HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 07) Año 2016. Pág. 6
Magda Lauri Gomes LEITE 1; Paula Michelle PURCIDONIO 2; Carlos TARJANO 3
Recibido: 23/10/15 • Aprobado: 12/12/15
2. Modelo básico para o desenvolvimento de produtos
6. Modelo Final de Desenvolvimento de Produtos
RESUMO: A inovação sistemática tem sido considerada uma das práticas mais importantes no ambiente empresarial, cada vez mais incerto e mutável. Entender a nova dinâmica da inovação frente às mudanças que vêm ocorrendo na sociedade motivadas pelos avanços na área de tecnologia da informação, através da ótica das startups, é essencial para o crescimento econômico de um país, uma vez que a maioria dos novos produtos são oriundos desses processos. O objetivo do presente estudo é elaborar um modelo de desenvolvimento de novos produtos em startups e pequenas organizações que pretendam desenvolver produtos físicos a partir de inovações baseadas em criatividade. |
ABSTRACT: The systematic innovation has been considered one of the most important practices in the business environment, increasingly uncertain and changeable. Understanding how changes they are occurring in society motivated by advances in information technology have impacted the innovation process, through the lens of startups. it is essential for the economic growth of a country, since most new products come these processes. The aim of this study is to develop a new model of development products in startups and small organizations seeking to develop physical products from innovations based on creativity. |
Os avanços tecnológicos das últimas duas décadas introduziram a informação como um dos principais insumos a serem explorados pelas organizações, alterando as bases da competitividade, e causando impactos profundos em vários setores. A forma e a velocidade com que informação se propaga, por exemplo, tem influenciado quase todos os modelos de negócios tradicionais. A quantidade de produtos introduzidos no mercado aumenta cada vez mais, assim como as preferências dos consumidores têm se mostrado crescentemente voláteis (Sampler, 1998).
Neste contexto, surgem fenômenos baseados nesta nova configuração tecnológica, como o crowdfunding e o crowdsourcing. Ambos evidenciam um nicho antes não identificado de demandas por parte dos clientes que ainda não foram capturados na forma habitual de se fazer produtos, mas que demonstram grande potencial para otimizar o processo de desenvolvimento de novos produtos, tanto em termos de custos e velocidade, quanto em termos de qualidade, em sua definição de atendimento aos desejos dos consumidores.
Um exemplo dessa nova dinâmica é o Pebble, um smartwatch idealizado por um time de desenvolvedores independentes, e financiado com uma arrecadação recorde de 10 milhões de dólares através do site de crowdfunding Kickstarter (Moscariotolo, 2012), fenômeno que precipitou a entrada nesse mercado, até então inexplorado, de grandes empresas tradicionais, como Samsung, Google, Motorola, Apple, Microsoft, HTC e ZTE (Hutchins, 2014).
Em um mar de informações e novas tecnologias, as decisões estratégicas não podem mais ficar a cargo de um único indivíduo, ou até mesmo de um grupo restrito, como demonstram as escolas recentes de gestão estratégica (Mintzberg, 1998). Há a necessidade de envolver sistematicamente os consumidores no processo de desenvolvimento de ideias para novos produtos, e até mesmo dos novos produtos em si, e nesse contexto o design, e mais especificamente o design estratégico, possuem uma importância dupla: Soma-se à sua importância tradicional o papel de mobilizar os potenciais consumidores ainda antes da existência do produto, buscando transformá-los em micro financiadores e colaboradores durante o processo de desenvolvimento destes.
Nesses termos, este artigo tem como objetivo elaborar um modelo teórico de desenvolvimento de novos produtos em startups e pequenas organizações em geral que pretendam desenvolver produtos físicos a partir de inovações baseadas em criatividade.
A abordagem metodológica utilizada neste artigo caracteriza-se como uma pesquisa aplicada, exploratória e teórico/conceitual. Para isso, elaborou-se uma revisão bibliográfica, que sintetiza o estado da arte da literatura sobre desenvolvimento de novos produtos, expandindo-a com uma análise de tópicos diretamente correlatos, a fim de produzir um modelo, tão eficiente e verossímil quanto possível, aplicável ao contexto brasileiro, no caso específico de startups centradas em criatividade e que busquem a comercialização de produtos físicos.
Para a estruturação de um modelo teórico a ser seguido, esse trabalho se inspira na terceira edição do The PDMA Handbook of New Product Development que será otimizado para o contexto de pequenas empresas em seus estágios iniciais, abarcando contribuições de diversos estudos.
