HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 07) Año 2016. Pág. 11
Ana María ORTEGÓN 1, Ana Laura LASSO 2, Andrea Valéria STEIL 3
Recibido: 27/10/15 • Aprobado: 11/12/15
3 Ciclo De Gestión Del Conocimiento
5 Analisis de Caso: El Modelo de Bukowitz y Williams en la Práctica de HL Ingenieros S.A.
RESUMEN: El artículo analiza fundamentos teóricos sobre perspectiva estratégica y el ciclo de Gestión del Conocimiento −GC−, en una empresa colombiana. Implementar un ciclo de GC es positivo para el desempeño organizacional si está articulado a la estrategia, se planean los cambios y se provéen recursos necesarios. El caso analizado evidencia cambios en las iniciativas de GC que obedecen a la renovación de la empresa. Cíclicamente la organización ha reformulado su visión y gestionado cambios para cumplirla, ajustando su estructura organizacional y la asignación de recursos. Además, la empresa ha optado por un ciclo de GC enfocado en aprendizaje e innovación. |
ABSTRACT: This paper presents a conceptual analysis on the organization's strategic perspective and its implication in the Knowledge management (KM) cycle implementation, within the context of a colombian enterprise. The implementation of a KM cycle seems to improve the organization´s performance if it is properly articulated with its strategy, the changes are well planned and the required resources are allocated. The analyzed case demonstrates that the changes in the KM initiatives occurred in accordance with the organization's evolution. The organization has reformulated its vision regularly and managed the essential changes to accomplish it, through the adaptation of its organizational structure and resources allocation. In addition, the organization has chosen a KM cycle focused in learning and innovation. |
La transición de la economía industrial a la nueva economía basada en la gestión de recursos intangibles originó la tendencia a adoptar e implementar métodos y herramientas que les permiten a las organizaciones gestionar sus conocimientos (Davenport y Prusak, 1998; Uriarte, 2008). Tales métodos son considerados la base para el comportamiento inteligente y competente a niveles tanto de individuo, como de grupo y organización (Kimiz, 2005).
Consecuentemente, la gestión de conocimiento es un medio que contribuye para que la organización identifique sus capacidades, crezca, innove y desarrolle ventajas competitivas basada en sus activos de conocimiento; facilitando de este modo, el logro de sus objetivos estratégicos (Servin, 2005; Robertson, 2004; Uriarte, 2008; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008).
Para lograr tal propósito, es necesario el diseño e implementación de una estructura que permita el procesamiento y la transformación del conocimiento propio de la organización, así como que garantice que tales objetos de conocimiento lleguen a sus usuarios finales y que sean aplicados de la mejor forma (Kimiz, 2005).
Bukowitz y Williams (2002), describen dicha estructuración como una manera simplificada de pensar sobre cómo las organizaciones gestionan su conocimiento para crear valor. Estos autores enfatizan que todos los elementos del proceso deben ser gerenciados de forma integral y complementaria para alcanzar la combinación y cantidades adecuadas de conocimiento, así como la capacidad de distribuirlos.
La gestión del conocimiento, por lo tanto, implica un proceso articulado en el cual la visión y los objetivos estratégicos constituyen el marco de referencia para el diseño e implementación de una iniciativa de GC pertinente. Esta a su vez, se reflejará en el ciclo de conocimiento que la organización adopte. Aspectos como los procesos de negocio y los impulsadores culturales ofrecen las oportunidades necesarias para que todos los trabajadores del conocimiento se conviertan en participantes activos a lo largo del ciclo de gestión del conocimiento (Kimiz, 2005).
En consecuencia, el presente artículo tiene el objetivo de analizar la relación entre la visión estratégica de las organizaciones y los aspectos centrales del ciclo de GC. Además ilustra tal relación mediante el estudio de una empresa colombiana del sector de la construcción que tiene una trayectoria de 20 años implementando iniciativas de GC.
El artículo se desarrolla a partir 5 apartados: las bases conceptuales de los constructos perspectiva estratégica y ciclo de conocimiento, corresponden a los primeros dos apartados. El tercero describe el proceso metodológico para el análisis de caso; el cuarto, el análisis de caso de una empresa que hace parte de la ; y el quinto, las consideraciones finales.
