de romper las reglas" (Markides C., 1997, pág. 11), lo que implica que la innovación estratégica es un elemento para sobrevivir en un mercado volátil. En otras palabras la innovación estratégica es fundamentalmente una forma diferente de competir en un ya existente negocio y comienza con la innovación en el modelo de negocios propio, que lleva hacia una nueva forma de jugar el juego (Charitou y Markides, 2003, pag. 60).
La innovación estratégica se apoya en la creación de nuevos mercados y agregar valor al cliente y la remodelación de los mercados existentes para lograr mejoras de valor para los clientes (Gebauer, Worch, Y Truffer, 2012; Schlegelmilch, Diamantapoulos, y Kreuz, 2003).
Los académicos están de acuerdo en que la innovación estratégica está orientada principalmente hacia la redefinición del modelo de negocio de una organización; Sin embargo presentan dos caminos: cómo las organizaciones redefinen la organización en su modelo de negocio y cómo vincular la redefinición a la literatura estratégica.
Tabla 2. DEFINICIONES DE INNOVACIÓN ESTRATEGICA
DEFINICIONES DE INNOVACIÓN ESTRATEGICA |
AUTORES |
La innovación estratégica es una re conceptualización fundamental de lo que el negocio se trata, lo que, a su vez, conduce a una forma radicalmente diferente de jugar el juego en un negocio ya existente. |
Markides, (1998) |
La innovación estratégica es un marco de desarrollo de negocios enfocada en el futuro que identifica las oportunidades de crecimiento de avanzada, acelera las decisiones del negocio y crea a corto plazo, impacto mensurable en el contexto de una visión a largo plazo para la ventaja competitiva sostenible. |
Strategic Innovation Group (2002) |
La innovación estratégica significa una innovación en el modelo de negocio que conduce a una nueva forma de jugar el juego |
(Charitou & Markides, 2003) |
La innovación estratégica es "la estrategia de romper las reglas" (Markides, 1997, pp. 11-12). Los innovadores estratégicos pueden tratar de redefinir su negocio, o bien, siguiendo a Abell, (1980) más específicamente el quién, qué y cómo en los aspectos de su negocio. |
(Jacobs & Heracleous, 2005) |
Es un marco de contenidos, procesos y contexto con dimensiones interdependientes; facilitador para la aplicación de la creatividad y la innovación en la gestión estratégica y habilitador de la ventaja competitiva. |
SundaramKutty. P (2006). |
El concepto tiene 3 dimensiones: a) la importancia relativa de la investigación básica y aplicada en el gasto total en I+D de una empresa; b) la medida en que la I+D se realiza conjuntamente con otras instituciones (empresas competidoras, los socios verticales, universidades, laboratorios públicos), y c) la orientación de la innovación a productos o a procesos. |
Peeters (2006). |
La innovación estratégica se lleva a cabo cuando una empresa identifica las carencias en un mapa de posicionamiento de la industria, va tras ellos, y estas brechas crecen para convertirse en grandes mercados. Por "lagunas" que se refiere a: (a) un nuevo segmento de clientes emergentes o segmentos de clientes que otros competidores han descuidado existente; (b) un nuevo CÓMO - necesidades emergentes de los clientes o cliente existente no necesita ser bueno para otros competidores; y (c) un nuevo CÓMO - formas de promover, producir, entregar o distribuir productos / servicios existentes (o nuevos) a los segmentos de clientes existentes (o nuevos) (Hamel y Prahalad, 1990). |
(Anderson & Markides, 2007) |
La innovación estratégica es una salida creativa y significativa de la práctica histórica en al menos una de las tres áreas: áreas de diseño de la arquitectura de cadena de valor de extremo a extremo; conceptualización de valor para el cliente entregada; y la identificación de los clientes potenciales. La innovación estratégica implica explorar lo desconocido para crear nuevos conocimientos y nuevas posibilidades. Procede con el experimento estratégico para probar la viabilidad de nuevas ideas de negocio |
(Markides & Oyon, 2010) |
Conjunto de decisiones de la firma respecto a sus procesos de innovación: las actividades centrales de innovación (aquellas relacionadas o no con la inversión en I+D), las fuentes de información que se han de usar (externas o internas). |
Clausen, Pohjola, Sappraserty y Verspagen, (2011). |
La innovación estratégica apunta a una re conceptualización de los modelos de negocio, la creación de espacios de mercado no impugnados, y saltos en el valor del cliente |
(Gebauer, Worch, & Truffer, 2012) |
Un conjunto de acciones asociadas con la adquisición externa de conocimiento a través de transacciones de mercado (comprar) y de la cooperación con otros agentes (cooperar) (Vega-Jurado, Gutiérrez- Gracia y Fernández-de-Lucio, 2009). |
Rossi., J (2013) |
Fuente: elaboración propia
La Innovación Estratégica se diferencia de la estrategia planificada en que presenta las siguientes características:
En ella se requiere de personas para escuchar a los clientes sobre nuevas maneras, que diseño nuevos tipos de productos y que se imaginen estrategias para los mercados, que actualmente no existen.