O guia PDMA separa o processo de desenvolvimento de novos produtos em 4 etapas básicas: Preparando, que trata basicamente de atividades anteriores ao desenvolvimento de produtos, que servirão de suporte para este projeto, e envolvem o estudo de temáticas importantes que deverão estar presentes nas etapas posteriores, das quais podemos destacar a introdução de uma framework para a administração da inovação, uma apresentação de fatores que costumam implicar em produtos de sucesso e uma discussão sobre como promover a inovação dentro do modelo de negócios. A etapa seguinte, começando, assume um caráter mais prático, tratando de temas como a criação de ideias e a identificação de novos modelos de negócios a serem explorados. Progredindo é o nome da etapa posterior, que trata basicamente do mapeamento do ambiente e do público alvo, abordando temas como a utilização de mídias sociais no processo de desenvolvimento de novos produtos. A seguir, a etapa que pode ser traduzida como alcançando passa a abordar temas relacionados ao efetivo desenho de um novo produto, bem como seu processo produtivo, além de assuntos afins, à exemplo do tratamento da propriedade intelectual desenvolvida e a gestão pós-lançamento.
Traduzindo o modelo apresentando no guia PDMA em forma de fluxograma, de maneira a permitir um acompanhamento visual das etapas, teríamos o esquema básico a seguir, que servirá de ponto de partida para o desenvolvimento do modelo final, incrementado à medida que avançamos na revisão bibliográfica.
Figura 1- Etapas do desenvolvimento de produtos (elaborado pelos autores)
Barczak e Kahn (2012), concluem em sua pesquisa que o processo de desenvolvimento de produtos ocorre em 7 dimensões - estratégia, pesquisa, comercialização, processo, clima do projeto, cultura organizacional e métricas e medidas de performance. Os autores identificaram as melhores práticas associadas a cada uma dessas dimensões, em um esforço de erigir um modelo mais eficiente de desenvolvimento de produtos, flexível para ser utilizado em qualquer organização.
Entre as melhores práticas relacionadas à estratégia destacam-se a adoção de uma visão a longo prazo para o processo de desenvolvimento de produtos, que deve englobar objetivos bem definidos e alinhados com o planejamento estratégico da empresa. Além disso, a revisão regular dos projetos em andamento e o constante monitoramento do ambiente, permitindo o aproveitamento de novas oportunidades e a mitigação de ameaças, foram apontados como práticas recomendáveis para o processo de desenvolvimento de produtos, junto com a clareza na priorização dos projetos que compõe o portfólio da empresa e o balanço adequado entre o número e complexidade de projetos e os recursos disponíveis.
Quanto à pesquisa, a prática de testar sistematicamente os conceitos e os produtos e a aceitação destes pelo mercado é esperada em todos os projetos de desenvolvimento de produtos, além da avaliação formal dos resultados destes testes, assim como a inclusão de consumidores e usuários como parte integral do processo.
Como práticas recomendáveis na área de comercialização foi apontado a importância de um time multifuncional, incluindo atendimento ao consumidor, responsável pelas decisões das áreas de marketing, logística, manufatura e vendas, um protocolo de lançamento uniforme na empresa e a realização de reuniões pós-projeto após o lançamento do produto ou serviço, como forma de avaliar o rendimento do processo, capturar lições aprendidas e socializar o conhecimento obtido pelos membros.
Durante o levantamento das melhores práticas a respeito do processo de desenvolvimento de novos produtos em si, sugere-se a existência de uma metodologia claramente identificável e documentada, que seja flexível a ponto de adaptar-se a necessidades, tamanho e riscos inerentes aos diferentes projetos da organização. Adicionalmente, a pesquisa identificou como prática recomendável a existência de uma infraestrutura de tecnologia da informação sólida e disponível a todos os membros da equipe.
Partindo para áreas menos palpáveis, as melhores práticas identificadas no contexto de clima do projeto incluem a existência de uma equipe central multifuncional e a definição de um líder para cada projeto, além da possibilidade de coordenação entre diferentes áreas funcionais da empresa através de ferramentas formais e informais de comunicação.
O levantamento de melhores práticas quanto à cultura organizacional que permeia o ambiente de criação de novos produtos reforça a inclusão de consumidores no processo de desenvolvimento de novas soluções e o apoio da alta gestão.