La globalización y la apertura de nuevos mercados son desafíos que enfrentan las organizaciones y que acentúan su necesidad de innovación, a fin de garantizar crecimiento y sostenibilidad en el tiempo a partir de la optimización del uso posible de su conocimiento. De tal forma, continuamente se generan ventajas competitivas para la organización (Lev, 2001; Servin, 2005; Robertson, 2004; Kimiz, 2005; Uriarte, 2008; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008).
Por consiguiente, es fundamental comprender cómo la organización percibe su conocimiento, ya sea tácito −ubicado en la cabeza de las personas− o explicito −contenido en medios concretos y tangibles− (Kimiz, 2005), así como la relevancia de ambos tipos de conocimiento para el logro de sus objetivos, pues ello se relacionará con las estrategias que diseñe para gestionarlo con pertinencia.
Para efectos de este estudio, la GC se entiende como la gestión de actividades y procesos orientados al aprovechamiento del conocimiento para la mejora de la competitividad, por medio del mejor uso y creación de fuentes de conocimiento individuales y colectivas (CEN, 2004). La sistematización y formalización deliberada del conocimiento de una organización produce activos de mayor valor y potencializa su efectividad, según apuntan Davenport y Prusak (1998), Wiig (1997) y Servin (2005).
La gestión del conocimiento en organizaciones puede ser observada desde tres perspectivas, cada una con propósitos específicos (Wigg, 1993; Kimiz, 2005):
Estas tres perspectivas se complementan y son interdependientes, de forma que la perspectiva de negocios se relaciona con la naturaleza estratégica de la GC; la perspectiva de gerencia con el nivel táctico y, finalmente, la perspectiva de acción con el nivel operacional.
En palabras de Nonaka y Takeuchi, (1997), la gerencia de la organización tiene la responsabilidad de proveer a los demás miembros de un sentido de dirección claro, creando los conceptos generales que les permitan identificar las características comunes de negocios o actividades empresariales aparentemente diferentes, a fin de comprenderlas como una totalidad e identificar el conocimiento de valor. Asimismo, la gerencia media (nivel táctico) es el eslabón entre los ideales visionarios la alta gerencia (nivel estratégico) y la realidad de los trabajadores de la línea de frente de la empresa (nivel operacional).
La gestión del conocimiento puede considerarse una actividad deseable para las organizaciones, puesto que contribuye al cumplimiento de su visión y de sus objetivos estratégicos (Servin, 2005; Dubois y Wilkerson, 2008). Para alcanzar tales resultados, conviene que la iniciativa de GC esté estrechamente alineada con la perspectiva estratégica organizacional y atienda a sus necesidades puntuales, de forma que contribuya con la mejora de su productividad y competitividad (Robertson, 2004).
Por tal razón, antes de emprender una estrategia de GC se recomienda definir claramente las metas estratégicas de la organización en el largo, mediano y corto plazo; los productos o servicios que la organización provee, junto con los procesos y actividades necesarias para su desarrollo; y el conocimiento que los trabajadores tienen y necesitan para hacer mejor su trabajo y así contribuir con la metas de la organización. Debido a que esos aspectos difieren de una organización a otra, la claridad sobre ellos incide en la manera como la iniciativa de GC contribuye para adquirir, crear, usar y compartir el conocimiento esencial para la empresa (Servin, 2005; Robertson, 2004).
Asimismo, la implementación de una iniciativa de GC requiere una serie de cambios y adecuaciones con diferentes alcances. En la medida en que esos cambios sean planeados y alineados con la visión de la organización, se consideran estratégicos y orientados al logro de los objetivos definidos y al cierre de las lagunas de conocimiento identificadas (Nair y Prakash, 2009; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008). Dichos cambios estratégicos pueden darse como parte de una renovación impulsada por la alta gerencia, donde se planea la estrategia de transformación organizacional (Moggi y Burkhard, 2005, citados por Rabelo, Ferenhof, Rados y Selig, 2012).
Según el abordaje gerencial propio de la organización, tanto el proceso de cambio, como la implementación de las iniciativas de GC requerirán del gerenciamiento armónico de personas, procesos y tecnologías, consideradas las tres unidades base de un programa de GC, que actúan de manera complementaria (Detienne, Dyer, Hoopes y Harris, 2004; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008; Davenport y Prusak, 1998).