Las materias primas para la estrategia de innovación son las ideas, que son nuevas percepciones y nuevas propuestas de valor. Las perspectivas pueden venir de escuchar u observar a los clientes (sus palabras, acciones, emociones y deseos). Las perspectivas pueden venir de escuchar a expertos de la industria o, a los líderes de opinión, ya que pueden explicar su comprensión de las dinámicas actuales y futuras de un mercado. Las perspectivas también pueden provenir de escuchar a las personas que no están atrincheradas en su industria, empresa o cultura, ya que son la mejor posición de ofrecer una perspectiva fresca.
La calidad de los conocimientos necesarios para la estrategia de innovación no puede provenir de estadísticas. Las personas con una orientación analítica fuerte pueden participar en el proceso de la estrategia de innovación (todos tienen el potencial de la creatividad), pero deben revisar sus herramientas cuantitativas y mentalidades en la puerta. Se debe siempre recordar que el proceso para la estrategia de innovación es creativo, no analítico.
La innovación estratégica requiere que la organización sea capaz de cambiar el foco de la estrategia orientándola hacia el mercado, más que a la organización, los empresarios consideran que los accionistas, los clientes y los grupos de interés giran alrededor de ellos.
Es decir está impulsada por el descubrimiento; El proceso de la innovación estratégica no es tan predecible y lineal como el proceso de planificación estratégica, en la mayoría de las empresas.
La innovación estratégica es una base, el descubrimiento de procesos ''heurística'' depende de la calidad de los conocimientos adquiridos a lo largo del camino. A veces sucede rápidamente, a veces se tarda muchas iteraciones antes de que se logre un avance.
Otra diferencia entre el tradicional proceso de planificación estratégica y un proceso de innovación estratégica es la orientación hacia el tiempo. El proceso de la innovación estratégica, por otra parte, funciona mejor en la otra dirección: Comienza con '' mañana '' y luego los planes hacia atrás para '' hoy ''.
Tabla 3. Comparación entre la planificación estratégica y la innovación estratégica.
Proceso de Planificación Estratégica |
Proceso de Innovación Estratégica |
Analítico |
Creativo |
Orientación hacia los números |
Orientación a las ideas |
Centrado en la compañía |
Mercado céntrico |
Lógico/Lineal |
Heurístico/iterativo |
Ahora para mañana |
Mañana para hoy |
Valor actual extendido |
Crear nuevo valor |
Ajustado al modelo de negocio |
Crear un nuevo modelo de negocio |
Fuente: (Markides C., 1997, p 34).
La innovación estratégica es difícil de lograr, evidenciado por el hecho de que sólo un pequeño número de empresas puede presumir de tener éxitos innovadores estratégicos.
La innovación estratégica se lleva a cabo cuando una empresa identifica vacíos en el posicionamiento de la industria, va tras ellos, y los utiliza para crecer y convertirse en el nuevo líder del mercado de masas.
Markides plantea que todas las empresas en una industria tienen que decidir tres cuestiones básicas: ¿Quién va a ser nuestro cliente? ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer al cliente elegido? ¿Cómo debemos ofrecer estos productos o servicios eficientemente? 'Las respuestas a las preguntas forman la estrategia de cualquier empresa. Otros argumentan que las respuestas a estas preguntas son la estrategia de una empresa (Markides, 1997, pág. 9).
Uno de los requisitos según Markides para convertirse en un innovador estratégico es identificar los vacíos antes que todo el mundo lo haga.
Los vacíos aparecen por varias razones, tales como el cambio de gustos de los consumidores y las preferencias, los cambios tecnológicos, cambios en las políticas gubernamentales, y así sucesivamente. Los vacíos pueden ser creados por cambios externos o de forma proactiva por parte de las empresas.
Markides (1997) plantea cinco vías para arrancar la innovación estratégica:
Markides (1997) define la innovación estratégica como la creación dinámica y creativa de posicionamiento estratégico de nuevos productos, servicios y modelos de negocio, haciendo hincapié en que este marco parte de la estrategia por la cual una empresa establecida presenta una ventaja competitiva sostenible (pág. 16).