Na última área, relacionada à avaliação e medição de eficiência do processo, não houve consenso sobre as melhores práticas, embora algumas práticas desaconselháveis tenham sido consistentemente levantadas: ausência de critérios para avaliação do processo e dos esforços envolvidos no processo, a responsabilidade de avaliação do processo atribuída a somente um indivíduo e a ausência do hábito de suspender e cancelar processos quando necessário.
Atualizando nosso modelo de desenvolvimento de produtos, é vital elevar o monitoramento do ambiente a um patamar mais amplo, englobando todo o processo. Além disso, convém acrescentar objetivos, de forma a tornar claro a importância da fixação de metas claras a serem seguidas ao longo de todo o processo.
Poucas pesquisas foram realizadas no campo do desenvolvimento de novos produtos tratando especificamente de startups, um dos poucos estudos (Heirman e Clarysse, 2007), trata dos fatores chave que influenciam as características do processo de desenvolvimento de novos produtos em startups baseadas em tecnologia.
Analisando 120 startups tecnológicas o autor buscou identificar fatores chave que influenciam a rapidez do processo de desenvolvimento de produtos. Inicialmente as 120 startups tecnológicas foram enquadradas em 4 estágios decrescente de maturidade da tecnologia à época da fundação da empresa: quase pronto para o mercado, estado em que se encontravam 20% das 120 startups estudadas, protótipo beta, representando a maturidade de 12% do total de empresas, protótipo alfa ou prova de conceito, englobando 25% das organizações e somente a idéia, em um percentual de 43% do total de empresas observadas.
Analisando a relação entre a quantidade de recursos quando da fundação da empresa, os autores não encontraram correlação entre tempo de lançamento do primeiro produto e o volume de recurso investido.
Outra conclusão interessante apresentada pelos autores é de que fatores como familiaridade entre os fundadores, incluindo quanto tempo já trabalharam juntos, parece afetar de forma diferente a velocidade de lançamento do primeiro produto para empresas de software e outros tipos de empresa, sugerindo a interdependência dessa variável com a área de atuação da empresa.
Por fim, o autor analisa o impacto da multifuncionalidade dos times envolvidos no processo de criação e desenvolvimento de novos produtos no tempo entre a fundação da empresa e o lançamento de seu primeiro produto no mercado, concluindo que equipes multifuncionais diminuem o tempo necessário para o lançamento, assim incluirmos em nosso modelo a multifuncionalidade.
Outra particularidade do processo de desenvolvimento de produtos é a dificuldade de gestão do conhecimento adquirido durante o processo, e consequentemente sua internalização na empresa, prejudicando em potencial a eficiência de futuros projetos. Isso se deve à alta quantidade de conhecimento tácito envolvido no processo, e a sua forte dependência de experiências individuais dos membros do time responsável pelo processo (Goffin e Koners, 2011).
Poucas pesquisas foram efetuadas de modo a explorar esse tema, podendo destacar o trabalho de Goffin e Koners (2011), desenvolvido através de 5 estudos de caso sobre empresas alemãs e pioneiro na investigação das melhores formas de aproveitar o conhecimento tácito gerado durante o desenvolvimento de novos produtos. Os resultados da pesquisa apontaram um nível muito baixo de internalizarão e agregação desses conhecimentos ao processo de desenvolvimento de produtos das empresas.
Como forma mais eficaz de capturar o conhecimento, tanto individual quanto coletivo, adquirido durante o processo, Goffin e Koners, (2011) apontam a utilização de reuniões ao término de cada projeto. Estas reuniões devem ser realizadas com todo o pessoal envolvido, para discutir e compartilhar as experiências, chamando atenção para o fato de que nem sempre nessas reuniões conseguem capturar a totalidade do conhecimento tácito, mais foi apontada como uma das ferramentas mais eficiente pela maioria dos entrevistados.
Cabem, portanto, mais duas adições ao modelo que está sendo desenvolvido, para incorporar a discussão deste tópico: uma previsão de reunião com foco na captura do conhecimento tácito, a ser realizada ao fim do desenvolvimento do novo produto, e um tópico que evidencie a necessidade permanente de documentação de todo o conhecimento gerado durante o processo.
O processo de criação de novos produtos tem seu início a partir de ideias obtidas, geralmente, com base na observação dos potenciais consumidores e seus hábitos, e das tendências do mercado, algumas vezes levando em conta teorias sobre criatividade voltada ao processo de desenvolvimento de produtos. Nenhuma dessas abundantes teorias, no entanto, conseguiu ainda hegemonia no processo clássico de desenvolvimento de produtos e, como afirmam Schulze e Hoegl (2008), o processo de geração efetiva de novas ideias para produtos continua sendo uma das questões mais importantes tanto para acadêmicos da área, quanto para profissionais de desenvolvimento de produtos.