Las personas se consideran una unidad base, debido a su papel en la creación, intercambio y aplicación del conocimiento (Nair y Prakash, 2009). Aspectos como el nivel de conciencia que los miembros tengan sobre su entorno laboral (visión, objetivos, roles y relaciones entre ellos) y el grado de motivación pueden facilitar la aceptación de las iniciativas de GC (Servin, 2005).
Los procesos, conformados por actividades sociales o tecnológicas, sean organizacionales (Nair y Prakash, 2009) o de GC (Dubois y Wilkerson, 2008), pueden potencializar el desarrollo del conocimiento dentro de la empresa. Por tanto, es importante su revisión y actualización periódica, así como la integración de lecciones aprendidas.
Por último, las tecnologías tienen el potencial para acelerar el ciclo del conocimiento, al proveer herramientas y técnicas que apoyan la creación, almacenamiento, intercambio y aplicación del conocimiento (Nair y Prakash, 2009).
Un cambio estratégico de este tipo requiere conciencia de que la GC está más relacionada con la cultura organizacional que con el uso de tecnologías, por lo que se requiere nutrir los hábitos, valores y actividades que induzcan al buen uso del conocimiento y, a partir de ello, las tecnologías puede impulsar el conocimiento (Rabelo, Ferenhof, Rados y Selig, 2012).
El diseño de una estrategia de GC se relaciona estrechamente con la forma como las organizaciones comprenden la creación o la adquisición de conocimientos desde una perspectiva epistemológica; es decir, cómo la organización conoce. Por tal razón, vale la pena recordar las tres perspectivas teóricas predominantes que han orientado la comprensión del conocimiento organizacional (Marr, Gupta, Pike y Roos, 2003):
Tener en consideración la concepción que la organización asume acerca de cómo se crea el conocimiento es necesario para lograr una mejor comprensión del diseño de su estrategia de GC, pues esto incidirá en el tipo de actividades y procesos que tenga en cuenta para gestionar su conocimiento.
La GC, como se ha dicho, es un proceso sistemático (Dubois y Wilkerson, 2008), por tanto ocurre mediante el desarrollo de fases interrelacionadas e interdependientes, que los teóricos denominan el ciclo de Gestión de Conocimiento. En el tránsito por tales fases la información se convierte en conocimiento valioso para la organización (Marr, Gupta, Pike y Roos, 2003; Kimiz, 2005).
La teoría ofrece tantos modelos de ciclos de GC como abordajes existentes (Meyer y Zack, 1996; Bukowitz y Williams, 2002; McElroy, 2003; Wiig, 1993); sin embargo, Kimiz sintetiza los principales enfoques y propone tres fases esenciales y comunes a ellos: capturar o crear, compartir o diseminar, adquirir o aplicar conocimiento. En el curso de estas fases, el conocimiento capturado −existente dentro o fuera de la organización− o creado −conocimiento nuevo, innovaciones− se evalúa de acuerdo con su pertinencia para el logro de las metas de la organización y alcanza un sentido propio para la misma (Kimiz, 2005).
No obstante, para los fines de este artículo se quiere destacar el modelo propuesto por Bukowitz y Williams, (2002). El modelo propone la implementación de la GC mediante la realización de una serie de pasos concretos diseñados para alcanzar los objetivos previstos en alineación con la estrategia general del negocio de la organización. En este sentido, presenta una estructura que concede un espacio explícito y concreto al diálogo entre los procesos de GC y el contexto organizacional, de una manera estratégica y táctica.
De acuerdo con los autores, la "gestión del conocimiento es el proceso por el cual la organización genera riqueza, a partir de su conocimiento o de su capital intelectual" (Bukowitz y Williams, 2002, p. 17. Traducción nuestra). La generación de riqueza puede ocurrir de diferentes formas: creando procesos más eficientes y efectivos, generando nuevo valor para el cliente e incentivando la innovación y promoviendo el desarrollo de ofertas exclusivas que ameritan un precio especial.