Govindarajan y Trimble (2005) definieron la innovación estratégica como la realización estratégica de nuevos e innovadores modelos de negocio (incluyendo nuevos productos y servicios). Este tipo de innovación estratégica se refiere a la innovación empresarial que transforma los negocios establecidos en nuevos negocios y tiene un impacto importante en el desempeño corporativo.
La innovación estratégica, por otra parte, se refiere a la realización de un cambio estratégico tanto en el sistema corporativo del negocio y en los modelos de los productos y servicios.
Hay cuatro tipos diferentes de Innovación estratégica:
a) La primera es la imitación, donde hay poca o una única innovación marginal en cuestión. En este escenario, las empresas imitan las propuestas de valor y procesos de negocio conocidos actualmente en la industria. El éxito de este enfoque puede depender de factores que son externos a la empresa, tales como el crecimiento de la industria.
b) Un segundo tipo de innovación estratégica, es la basada en el mercado, que se centra en traer nuevas propuestas de valor a la industria o por la diversificación en los mercados vecinos y segmentos mediante la búsqueda de la demanda de los diferentes productos y servicios en el sector.
c) El tercer tipo de innovación estratégica, es la innovación tecnológica, es decir, la innovación basada en la tecnología implica el uso de procesos y tecnologías que no se veían en la industria de gestión.
d) El último tipo, el mercado y la innovación basada en la tecnología implica la combinación de propuestas de valor nuevo para la industria o la creación de un nuevo mercado con la ayuda de la tecnología y las nuevas ideas. Tomado de http://lexicon.ft.com/Term?term=strategy-innovation (26 de 02 de 2016)
2.4. Estrategia de Renovación
Este término ha sido utilizado como una evolución del modelo del cambio estratégico (Barnett y Burgelman, 1996; Burgelman, 1983; Huff, 1992; Nelson y Winter, 1982), este modelo representa la renovación como un proceso iterativo de creación, acción y aprendizaje con el propósito de hacer una alineación de la estrategia organizacional con los cambios del entorno circundante (Doz,1996; Huff,1992; Johnson,1988).
El modelo plantea que una organización escapa de las fuerzas del entorno, solamente si la selección interna del entorno genera una suficiente variedad de iniciativas estratégicas autónomas.
La definición de Floyd y Lane, 2000, sobre la renovación estratégica, coincide con la de los demás autores al plantear que la renovación estratégica es un proceso evolutivo asociado con la promoción, acomodación y utilización de nuevo conocimiento y comportamiento innovador que trae cambios en una organización en sus competencias esenciales y/o en sus productos dominantes en el mercado.
La población utilizada para el estudio fueron las organizaciones de Armenia, que tienen vinculación con la biotecnología, campo que ha venido tomando fuerza la última década en el país, como respuesta a las nuevas tendencias saludables, naturales y más productivas que requiere el mercado, pues esta área de estudio permite el aprovechamiento de la amplia y reconocida biodiversidad Colombiana y sus recursos genéticos para la obtención de nuevos o mejorados bienes y servicios; estos desarrollos tecnológicos le apuestan al mejoramiento de la calidad de vida y la economía en el siglo XXI. Este es un sector multidisciplinario en el que están involucradas diversas ciencias y artes, permitiendo que sus herramientas, procesos y productos se integren dentro de los sectores agroindustrial, salud e industria farmacéutica, medio ambiente y energía, entre otros. CONPES 3697, de 2011.
Mundialmente se reconoce a Colombia, como el segundo país en biodiversidad lo cual muestra un gran potencial productivo que puede aplicar mejoradas tecnologías otorgadas por los estudios en torno a la biotecnología; estratégicamente el país cuenta con diferentes regiones y zonas climáticas que permiten explorar y explotar cientos de recursos, que darán valor agregado a los productos y servicios en el mercado.
Dentro del artículo se entiende la biotecnología como un área multidisciplinaria, que emplea la biología, química y procesos, con gran uso en agricultura, farmacia, ciencia de los alimentos, ciencias forestales y medicina .(Convention on Biological Diversity, Article 2. Use of Terms, United Nations. 1992).