Uma das saídas para esse dilema pode consistir justamente em abandonar um dos paradigmas clássicos do processo de desenvolvimento de produtos, onde parte-se do pressuposto que os responsáveis por esta área nas empresas, geralmente engenheiros ou profissionais de marketing, são os únicos capacitados a gerar ideias com potencial de serem desdobradas em produtos realmente inovadores e, sobretudo, com chances reais de serem bem recebidos no mercado (Ulrich, 2007).
Uma alternativa ao paradigma clássico consiste em envolver grupos maiores de pessoas no processo de geração de ideias para produtos em potencial, incorporando grupos externos à organização, como profissionais autônomos e estudiosos, entre outros, mas principalmente, os potenciais consumidores.
Para Marion e Schreier (2011), um crescente número de pesquisadores da área apontam que a adoção desta técnica pode trazer grandes benefícios ao processo de desenvolvimento de produtos uma vez que, segundo Von Hippel (2005), os consumidores são sim criativos, e capazes de gerar inovações com alta atratividade para o mercado.
Fora do campo do software, a iniciativa de agregar grupos externos à empresa no processo de criação de ideias, tanto para novos produtos como para a melhoria de produtos existentes, convencionalmente denominada de crowdsourcing - termo cunhado por Jeff Howe e Mark Robinson em 2006 (Howe, 2006) - ainda é pouco explorada.
O conceito de consumer empowerment, um análogo do crowdsourcing com um cunho mais empresarial, reflete também a tendência recente de utilização dos avanços na área de tecnologia da informação para aproximar consumidores dos processos internos da empresa, embora abarque conceitos mais sutis, como o poder do consumidor frente às organizações, os canais e a mecânica de influências, incluindo mídia social e seus efeitos no cenário do marketing, por exemplo (Labrecque et al, 2013).
Embora não possua tanta abrangência fora do campo do software, existem iniciativas relacionadas ao crowdsourcing e consumer empowerment por parte de várias empresas convencionais, entre as quais pode-se citar Dell, Adidas, BBC, BMW, Boeing, Ducati e Muji (Berthon et al. 2007; Ogawa e Piller, 2006; Piller e Walcher, 2006; Sawhney, Verona, e Prandelli, 2005). Algumas empresas chegam mesmo a incorporar esse conceito como base de seu modelo de negócios.
É importante perceber que a mecânica do crowdsourcing é diferente do processo convencional de criação de ideias, e pode não ser aplicável em todos os casos. Segundo Marion e Schreier (2011), a qualidade das ideias originadas através da consulta da base de usuários tende a apresentar um desvio padrão maior do que as ideias apresentadas por profissionais da área de pesquisa e desenvolvimento, marketing e projeto de produtos, ou seja, em geral, as ideias obtidas de forma tradicional costumam ter uma qualidade mais consistente.
Esta característica pode ser um problema caso a empresa não disponha de uma metodologia eficiente para a seleção das ideias. O que se observa é que a média de ambos os processos é, em geral, equivalente. Isso significa que, ao contrário dos profissionais, os usuários tendem a propor muitas ideias de qualidade baixa, e algumas de qualidade excepcional. Na lógica da inovação, essa mecânica é mais adequada, uma vez filtradas as ideias pouco promissoras. O design thinking surge nesse contexto como uma forma de proporcionar à abordagem tradicional um maior grau de inovação, propondo-se a fornecer a profissionais da área ferramentas para que consigam se desvencilhar do modelo ortodoxo de inovação, visando a que sejam capazes de criarem também idéias altamente inovadoras com qualidade média superior a dos usuários, sobretudo quanto à sua manufaturabilidade, uma vez que dispõe de experiência e treinamento para tal. Não obstante, a técnica procura englobar ainda o conhecimento adquirido na prática do desempenho das atividades de concepção de novos produtos atividades de forma a melhorar sistematicamente o desempenho dos profissionais, ajudando na absorção dos conhecimentos gerados.
Silva et al (2011), pioneiro na utilização dessa metodologia no Brasil, busca adaptar a realidade do design thinking ao cenário nacional, apresentando estudos de caso e uma metodologia básica para a geração de soluções inovadoras para problemas reais, colhidos ao longo de sua experiência como consultor.