El conocimiento o capital intelectual, por otro lado, es definido como aquellos aspectos valorados por la organización, que son propios de las personas o se derivan de procesos, sistemas o de la cultura organizacional, como por ejemplo: conocimiento, habilidades individuales, valores, normas, bases de datos, metodologías, software, licencias, marcas, secretos comerciales, entre otros. Las características del conocimiento o del capital intelectual hacen que los beneficios que se obtienen de él, no estén bajo el control directo de la organización y requieran de formas específicas de gestión. (Bukowitz y Williams, 2002)
En consecuencias, los autores proponen un proceso de GC en el cual se articulan dos grupos de actividades que transcurren de manera simultánea: las de largo plazo pensadas en función de las exigencias estratégicas y los cambios en el entorno macroeconómico en que se desempeña la organización; y las del uso del conocimiento en el día a día para enfrentar demandas y oportunidades del mercado, consideradas tácticas.
El proceso estratégico tiene como fin lograr que la GC se articule con la perspectiva futura de la organización; por lo tanto, parte de la evaluación continua del capital intelectual de la organización de cara a las necesidades futuras y requiere de un liderazgo participativo. La tabla 1 describe algunos de los aspectos más relevantes a tener en cuenta en este proceso.
Tabla 1 Proceso Estratégico. Fases del Ciclo de GC de Bukowitz y Williams
Fases del Ciclo de GC |
Fines y actividades |
Valorar |
|
Construir y sostener |
|
Desprender/despojar |
|
Fuente: Elaboración propia, basado en Bukowitz y Williams (2002); Kimiz (2005).
El proceso táctico, por su parte, está conformado por pasos básicos que tienen un conjunto de actividades definidas, como se observa en la siguiente tabla. Sin embargo, esto no implica un proceso lineal, las actividades no tienen límites claramente diferenciados.
La integración de las actividades estratégicas y tácticas describe la forma como las organizaciones generan, mantienen y disponen de una reserva de conocimiento estratégicamente correcto para crear valor (Bukowitz y Williams, 2002).
Tabla 2 Proceso táctico. Fases del Ciclo de GC de Bukowitz y Williams.
Fases del Ciclo de GC |
Fines y actividades |
Obtener |
|
Usar |
|
Aprender |
|
Contribuir |
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Fuente: Elaboración propia, basado en Bukowitz y Williams (2002); Kimiz (2005).
A manera de síntesis, se destaca del modelo de Bukowitz y Williams su carácter integrador puesto que: consigue diferenciar aspectos estratégicos y tácticos en los procesos de gestión del conocimiento, incorpora aspectos críticos relacionados con el aprendizaje y el desaprendizaje organizacional desde una perspectiva que favorece los procesos de innovación e incorpora la gestión del conocimiento tanto tácito como explícito.
El desarrollo de este estudio fue estructurado en dos fases. En la primera fase se realizó una revisión de literatura científica, con el objetivo de identificar y relacionar los conceptos perspectiva estratégica organizacional y Ciclo de GC. La segunda fase consistió en la validación empírica de tales conceptos, por medio del análisis de la empresa colombiana HL INGENIEROS S.A.
HL Ingenieros S.A., fue escogida para ser el objeto de análisis por ser una organización que intencionalmente ha optado por estrategias de GC desde hace varios años. Esto permite observar el tipo de actividades que han desarrollado y la evolución que han tenido en el tiempo como resultado de decisiones de la alta gerencia. Los datos analizados son de carácter cualitativo, fueron recabados entre abril y junio de 2014, por medio de una entrevista a profundidad realizada a la Vicepresidenta del Área de Innovación y GC –VP-I&GC– de la organización. Dicha área es responsable de la implementación y seguimiento de la estrategia de GC de la organización. La información se complementó con datos de fuentes secundarias, tales como el informe de gestión de la VP-I&GC del año 2014 y el documento de divulgación del proyecto HLintelectual. La entrevista fue guiada por un protocolo de preguntas abiertas relacionadas con seis dimensiones: perspectiva estratégica, sentido del conocimiento, ciclo preparatorio, ciclo de GC, cultura organizacional y resultados alcanzados; tales dimensiones permitieron explorar la evolución de la GC en la empresa. Debido al volumen de información y a la cantidad aspectos analizados, los resultados de este análisis de caso se publican en diferentes artículos. Para efectos del presente artículo, fueron rescatados específicamente los datos relacionados con la perspectiva estratégica y el ciclo de GC, a fin de comprender la forma como la gerencia comprende y asegura el desarrollo del conocimiento en la organización.