En total se utilizó una muestra de 120 empresas. La información fue recogida mediante una encuesta llamada "Test piloto de innovación empresarial". La recolección de la información tomo un tiempo de aproximadamente tres meses entre febrero y abril del 2015. La unidad de análisis utilizada para el estudio fue la organización, en los temas relacionados con la innovación estratégica y las capacidades de absorción, en total fueron diligenciados 40 cuestionarios. Produciendo una tasa de respuesta del 30%. Lo cual muestra que se está por encima del rango del 10% -20%, que es la tasa de respuesta promedio para encuestas que se realizan con la alta dirección. (Menon, Bharadwaj y Howell, 1996, pág. 307). Las empresas que respondieron fueron comparadas con los que no respondieron en términos de tamaño y rendimiento. No se encontraron diferencias significativas entre estos dos grupos, lo que sugiere que no había sesgo de respuesta.
Sector Económico de las empresas encuestadas
SECTOR ECONÓMICO |
No DE EMPRESAS |
PORCENTAJE |
Agroindustria |
13 |
32.50% |
Turismo |
12 |
30% |
Software y Tecnología |
9 |
22.50% |
Otro |
6 |
15% |
Municipios donde se aplicó la encuesta
MUNICIPIOS |
CANTIDAD DE ENCUESTAS |
PORCENTAJE |
Armenia |
28 |
70% |
Buenavista |
1 |
2.50% |
Calarcá |
1 |
2.50% |
Circasia |
1 |
2.50% |
Córdoba |
2 |
5% |
Filandia |
0 |
0% |
Génova |
0 |
0% |
La Tebaida |
0 |
0% |
Montenegro |
5 |
12.50% |
Pijao |
0 |
0% |
Quimbaya |
1 |
2.50% |
Salento |
1 |
2.50% |
SI |
37 |
92,5% |
NO |
3 |
7,5% |
La mayoría (92.5%) de las empresas encuestadas tienen en cuenta procesos de innovación dentro de su estrategia organizacional y la consideran un factor clave de éxito.
SI |
36 |
90% |
NO |
4 |
10% |
Las empresas encuestadas presentan un alto (90%) apoyo de parte de su dirección para la implementación y desarrollo de las actividades de innovación al interior de las mismas.
SI |
13 |
32,5% |
NO |
27 |
67,5% |
Las dos terceras partes de las empresas encuestadas señalan tener un plan diseñado para todas las acciones, recursos y presupuestos necesarios para desarrollar las actividades de innovación.
SI |
19 |
47,5% |
NO |
21 |
52,5% |
La mitad de las empresas encuestadas señalan que destinan significativos recursos humanos, financieros y materiales para el desarrollo de la innovación y sus procesos.
SI |
6 |
15% |
NO |
34 |
85% |
Solamente un 15% de las empresas encuestadas dicen tener dentro de su organización una unidad de I+D o que esta incluya a la innovación.
SI |
19 |
47,5% |
NO |
21 |
52,5% |
Solamente la mitad de las empresas encuestadas señalan que su organización ha formulado, desarrollado y/o implementado una estrategia de innovación.
SI |
4 |
10% |
NO |
36 |
90% |
Solamente un 10% de las empresas encuestadas consideran que se ha establecido en las organizaciones un plan de desarrollo de las capacidades de absorción.
b) ¿Su empresa tiene un plan sistemático para identificar y adquirir conocimiento generado en el exterior?
Únicamente 5 de las empresas encuestadas (40) presentan un plan sistemático para el proceso de adquisición de las capacidades de absorción.
SI |
5 |
12,5% |
NO |
35 |
87,5% |
c) ¿Su empresa tiene un plan sistemático para analizar, procesar, interpretar y comprender la información obtenida de fuentes externas?
SI |
7 |
17,5% |
NO |
33 |
82,5% |
La mayoría de las empresas encuestadas (82.5%) consideran no tener un plan de desarrollo de la adquisición de las capacidades de absorción y solo el 17.5% considera tener la capacidad de asimilar el conocimiento externo.
d) ¿Su empresa tiene un plan sistemático para hacer la transferencia y la combinación del conocimiento previo con el nuevo conocimiento adquirido y asimilado?
SI |
6 |
15% |
NO |
34 |
85% |
Un 85% de las empresas encuestadas no tienen un plan sistemático para el desarrollo de la transformación de las capacidades de absorción.
e) ¿Su empresa tiene un plan sistemático para la aplicación del nuevo conocimiento adquirido del medio?
SI |
7 |
17,5% |
NO |
33 |
82,5% |
Las empresas encuestadas, en su mayoría (82.5%), no cuentan con un plan de desarrollo para la aplicación comercial de los conocimientos adquiridos y transformados.