Em linhas gerais, a abordagem propõe a imersão preliminar no universo do problema, garantindo um entendimento geral do tema, que depois é refinada com a imersão em profundidade, que visa identificar as necessidades dos atores envolvidos, gerando um grande volume de informações a serem sintetizados na fase seguinte, dando ênfase à apresentação visual das informações. Posteriormente, tem-se a fase de ideação, onde ideias são geradas, geralmente com a utilização de ferramentas facilitadoras, como brainstorming, para serem selecionadas na fase seguinte, e transformadas em protótipos, a serem ou não validados. Todas essas etapas são interativas, de forma a permitir que o aprendizado gerado em uma delas seja reutilizado tanto nas etapas posteriores quanto nas anteriores.
Não existem ainda estudos conclusivos comparando o crowdsourcing e os métodos centrados em profissionais para a geração de ideias para novos produtos e solução de problemas, contudo, a tendência de envolver grupos maiores no processo de inovação, além de outros processos chave da organização, em especial os consumidores finais, sobretudo no contexto de empresas dinâmicas, parecem extremamente benéfica, o que não invalida, por outro lado, sua utilização em conjunto com técnicas convencionais, e a necessidade de otimização destas.
A geração de idéias criativas, foi considerada por 150 CEOs como a mais importante qualidade relacionada à liderança para o sucesso de empreendimentos (Carr e Tomasco, 2010), apesar de sua importância essa área ainda não é bem entendida.
Embora já existam novas metodologias baseadas no maior envolvimento de consumidores em potencial, a criação de ideias para desenvolvimento de novos produtos em empresas tem utilizado basicamente a técnica de brainstorming (Faure 2004). Em seu estudo Howard et al, (2010) buscou entender melhor a utilização desta técnica a partir da observação e participação em 15 dessas reuniões no contexto do processo de criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços em um ambiente industrial real. Em contraste com a vasta literatura disponível sobre os aspectos psicológicos e cognitivos da geração de idéias, o trabalho busca identificar estímulos que possam aumentar a qualidade dessas idéias, sob a métrica de sua adequação. Dessa experiência, algumas conclusões interessantes podem ser mencionadas: Em primeiro lugar, quanto à freqüência de geração de idéias, observou-se que ela permanece constante nos primeiros 30 minutos da reunião, decrescendo desde então, a introdução de estímulos pode favorecer o retorno às taxas iniciais de geração de idéias. Apesar de não apontar relações significantes entre os estímulos e a qualidade das idéias geradas, seus impactos na quantidade podem ser benéficos. O estudo aponta também a importância dos minutos iniciais das sessões de brainstorming, levantando que 75% das ideias apropriadas ocorreram nos primeiros 15 minutos de reunião. Além disso, a pesquisa revela que em média 64% dos conceitos aprovados pela empresa é baseados em idéias geradas durante a etapa inicial.
Burroughs et al (2011) analisaram o impacto de incentivos financeiros e treinamento especializado no estímulo ao processo de criatividade, uma vez que são as práticas mais utilizadas na indústria. Uma conclusão interessante é que a utilização isolada de incentivos à criatividade por meio de recompensas, especialmente financeiras, não produz efeitos positivos, chegando até mesmo a diminuir as taxas de criatividade do envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos. Contudo, aliada à treinamento na área, essa quadro é revertido, e esses estímulos passam a ter uma relação positiva com o volume e qualidade de idéias criativas concebidas.
Müller et al, (2009) buscou compreender que fatores sustentam a criatividade em empresas que atuam especificamente no setor criativo, ele analisou os fatores chave que garantem à indústria criativa da Áustria suas altas taxas de inovação quando comparada com setores tradicionais do país. A pesquisa identificou o efeito do tamanho da companhia em seu grau de inovação, identificando maior grau de inovação em empresas do setor criativo com maior número de funcionários, além de apontar também uma relação direta entre a idade da empresa e a quantidade de "imitações de produtos": inovações no contexto da empresa, mas que já são utilizadas em outras organizações. Interessante também é notar o impacto do networking na inovatividade das empresas, tendo o autor identificado maior índice de inovação e eficiência na pesquisa e desenvolvimento conduzidos internamente em empresas que interagem frequentemente com outras empresas da área criativa.