HL INGENIEROS S.A. es una empresa colombiana, categorizada como gran empresa, que desde hace 46 años desarrolla actividades en el sector de la construcción, con especialización en la instalación de componentes electromecánicos propios de obras civiles. La empresa opera por proyectos en Colombia, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, Costa Rica y Perú. Como parte de su cultura organizacional, ha implementado durante las últimas dos décadas actividades de GC que atienden sus objetivos estratégicos, tal como se describe a continuación:
A mediados de la década de los 90 HL INGENIEROS S.A. definió como objetivo estratégico documentar todos sus procesos y procedimientos técnicos. Para lograrlo, asumió su primera estrategia de GC enfocada en el desarrollo de su memoria técnica institucional y en la estandarización de procesos y procedimientos. Esta fase del proceso sugiere un abordaje de la GC enfocada en la tecnología, según la definición de Nair y Prakash (2009), dado el énfasis en sus repositorios de información, el uso de TIC y la inversión en hardware.
Pasando un periodo de estabilidad en el diseño de estrategias de GC y frente al convulsionado entorno de negocios que amenazaba su sustentabilidad y competitividad, la organización inició un proceso de transformación estratégica y emprendió una iniciativa de investigación, compilación, edición y publicación de los aspectos claves de la gestión de su modelo de negocio. Esto dio origen a finales del año 2009 al proyecto HL InnTELECTUAL, que envuelve un ejercicio analítico y propositivo de documentación del know-how de la empresa, como una muestra contundente de lo que significa gestionar conocimiento para la creación de sus ventajas competitivas.
Así, HL INGENIEROS S.A buscó su renovación y se propuso formalizar una GC que le ayudase a innovar y generar ventajas competitivas, yendo más allá de los repositorios de información y enfatizando en procesos de aprendizaje basados en lecciones de éxito y fracaso de sus proyectos, así como en el know-how de cargos estratégicos. Esto significó una GC enfocada en las personas y en las fortalezas de su cultura organizacional, más que en los aspectos tecnológicos que guiaron la primera etapa de GC en la empresa.
La empresa nace como una organización pequeña y monocliente. Después de 20 años de trayectoria en el mercado, la alta gerencia inicia un proceso de planeación estratégica enfocada en crecer. Su principal soporte era su experiencia y su fin, ampliar su base de clientes.
Con esa visión en mente HL INGENIEROS S.A emprende la primera iniciativa de GC con el objetivo de construir la memoria técnica institucional mediante la sistematización de su know-how esencial, aprovechando una de sus fortalezas como fuente de apalancamiento para nuevas oportunidades de negocio. No obstante, dicho proyecto fue interrumpido antes de llegar a término debido a la pérdida de su único cliente. Esto implicó focalización total en la estrategia comercial a fin de vender y producir. En consecuencia, la GC redujo su alcance específicamente a los procesos de aseguramiento de la calidad, a la actualización de hardware y de tecnologías de información y comunicación. Estas medidas posicionaron la empresa frente a patrones necesarios en su entorno de negocios y le permitieron mejorar su reconocimiento en el sector tanto cementero como de hidrocarburos. Como consecuencia la empresa consiguió incursionar, en el año 2002, en el mercado centroamericano, manteniendo su conocimiento técnico como principal diferenciador. Ocho años después, la empresa se certificó en ISO 14000 y 18000, logrando una meta más como resultado de sus prácticas de GC.
En este transcurso, HL INGENIEROS S.A. modificó su cadena de valor y, basada en mapas de procesos sistémicos, enfatizó en la integración entre los procesos misionales y los de soporte, pues, de acuerdo con la Vicepresidenta de Innovación y GC, "tiene que haber una armonía entre las áreas de soporte y las áreas de proyecto". En el transcurso de tal proceso, la organización asumió desafíos importantes en sus procesos de cambio que evidenciaron la necesidad de aprender del error e innovar.
La incursión de la empresa en el mercado centroamericano le permitió a la alta gerencia reconocer que la implementación de sus iniciativas de GC, como se venía desarrollando, era insuficiente puesto que el mercado internacional exige talento humano altamente calificado, con conocimientos técnicos estandarizados -explícitos-, pero depende en gran medida de la expertise en gerencia de proyectos -conocimiento tácito-, para alcanzar las metas.