El presente estudio muestra que las capacidades de absorción (ACAP), es un proceso sistemático de adquisición, asimilación, transformación y explotación del conocimiento generado en el medio con el fin de que la firma desarrolle procesos y/o productos mejorados o nuevos (Zahra y George, 2002), así como, estructura la definición de innovación estratégica como una salida creativa y significativa de la práctica histórica en al menos una de las tres áreas: áreas de diseño de la arquitectura de cadena de valor de extremo a extremo; conceptualización de valor entregado al cliente; y la identificación de los clientes potenciales. La innovación estratégica implica explorar lo desconocido para crear nuevos conocimientos y nuevas posibilidades. Procede con el experimento estratégico para probar la viabilidad de nuevas ideas de negocio (Markides & Oyon, 2010). Encontrando que las capacidades de absorción y la innovación estratégica cumplen con el mismo direccionamiento de acondicionar la empresa para que esta pueda desarrollar capacidades para la explotación de nuevos productos o servicios en un nuevo modelo de negocio.
Una vez analizado las definiciones de los autores sobre la innovación estratégica se concluye que esta es un proceso, creativo porque su fuente de insumos son las ideas, que son nuevas percepciones y nuevas propuestas de valor, centrado en el mercado porque la estrategia debe ser enfocada al mercado y no a la organización; y es heurístico porque el descubrimiento de procesos ''heurística'', depende de la calidad de los conocimientos adquiridos a lo largo del camino. Además tiene 4 tipos que son: la imitación, donde hay poca o una única innovación marginal; la innovación estratégica basada en el mercado, que se centra en traer nuevas propuestas de valor a la industria; la innovación tecnológica; y el mercado y la innovación basada en la tecnología que implica la combinación de propuestas de valor nuevo para la industria o la creación de un nuevo mercado con la ayuda de la tecnología y las nuevas ideas.
La innovación estratégica requiere de un plan sistemático formal donde estén definidos los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el desarrollo de las actividades de innovación y las empresas colombianas muestran que poseen un alto compromiso de la dirección con los recursos financieros, humanos y materiales para que la empresa desarrolle los planes, pero no se encarga de la implementación, desarrollo y control de la aplicación de los mismos debido a que las capacidades de absorción no se encuentran desarrolladas lo que no permite asimilar, transformar y explotar todo ese conocimiento externo adquirido en los planes.
Las limitaciones de este estudio se direccionan a la metodología de recolección de datos y la determinación de la muestra debido a que está enfocada a empresas colombianas ubicadas en Armenia, que se encuentran en el sector de biotecnología y los datos fueron recopilados por encuestas. Para una futura investigación se puede ampliar la muestra y sectores empresariales, con el fin de dinamizar el conocimiento vinculado a la innovación estratégica y las capacidades de absorción.
Agradecemos de manera especial al profesor Jhon Wilder Zartha, quien de manera desinteresada facilitó el trabajo de campo para el desarrollo del presente artículo.
Anderson, J., & Markides, C. (2007). Strategic Innovation at the Base of the Pyramid. MIT Sloan management review, 49(1), 83.
Baregheh, A., Rowley, J. and Sambrook, S. 2009. "Towards a multidisciplinary definition of innovation", Management Decision, Vol. 47 No. 8, pp. 1323-39.
Barnett, W. P., & Burgelman, R. A. 1996. Evolutionary perspectives on strategy. Strategic Management Journal, 17(Special Issue): 5-20.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120.
Brady, T., & Söderlund, J. (2008). Projects in innovation, innovation in projects selected papers from the IRNOP VIII conference. International Journal of Project Management, 26(5), 465-468.
Burgelman, R. A. 1983b. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 28: 223-244.
Camisón, C. (2004), "Shared, competitive, and comparative advantages: a competence-based view of industrial-district competitiveness". Environment and Planning A, 36, pp. 2227- 2256.
Charitou, C. and Markides, C. (2003) Reponses to Disruptive Strategic Innovation. MIT Sloan Management Review Winter 55-63.
Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston (MA): Harvard Business School Press.
Clausen, T., Pohjola, M., Sappraserty, K. y Verspagen, B. 2011. Innovation strategies as a source of persistent innovation. Industrial and Corporate Change, advance access published 2 Sept 2011.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1989). Innovation and learning: the two faces of R & D. The economic journal, 99(397), 569-596.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative science quarterly, 128-152.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1994). Fortune favors the prepared firm. Management science, 40(2), 227-251.
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1. PHD Docente Tiempo Completo Universidad de Medellín. Coordinador de la Maestria en Administración- MBA email: eoperez@udem.edu.co