Além disso, um grau elevado de rotatividade também é benéfico para as taxas de inovação. A pesquisa identifica ainda efeitos positivos de empresas inovadoras em toda a economiza vizinha, tanto pela demanda de novas tecnologias quanto pela transmissão e difusão das inovações criadas, e o suporte para inovações de outras áreas. O processo de criatividade deve ser canalizado, de forma a proporcionar a geração efetiva de inovação. No estudo de Somech e Drach-Zahavy (2013) foi investigado o relacionamento entre criatividade e inovação, através da observação de 96 grupos durante o acompanhamento separado do processo criativo e implementação das ideias geradas, prática pouco comum na literatura sobre inovação, que tende a abordar esses processos de maneira unificada (George, 2007). Além disso, os autores utilizam uma abordagem interacional, que leva em conta fatores pessoais, como a personalidade dos componentes do grupo, seus graus individuais de criatividade e experiência na área, em conjunto com fatores situacionais, relacionados ao clima organizacional e à composição do grupo responsável pelo desenvolvimento de novos produtos.
As principais variáveis analisadas foram a heterogeneidade da equipe funcional, características pessoais dos integrantes relevantes à criatividade, criatividade da equipe como um todo, o clima favorável à inovação e a implementação da inovação, levantada através de informações coletadas através de entrevistas com os gerentes sobre o grau de implementação das idéias, um ano após sua concepção.
Os resultados corroboram as hipóteses de que características individuais de indivíduos com personalidade criativa contribuem para a criatividade do time como um todo, assim como a heterogeneidade do grupo. Mais importante, contudo, é a correlação entre o clima para inovação, incluindo aspectos como orientação à tarefas, visão e segurança para a participação no processo criativo e a concretização dessas ideias, que funciona como um catalizador para a efetiva implementação de idéias criativas: Sem eles, o elo entre criatividade e inovação fica comprometido.
A intenção final de qualquer processo de geração de idéias no contexto do desenvolvimento de novos produtos nunca é a obtenção de um grande volume de idéias. Pois por mais promissoras que sejam essas idéias, a totalidade das empresas possui limitações tanto de pessoal quanto de recursos que as impedem de desenvolver um número muito grande de novos produtos concomitantemente. Ao invés disso, o interesse é em um número limitado de idéias de alta qualidade, que possuam as melhores chances de culminar em inovações (Nijstad e De Dreu, 2002). Para tanto, é comum o estímulo a geração de um alto volume de ideias em um primeiro momento, e o posterior refino das mesmas que culminem em um número reduzido de boas ideias avaliadas como possuidoras de alto potencial de inovação. Apesar da importância da fase de seleção de ideias, a maioria dos estudos sobre o tema de estimulo à produção de idéias assume que os participantes estão preparados para identificar e selecionar as melhores idéias automaticamente, o que recentes pesquisas têm demonstrado não ser de modo algum a realidade (Faure, 2004; Putman e Paulus, 2009; Rietzschel et al, 2006).
O processo de seleção de idéias segundo Rietzschel et al, (2006) ainda carece de estudos mais aprofundados a fim de que esse fenômeno seja completamente compreendido, assim como existe necessidade de aumentar a eficiência de técnicas e ferramentas que aumentem a eficiência do processo de seleção de idéias.
Em um estudo realizado com o objetivo analisar a qualidade da seleção de ideias de grupos de brainstorming, os autores concluem que a qualidade das ideias selecionadas é apenas marginalmente superior à qualidade que teriam caso fossem selecionadas aleatoriamente, o que aponta uma forte necessidade de metodologias específicas para aumentar a eficiência deste estágio.
Para melhor compreensão desse fenômeno, é importante observar que há uma forte tendência para a escolha, por parte dos envolvidos no processo, de idéias menos originais, porém mais fáceis de implementar, que acaba prejudicando os níveis gerais de qualidade das ideias selecionadas, e que persiste mesmo após algumas intervenções implícitas no processo de seleção de ideias (Rietzschel et al, 2010).
Os autores investigam duas hipóteses em sua pesquisa, sendo a primeira a falta de critérios objetivos da parte dos membros do grupo quando da seleção das melhores ideias: Essa hipótese foi apoiada pela experiência conduzida, que comparou a performance de seleção de ideias de um grupo que não recebeu instruções explícitas quanto aos critérios a serem adotados, com um grupo que teve critérios explicitamente fixados. A segunda hipótese é de que, devido ao alto volume de ideias geralmente gerados pelas reuniões, uma análise cuidadosa de todas as ideias geradas não está sendo efetuada. Essa hipótese, contudo, não obteve apoio das pesquisas efetuadas, que não encontraram relações significativas entre uma análise mais cuidadosa das ideias disponíveis e a qualidade média das ideias selecionadas.