Esta nueva experiencia condujo a la gerencia a observar que la captura, codificación y transferencia de conocimientos propios de la estandarización y documentación de procesos y procedimientos, tiene un alcance limitado cuando se trata de crear ventajas competitivas. Por lo tanto, HL INGENIEROS S.A, decidió reformular su visión, basándose en sus principios y en la diferenciación de la competencia a través de innovación, lo cual se convirtió en la nueva visión para el año 2018, guiada por metas puntuales.
Tal cambio conllevó a un viraje en la perspectiva de la GC en la cual se aprovecharon las prácticas de estandarización de la empresa y se crearon otras en sincronía con los nuevos objetivos estratégicos. En consecuencia, la organización fortaleció su cadena de valor, basada en las prácticas de PMI alineadas con los tres ejes orientadores de su plan estratégico: desarrollar e implementar nuevos negocios, ser la mejor empresa del sector en seguridad industrial y destacarse por la entrega anticipada de proyectos.
Así, la GC comienza a desarrollarse en función de la perspectiva estratégica renovada de HL INGENIEROS S.A., planteándose objetivos específicos y responsabilidades puntuales relacionadas con: el diseño de metodologías para crear nuevo conocimiento en los ejes de interés; la identificación de conocimientos necesarios en temas de seguridad industrial; la adopción de normas más rigurosas, así como la implementación de los procedimientos respectivos y el seguimiento mediante auditorias; la actualización de la plataforma tecnológica como soporte de decisiones estratégicas; y el desarrollo de nuevas prácticas de aprendizaje y de socialización del conocimiento generado en las lecciones aprendidas y en el mapeo de cargos estratégicos.
Simultáneamente, se identifican los cambios estratégicos necesarios para la efectiva implementación de las nuevas propuestas y se desarrollan métodos para lograr su incorporación como parte de sus actividades regulares. Dichas reformas incidieron en decisiones importantes en numerosas áreas de la organización.
Con respecto a la estructura organizacional, se crea un área autónoma, interdisciplinar y multifuncional –VP de I&GC– con un equipo que aporta diversidad de conocimientos y talentos, según recomienda Nair y Prakash (2009), para la planeación, gestión y seguimiento de las estrategias de GC.
En relación con los procesos, se estableció la articulación directa entre los procesos de GC y los procesos técnicos y de las áreas de soporte, buscando el cumplimiento de su plan estratégico. Esto involucra, además, la permanente evaluación y actualización de los mismos, llevando a la práctica lo propuesto por Nair y Prakash (2009); Dubois y Wilkerson (2008).
Sobre los recursos tecnológicos, la empresa emprende la reestructuración de su denominada "arquitectura tecnológica", por medio de la adquisición de nuevas herramientas y sistemas de gestión. Asimismo, son activados mecanismos de seguimiento automatizados para gestión y monitoreamiento de las consultas a su memoria técnica −procedimientos y lecciones aprendidas− por parte de cada trabajador.
La evolución en la implementación de las iniciativas de GC en HL INGENIEROS S.A permite observar como ellas han seguido la perspectiva estratégica de la organización. Es decir, la GC ha sido un medio que apoya las metas de crecimiento, sostenibilidad y posicionamiento de la empresa como lo proponen Lev (2001); Servin (2005); Robertson (2004); Kimiz (2005); Uriarte (2008) y Handzic, Lagumdzija y Celjo (2008). De esta forma, la dirección de la empresa ha optado por capitalizar sus activos de conocimiento (Lev, 2001) para fortalecer la innovación tanto incremental como radical reflejada en sus objetivos estratégicos.
Los antecedentes de la implementación de iniciativas de GC en HL INGENIEROS S.A. evidencian expectativas, alcances y prácticas que cambian de acuerdo con el contexto empresarial y con la misma evolución teórica de la GC. Esto se infiere del hecho de que la organización empezó con una GC centrada en la tecnología y hoy en día evoluciona hacia una centrada en las personas y en las fortalezas de su cultura organizacional, tales como: la tolerancia al cambio, el trabajo colaborativo entre equipos y el sentido de compromiso de los trabajadores con la organización, según declaraciones de la entrevistada.