Independentemente da metodologia usada para entender o ambiente e o mercado, identificar ameaças e oportunidades, e gerar e selecionar a ideia mais promissora para um novo produto, o design do produto em si constitui uma etapa fundamental para o sucesso comercial do mesmo e, especificamente no caso de startups, pode definir o futuro da empresa.
Até mesmo no caso da utilização de técnicas como crowdsourcing e consumer empowerment, à exceção de casos extremos, é necessária a consolidação das contribuições do grupo, em algum momento, na forma de um desenho final do produto. Além disso, tanto quanto as especificações e funcionalidades dos produtos, o apelo estético do mesmo, junto com outros fatores relacionados à soft innovation, exercem influência na qualidade percebida por seus usuários mas, ao contrário dos primeiros, essas influências são muito mais difíceis de se mensurar de forma objetiva.
Nesse contexto, uma abordagem interessante é oferecida por Norman (2004), ao chamar atenção para as características emocionais do design de produtos. Dividindo os elementos dos produtos em três aspectos básicos, que se correlacionam com as três camadas de funcionamento da cognição humana segundo o próprio autor, nova luz é jogada sobre o tema.
Norman (2004), interpreta o design à luz dos processos cognitivos essenciais, uma conclusão prática é que o apelo estético do produto tem impacto em sua utilidade percebida, pelo motivo de que objetos que o usuário considera atraentes o deixam em um estado mais relaxado, e mais propenso a pensar em soluções alternativas e relevar pequenas inconsistências na usabilidade.
Novas formas de marketing vem sendo possibilitadas recentemente pela difusão crescente da tecnologia da informação. Nesse cenário, outros desafios emergem, como a necessidade de integrar intimamente o processo de marketing das empresas, sobretudo iniciantes, com o seu sistema de desenvolvimento de novos produtos (Zhang et al, 2011), e desenvolver processos produtivos para esses novos produtos que sejam capazes de fazer com que sejam manufaturados com margens atrativas de retorno, aos menores custos possíveis. Pela importância desses temas, as potenciais vantagens de sua adoção de forma integrada e as recentes indicações das vantagens competitivas de uma estreita inter-relação desses conceitos com o processo de desenvolvimento de produtos (Zhang et al, 2011), (Marion e Meyer, 2011), optou-se por abordá-los em conjunto neste trabalho
No contexto do processo produtivo os benefícios da integração dos conceitos de industrial design, cost engineering e marketing com o processo de desenvolvimento de novos produtos pode ser melhor entendido à luz do trabalho apresentado por Marion e Meyer (2011), e da pesquisa apresentada por Zhang et al (2011).
Enquanto o primeiro trabalho faz uma análise da importância do industrial design e do cost engineering na eficiência do processo de desenvolvimento de novos produtos em empresas iniciantes. O segundo toma como foco o marketing e as técnicas de industrial design, também em relação ao processo de desenvolvimento de novos produtos, mas centrado no contexto de empresas já estabelecidas no mercado. A pesquisa aponta que os níveis de integração do industrial design e do marketing no processo de desenvolvimento de produtos encontra-se aquém dos níveis ótimos, na opinião dos representantes destes setores nas 133 empresas analisadas.
É opinião dos entrevistados que a necessidade de integração decresce quando o processo de desenvolvimento de novos produtos avança, tendo sua importância máxima na etapa de identificação da necessidade dos consumidores em potencial. A demanda de uma maior integração vem majoritariamente da parte dos gestores do processo de design industrial.
O trabalho de Marion e Meyer (2011) ajuda a entender melhor esse contexto, investigando o papel conjunto da implementação do design industrial e do cost engineering. O autor argumenta que a adoção individual de uma dessas técnicas pode trazer desvantagens para a empresa, enquanto que sua adoção conjunta tem efeitos benéficos tanto na eficiência quanto na eficácia do processo de desenvolvimento de novos produtos. Mais relevante para o escopo desta revisão bibliográfica é a ênfase dada às empresas iniciantes, para as quais pouca literatura sobre o tema existe.
A investigação ocorre com relação a duas áreas em especial: a relação entre o industrial design e o aumento de receitas, através de seu potencial em aumentar a venda de produtos, e o impacto do cost engineering na diminuição de custos.
Entre as principais práticas do industrial design, podemos citar a preocupação com o design e a forma dos produtos como meios de aumentar o apelo de mercado, e o balanço entre forma e função, com o objetivo de gerar um produto diferenciado e com personalidade facilmente distinguível (Cagan e Vogel, 2005; Norman, 2002). Cost enginexering se concentra no entendimento dos custos de produção nos estágios iniciais de desenvolvimento do produto, como forma de minimizar tanto custos diretos quanto indiretos, através da implementação de práticas como identificação dos maiores subsistemas e interfaces que compões o produto (Duverlie e Castelain, 1999).
Como conclusões, pode-se destacar os benefícios do envolvimento de profissionais especializados em industrial design nos estágios iniciais do processo de desenvolvimento de produtos, assim como especialistas em cost engineering, uma vez que 70% dos custos de produto são definidos durantes essas etapas. Além disso, o aprendizado contínuo com relação à cadeia de suprimentos é um determinante essencial da saúde e força de startups.
Um dos principais objetivos do lançamento é testar, na prática, os pressupostos assumidos durante o processo de desenvolvimento de produtos, através da análise dos resultados obtidos pela exposição do produto à situação real de mercado.
As opções consideradas foram, em primeiro lugar, o lançamento por meio de plataformas de financiamento coletivo, através da criação de uma espécie de pré-venda, com o benefício duplo de testar, no contexto nacional, a aplicabilidade desse tipo de empreitada para produtos físicos e a característica de produção puxada pela demanda, uma vez que os produtos são vendidos antes de serem fabricados, permitindo a manufatura apenas da quantidade exata dos produtos eventualmente comprados.
Considerou-se também a exposição em feiras de artesanatos e pequenos produtos inovadores, com a vantagem de menor necessidade de investimento de tempo e recursos em divulgação, e a contrapartida da necessidade de pré-produção de modelos ainda não validade, o que poderia configurar-se em desperdício.
Na tentativa de sintetizar toda a discussão realizada até agora de uma forma visual e de fácil consulta, atualizou-se o modelo, apresentado em estado embrionário, acima. O modelo abaixo, mais completo, e exprime as principais etapas do desenvolvimento de novos produtos discutidas até agora.
Figura 2 Modelo final de desenvolvimento de produtos (elaborado pelo autores)
Considerando a aplicabilidade do modelo a startups não podemos ignorar que um dos fatores mais presente na realidade delas é a escassez de recursos, notadamente a de recursos financeiros. Se isso é verdade em países, como os Estados Unidos, que possuem uma cultura empreendedora bastante sólida e acesso mais fácil a formas de financiamento, fica evidente que no caso brasileiro a situação se potencializa. Assim, é importante que abordemos formas de enxugar o processo de desenvolvimento de produtos dentro dessas empresas, e nesse sentido a análise da filosofia de startup enxuta tem muito a acrescentar.
As mudanças na mecânica de interação entre público e organizações tem gerado nos consumidores uma maior motivação e habilidade para colaborarem com as empresas com as quais se identificam de forma eficiente, além de proporcionar meios para que cruzem a linha e passem, com o mínimo de suporte externo, a desenvolverem produtos e soluções, com benefícios mútuos para ambas as partes envolvidas. Este estudo buscou apresentar fatores que envolvessem uma visão sistemática do processo de desenvolvimento de novos produtos sob a ótica dos temas de interesse, com o intuito maior de identificar o conjunto de práticas que conferissem maior eficiência a esse processo no contexto de pequenas empresas em seus estágios iniciais.
O presente trabalho buscou desenvolver uma metodologia para o processo de desenvolvimento de produtos, tomando como base o estado da arte da literatura disponível, de modo a adapta-la à realidade brasileira, particularmente com no desenvolvimento de produtos físicos baseados em inovação criativa. O viés natural adotado foi o do desenvolvimento de produtos em ambientes com extrema incerteza, partindo do pressuposto da escassez de recursos, tanto financeiro quanto de mão de obra, das organizações envolvidas.
De modo geral, pode-se concluir que a necessidade do fomento à pratica da inovação, com a utilização plena de todos os mecanismos possíveis, em todas as esferas do país, como forma de impulsionar a economia para a produção de bens e a prestação de serviços com maior valor agregado, passo essencial para uma economia nacional verdadeiramente sólida e sustentável.
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1. Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET/RJ, Brasil. Email: magdalauri@gmail.com
2. Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET/RJ, Brasil. Email: paulamichelle_4@hotmail.com
3. Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET/RJ, Brasil. Email: tesserato@hotmail.com