Lo anterior, tiene relación con la perspectiva epistemológica que asume la organización frente a la creación de conocimiento (Marr, Gupta, Pike y Roos, 2003), lo que permite concluir que HL INGENIEROS S.A. inicia sus prácticas bajo una perspectiva cognitivista, dado el énfasis inicial en el procesamiento de información para construir la memoria técnica institucional. La empresa, en principio, responde a una lógica de codificación universal de conocimiento acorde con sistemas estandarizados (ISO, OHSAS, RUC), al desarrollo de repositorios de información, al diseño de su memoria técnica y de manuales ajustados a normas internacionales para compartir conocimiento; y a la aplicación de conocimientos técnicos, procedimentales y operativos derivados de dichas normas.
Si bien estas actividades continúan siendo ejecutadas, debido a las exigencias propias de su sector de negocios, han evolucionado, y otras han sido incorporadas aproximando sus prácticas de GC a un modelo de tipo conexionista. Por lo tanto, el conocimiento que en la actualidad están codificando, almacenando y mapeando tiene importancia en la medida en que reconoce de manera específica el contexto y los objetivos estratégicos de la organización; así como sus necesidades de conocimiento crítico (Robertson, 2004).
En este sentido, y de acuerdo con los datos obtenidos en la entrevistas, algunas de las fuentes utilizadas por la empresa para la captura de conocimiento son las lecciones aprendidas en la relación directa con sus grupos de interés; el conocimiento tácito, socializado por lo que la empresa define como "tradición oral" entre sus colaboradores; y la vivencia de personas que desempeñan o han desempeñado cargos estratégicos en la empresa, con el propósito de compartir su "arte" o "saber-hacer". Para tales efectos, la organización emprende el diseño de metodologías específicas cuyo resultado denomina "Bitácoras de Conocimiento".
El análisis de la trayectoria de HL INGENIEROS S.A., permite identificar la implementación de un ciclo de GC que tiene en cuenta elementos estratégicos y tácticos, (Bukowitz y William, 2002).
De esta forma, la organización reconoce los cambios de su entorno macroeconómico −componente estratégico− y evalúa su capital intelectual en función de sus expectativas futuras. En consecuencia, cada uno de sus objetivos estratégicos actuales tiene asociada una actividad de GC pensada en función de la generación de riqueza para la organización. Así, la mejora en la efectividad de los proyectos aporta a la productividad organizacional; los cambios en las condiciones de seguridad industrial son pensados para agregar valor a diferentes grupos de interés (trabajadores, proveedores y clientes, entre otros); y el desarrollo de nuevas líneas de negocios incentiva la innovación y promueve la evolución de su oferta comercial.
En cada caso, la organización identifica los conocimientos críticos que puede gerenciar para cumplir con su nueva visión estratégica. Por otra parte, invierte recursos en actividades que le permiten mantener conocimientos útiles para el logro de sus objetivos, al tiempo que crea nuevos conocimientos, a fin de desarrollar ventajas competitivas y agregar valor a productos y servicios. De igual forma, destina recursos y diseña metodologías específicas que pasan a ser parte de los activos de conocimiento base para mejorar su viabilidad, sostenibilidad y competitividad.
En relación con el componente táctico, la empresa atiende exigencias de un mercado altamente competitivo buscando información entre sus grupos de interés, con el fin fortalecer su proceso de toma de decisiones, la solución de problemas cotidianos y la innovación. Asimismo, la conciencia de la alta gerencia sobre las necesidades de aprendizaje, la socialización de su conocimiento esencial y el fortalecimiento de su memoria institucional hacen parte de sus premisas para crear ventajas competitivas. La empresa expresa abiertamente la necesidad de aprender, no sólo de experiencias exitosas sino de errores cometidos, lo cual se concreta en actividades como el proyecto HL InnTELECTUAL o en las "Bitácoras de Conocimiento". Estas son estrategias que permiten publicar los aprendizajes más relevantes de sus colaboradores.
La literatura consultada evidencia el estrecho vínculo entre la perspectiva estratégica organizacional y la implementación de la GC, por medio de fases interrelacionadas e interdependientes, denominadas ciclos. Asimismo, sugiere una influencia directa entre el grado de articulación entre esos aspectos y las posibilidades de explotar o explorar efectivamente el conocimiento pertinente para la organización.
De igual manera, se observa que la implementación de la GC en función de una perspectiva estratégica, lleva a la empresa a planear una serie de cambios, tomar las medidas adecuadas y garantizar los recursos que viabilizan la puesta en marcha de tal iniciativa.
El ciclo de GC que una organización adopte puede tener mayor o menor grado de integralidad en la medida en que aborde aspectos estratégicos, tácticos u operativos del conocimiento y que reconozca el balance entre el conocimiento que necesita explotar y explorar, así como los diferentes tipos de conocimiento que debe gestionar.
El caso de HL INGENIEROS, S.A. ilustra la incidencia que tiene la toma de decisiones deliberada de la gerencia de la empresa sobre el diseño y la implementación de una estrategia de GC pertinente para la perspectiva estratégica de la organización. Esto implica tener claridad acerca del conocimiento esencial para el cumplimiento de la misión y la mejora del desempeño de la organización.
Adicionalmente, el caso permite observar la disposición de la organización para implementar la GC como un cambio estratégico que requiere planeación, organización y administración de recursos de diferente índole que soporten la iniciativa.
Por otro lado, se observó que el ciclo de GC implementado en la organización no tiene como marco de referencia un modelo teórico, sino que surge intuitivamente de las necesidades de conocimiento identificadas por la organización y en este caso, enfatizan en dos elementos fundamentales para ella: la necesidad de aprender y la necesidad de innovar.
En este sentido, se identificó que en la organización existe una actitud favorable para modificar sus modelos tradicionales de operación y capitalizar sus aprendizajes de tal forma que renueve sus comportamientos y formas de pensar a fin de innovar y agregar valor. Esto significa construir nuevas perspectivas para la organización aprovechando la experiencia y las capacidades propias de la empresa que sean relevantes para afrontar las exigencias de entornos altamente competitivos.
A manera de síntesis, se puede afirmar que la implementación de una iniciativa de gestión de conocimiento es un proceso eminentemente humano que pone en juego las capacidades de diferentes personas para valorar el conocimiento y ponerlo a disposición de todos en la organización, en función del cumplimiento de su misión. Para lograr su fin, se apoya en procesos técnicos y en tecnologías de información y comunicación que, implementadas en concordancia con las formas de interacción, valores, creencias y comportamientos propios de la cultura de la organización, pueden contribuir para hacer más eficiente tal gestión.
Finalmente, el presente artículo deja abiertas otras posibilidades de profundización en temas que mantienen relación con los conceptos abordados y que pueden ser tratados a futuro con mayor detalle. De ellos se destacan los aspectos relacionados con la cultura organizacional que aparecen reiterativamente, en el caso de estudio, como un factor que ha facilitado la implementación de las iniciativas de GC. No obstante, es deseable comprender más claramente cuáles son los aspectos esenciales de la cultura relacionados con los fines de la GC y de qué forma estos inciden en la implementación de iniciativas de GC. Otro aspecto interesante a profundizar es la comprensión de los procesos de aprendizaje en organizaciones que, como HL Ingenieros, S.A., trabajan por proyectos, pues esto implica límites de tiempo y recursos para crear o adquirir, almacenar y compartir conocimiento; y, por último, es deseable evaluar los resultados alcanzados como consecuencia de la implementación de iniciativas de GC. Este es un tema crítico teniendo en cuenta que tales iniciativas son procesos de mediano y largo plazo; por lo tanto sería conveniente llevar a cabo indagaciones periódicas y continuas del logro de los objetivos estratégicos proyectados, a fin de observar el impacto de la GC en la organización.
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1.Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del conocimiento. Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, Florianópolis – SC, 88.040-900. E-mail: amortegonalvarez@gmail.com
2. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del conocimiento. Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, Florianópolis – SC, 88.040-900. E-mail: alasso.p@gmail.com
3. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del conocimiento y Psicología
Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, Florianópolis – SC, 88.040-900. E-mail: andreasteil@egc.ufsc.br
4. Project Management Institute (PMI), organización mundial dedicada a la dirección de proyectos. Su objetivo es establecer los estándares de la Dirección de Proyectos mediante la organización de programas educativos y administrar de forma global el proceso de certificación de los profesionales del área.